济南新城能源发展有限公司薪酬体系建设方案

济南新城能源发展有限公司薪酬体系建设方案目录BRIEFCONTENTS01/薪酬体系建设思路03/薪酬体系构建方案05/薪酬动态管理方案02职位体系构建方案/04浮动工资设计方案/06员工套等入级方案/-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------薪酬体系建设思路01薪酬体系建设目标薪酬设计必须体现出三大原则内部公平性、外部竞争性、和自我公平性薪酬并不是越高越好，薪酬的边际效益呈递减效果后，薪酬激励的有效性会逐渐消退企业目标薪酬优化并不能仅追求薪酬总额更须体现出薪酬结构、激励性、薪酬调整等多方面的平衡薪酬是企业支出的一种成本，因此薪酬不能过高在工资总额可控的条件下，全面丰富激励手段，强化绩效结果对薪酬的影响。依据新城能源未来的战略方向，薪酬向稀缺性人才、关键职种倾斜，根据新城能源对外部人才引进的需求，以工资总额实际情况支付薪酬明确新城能源付薪理念，按照职位对组织的贡献程度，职务等级等级，依据个人能力确定行员等级标准，能力等级变化，薪酬变化。依岗付薪，能变薪变战略牵引，按需定薪绩效导向，激励到位薪酬体系建设的总体原则0101薪酬体系建设流程员工套等入级方案设计薪酬动态管理方案设计浮动工资方案设计职级体系建立23确定薪酬中位线设计薪酬带宽、级差、重叠度划分薪档薪酬科目构成固定薪酬/目标变动薪酬比例绩效工资分配方案年度奖金包计算方案年度奖金分配方案薪酬体系方案设计建立职级体系14常规调薪非常规调薪5薪酬套改原则套等模型员工定薪规则职位体系构建方案02职级体系建设的目标形成一套基于职位价值体系的、科学合理衡量员工贡献的、支持员工有序流转和长期职业发展的规范管理体系。为薪酬管理、绩效管理、人才培养与发展等人力资源管理工作提供基础依据。纵向有深度横向有宽度晋升有标准发展有空间搭建职业生涯发展通道双通道02职级体系建设流程职务工资制工作分析标杆案例研究职务层级梳理第一步第二步流程第三步第四步适用范围职级体系构建国有企业岗位工资制工作分析岗位价值评估职位矩阵梳理职级体系构建民营企业/国有企业本次职级体系构建方案02案例研究——兄弟公司实习生应届毕业生科员部长助理副部长副总经理部长总经理董事长初级中级高级总工副总工管理通道技术通道02案例研究——国家公务员职务职级并行管理办法新法将旧法中由8个层级组成的“非领导职务序列”扩展为或拉伸为由12个层级组成的“职级序列”，推行职务与职级并行的双通道领导职务：根据宪法、有关法律和机构规格设置职级序列：根据公务员职位类别，又分为：综合管理类、行政执法类、专业技术类。对于领导职务序列、职级序列都有了明确的对应关系对于职级升降的标准和程序也进行了明确规定领导职务序列职级序列综合管理类职级序列专业技术类职级序列行政执法类职级序列国家级正职国家级副职省部级正职省部级副职厅局级正职一级巡视员一级总监厅局级副职二级巡视员二级总监督办县处级正职一级调研员一级高级主管一级高级主办二级调研员二级高级主管二级高级主办县处级副职三级调研员三级高级主管三级高级主办四级调研员四级高级主管四级高级主办乡科级正职一级主任科员一级主管一级主办二级主任科员二级主管二级主办乡科级副职三级主任科员三级主管三级主办四级主任科员四级主管四级主办一级科员专业技术员一级行政执法员二级科员

二级行政执法员02案例研究——美的集团职级体系职等MP职级管理平台事业部公司职等职级业务支持22M8董事会主席

22

21M7CEO

21

20总裁总裁

20

19M6副总裁

19

18总监

副总裁/总经理

18

17M5副总监部长总经理17

16

16P6首席XX师高级专家15M4高级经理高级经理部长151414P5高级XX师高级专员13M3经理经理经理131212P4中级XX师中级专员11M2高级主管高级主管高级主管111010P3初级XX师初级专员9M1主管主管主管988P2XX师专员7

76

6P1助理XX师助理5

54

4

3

3

2

2

1

1

02职层职级集团公司二级企业管理序列（M）专业序列（P）管理序列（M）高层11集团领导班子10集团高管首席官9资深专业总监中层8集团部门正职高级专业总监属下企业正职7集团部门副职专业总监属下企业副职主管层6集团部门助理资深专业师5集团高级主管高级专业师4集团主管专业师职员层3集团一级职员2集团二级职员集团高级职员集团职员1集团三级职员集团助理职员案例研究——某国企职级体系02职级体系建设方案在案例研究的基础上并结合外部标杆企业通行做法，建立适合于新城能源的职级体系。职级管理序列层级管理职位专业序列层级10M6董事长

9M5总经理8M4副总经理7M3部门总监高级经理6M2部门经理经理高级主管5M1部门副经理专家4主管3

高级2中级1初级02专业序列层级定义对应角色职级通道流程与方法独立工作与指导了解与把握领军者首席对业务流程有全面、深刻的理解，能够对业务流程的深层次问题或潜在问题提出改进方法。可指导各领域的有效工作。对本专业全领域以及相关领域有全面精深的了解。能够对本体系系统架构或体系进行顶层规划和系统改进。权威专家权威对业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察某一业务领域中业务流程存在的深层次问题或遇见其潜在的问题。能熟练地完成大多业务领域的工作任务，可以独立指导多个业务领域有效地运行。对本专业大多数领域管理体系有全面精深的了解。能准确把握该体系各组成部分之间的相关性。能发现该体系中存在的一些问题，并提出系统的改进建议和整体规划。专家专家熟知业务流程，能够准确执行相关程序和方法，并对流程中发现的一般问题进行判和处理。能熟练地完成大多业务领域的工作任务，可以独立指导某个领域有效地运行。对本专业的某一领域管理体系有全面精深的掌握。能准确把握该体系各组成部分之间的相关性，并引领系统改进和整体规划。熟练经验者资深熟知业务流程，能够准确执行相关程序和方法，并发现流程中的一般问题。能够独立地、熟练地完成某个业务领域内的全部工作，并能组织和指导他人完成工作。熟知业务流程，精通或熟练掌握与业务领域相关的程序方法、工作规范和企业规章制度，并能准确执行、使用业务规范。高级了解主要业务流程，能按照业务流程要求，完成某一模块的工作，并能理解本业务领域内发生的改进和提高。在有适当指导的情况下，能够完成工作，有多次独立工作的经验。熟知业务流程，熟练掌握与业务领域相关的程序方法、工作规范和企业规章制度。有经验者中级了解主要业务流程，并能按照业务流程要求，在指导下独立完成某一模块的工作。在有适当指导的情况下，能够完成某一业务模块的工作。全面了解并熟悉本业务领域内的相关规范及企业的规章制度、政策。初做者初级初步了解与工作相关的基本业务流程，并能按照业务流程要求，在指导下完成操作、执行类工作。在他人密切指导下，可在单一业务模块内开展操作、执行类工作。基本了解与本职工作相关的基本工作规范和基本的规章制度、政策。薪酬体系方案设计了解用户需求及项目信息定制个性化供能方案进行供能方案会审签订合同工程施工工程验收供能服务03薪酬模式薪酬结构优点适用对象年薪制基本年薪+绩效年薪个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升公司高管岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+年度奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升除高管之外的所有岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑用于公司紧缺，但现有薪酬制度下的工资水平和形式不能满足于聘用者需求的人员。薪酬模式选择03薪酬调研结果职级10P25P50P75P90P1667507350084750960001027502795008962510650012337513350039750011437514250017062518750041162501365001702502040002242505138000161625201000240375264000616387519256324037528818831687571965002336252955003573753945008240000290625375000459375510000928350034087543650053212558950010332250393000494250595500656250薪酬调研名录启航公司山东能源集团济南分公司山东兴源热电设计有限公司山东普瑞普勒能源科技有限公司薪酬统计口径：年度现金收入总额=基本工资（岗位工资）*12+绩效工资*12+年度奖金03薪酬水平确定设计原则薪酬水平市场定位选择体现公司的薪酬导向。全薪市场定位选择既要考虑薪酬水平是否具有足够的竞争力吸引市场上的优秀人才、激励与保留行内的关键人才，还要考虑公司的整体薪酬成本。了解用户需求及项目信息定制个性化供能方案进行供能方案会审签订合同工程施工工程验收供能服务多采用领先型或跟随型薪酬策略。多采用跟随型薪酬策略。多采用跟随型薪酬策略。一般为跟随型或滞后型薪酬策略。初创期成熟期衰退期成长期规模职级薪酬水平1050P950P850P750P650P550P450P350P250P150P等级123456789级差带宽173800779008210086200904009460098700102900107000

45%289800948009990010490011000011510012010012520013020021.0%45%310930011550012160012780013390014000014620015230015850021.0%45%413310014050014800015550016300017050017800018550019290021.0%45%516200017110018020018930019840020750021660022570023480021.0%45%619710020820021930023040024150025260026370027480028590021.0%45%723990025340026690028040029390030740032090033440034790021.0%45%829200030840032490034130035770037410039060040700042340021.0%45%935540037540039540041540043540045540047540049540051540021.0%45%1043260045690048120050560052990055420057860060290062720021.0%45%03薪酬表设计大步迈进：任职资格能力等级调薪初任级基本胜任胜任级完美胜任卓越级突出贡献小步慢跑：年度绩效调薪年度现金收入总额=基本工资（岗位工资）*12+绩效工资*12+年度奖金，不含超额利润奖和津补贴03薪酬科目固定工资（月度发放）绩效工资（月度发放）年度奖金津补贴（月度发放）以岗位价值为基础，通过考勤等因素进行调节依据公司及个人目标完成情况及工作表现、目标达成情况进行发放依据可量化的标准进行奖励特定情况保障作用激励+保障作用激励作用保障作用03薪酬科目构成序列子序列薪酬模式固定部分浮动部分津补贴岗位工资绩效工资年度奖金超额利润奖M（管理）高层年薪制√√√√√S（营销）中层岗位绩效工资制√√√√√P（专业）专业类岗位绩效工资制√√√√（部分）√03薪酬结构划分序列子序列薪酬模式月度发放部分年度发放部分岗位工资绩效工资年度奖金M（管理）高层年薪制40%60%S（营销）中层岗位绩效工资制60%20%20%P（专业）专业子类岗位绩效工资制50%30%20%津补贴、超额利润奖励不占比例，超额利润奖根据实际情况进行发放。浮动工资设计方案04高管人员绩效年薪方案高管绩效年薪=绩效年薪目标值×个人年度绩效系数×公司绩效系数高管个人年度绩效系数公司绩效系数个人绩效等级优秀（A）良好(B)称职(C)基本称职(D)不称职(E)绩效系数1.110.90.70.5组织绩效等级优秀良好一般待改进调节系数1.110.80.6按照绩效年薪的50%进行发放，年底根据绩效考核一次性兑现。04部门经理及员工绩效工资方案员工绩效工资=员工绩效奖金目标值×员工季度绩效系数×组织绩效调节系数员工季度绩效系数组织绩效调节系数个人绩效等级优秀（A）良好(B)称职(C)基本称职(D)不称职(E)绩效系数1.110.90.70.5组织绩效等级优秀良好一般待改进调节系数1.110.80.604部门经理及员工年度奖金方案员工年度奖金=员工年度奖金目标值×员工年度绩效系数×公司绩效系数员工年度绩效系数公司绩效系数个人绩效等级优秀（A）良好(B)称职(C)基本称职(D)不称职(E)绩效系数1.110.90.70.5公司绩效等级优秀良好一般待改进调节系数1.110.80.604超额利润奖金奖金包计算方案基本条件1．公司中长期发展目标明确，年度计划利润不低于0；2．建立了规范的财务管理制度，近三年没有因财务、税收等违法违规行为受到行政、刑事处罚。计算公式超额利润率（X）X＜10%10%≤X＜20%20%≤X＜30%30%≤X＜40%40%≤X计提比例10%15%20%25%30%超额利润奖=超额利润×计提系数，其中超额利润=实际利润-目标利润；目标利润以经过公司董事会审核通过的利润额度为依据；实际利润以年度审计报告为准，但下列情形原则上应剔除：当年度重大资产处置等行为导致的本年度非经营性收益;并购、重组等行为导致的本年度利润变化；会计政策和会计估计变更导致的本年度利润变化;外部政策性因素导致的本年度利润变化;公司薪酬与考核委员会认为应剔除的利润。人员范围1．4职级及以上人员；2．个人年度绩效考核结果在称职及以上人员。04超额利润奖分配方案总量个量个人超额利润奖=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数奖金基数=超额利润奖总额/∑获得分配条件的个人奖金系数×个人年度考核考核系数职级45678910个人奖金系数1.21.451.822.53404超额利润奖约束条件约束内容公司高管团队分配额度不超过总额度的30%。公司高管个人分配额度不超过其年薪的40%。当公司高管个人分配额度超过其年薪的40%时，企业负责人个人分配额度为其年薪的40%，部门经理及以下员工需重新计算新的奖金基数。超额利润奖在年度考核完成后按照70%、30%的份额分两年延期支付。公司终止实施条件1、公司当年出现亏损;2、公司出现重大风险事故、重大安全及质量事故或违规违纪等情况;3、出现主审会计师事务所对企业年度财务报告出具保留意见、否定意见、无法表示意见等非标准审计意见或其它对财务信息公允性产生重大影响的情况;4、经营性现金流为负或者对企业日常经营活动开展产生重大负面影响的情况。个人终止实施条件1、违反公司管理制度受到重大处分;2、因违纪违法行为受到相关部门处理;3、对重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有责任;4、本人在年度超额利润奖金具体分配方案公示前提出离职或者个人原因被解聘、解除劳动合同;5、公司绩效委员会认为其它不得继续参与超额利润分享兑现的情况。薪酬动态管理方案0505普调调薪为保证薪酬外部竞争性、并确保薪酬策略符合公司发展战略，公司可根据经营发展需要、经济效益与社会经济变化等因素对薪资标准（薪酬表的中位值）适时做出年度普调（包括调增或调减）。普调的幅度需要根据各项相关指标测算确定。主要考虑指标如下：▪宏观经济因素：CPI消费者物价指数、政府规定最低工资水平、行业指导工资价等；▪行业薪酬水平：银行行业薪酬水平调整、重要竞争对手薪酬调整；▪公司经济效益：全公司净利润指标、人工成本占营业收入比等因素；▪公司发展战略：公司业务扩张战略调整、公司风险控制战略调整等。宏观经济因素公司经济效益公司发展战略行业薪酬水平公司年度薪酬普调05绩效调薪根据员工年度绩效考核结果对员工所处档级进行调整，最终实现薪酬的调整。具体办法如下：公司每位员工拥有个人“调薪积分库”，员工根据个人年度绩效考核结果，对照“积分对应表”确定本年度获得的调薪积分，并加入个人调薪积分库。年度绩效考核结束后，员工依据个人调薪积分库中的分数，参照薪酬档级调整标准进行档位调整。绩效等级绩效积分应用建议A3分积分达到5分，薪档上调一档（晋级积分随即从个人累计积分中扣除）B2分C1分D-1分积分达到-4分，薪档下调一档（下调积分随即从个人累计积分中扣除）E-3分05任职资格调薪任职资格等级晋升时的薪级调整原职级对应的薪级新职级对应的薪级C薪级D薪级B薪级A薪级C薪级D薪级B薪级A薪级