安永-锦江集团管理规划项目-14-全面薪酬体系优化(P94)-2014

杭州锦江集团管理体系规划和实施集团及开曼铝业薪酬体系优化2014年07月目录4附录1薪酬设计范围及数据厘清3薪酬体系优化设计2薪酬理念及体系优化方法步骤本项目的优化重点全面现金薪酬全面激励体系包括与工作相关的方方面面的内容，薪酬是员工全面激励的一部分，包括固定薪酬、短期激励以及长期激励，本项目的优化重点为固定薪酬与可变薪酬构成的全面现金薪酬。工作内容挑战性多样性自主性工作氛围与环境同事关系工作氛围工作条件

与生活的平衡发展前景个人成长培训晋升空间价值观的认同福利补贴对家人的关怀公司福利薪酬与奖励固定薪酬现金津贴平衡各岗位之间工作带来的差异以人为本，满足员工特性化需求月/季/年度以现金形式发放的各项津补贴基本工资体现岗位价值与人才的基本能力水平保障员工基本生活月度发放的基本岗位工资固定奖金如十三薪绩效奖金激励员工努力工作，提升业绩年度工作绩效考核发放的奖金团队奖金牵引员工的工作行为，注重团队合作按照团队完成特定工作的情况予以奖励股权激励通常赋予中高层经营者企业经营者能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险以股权的形式给予企业经营者一定经济权利可变薪酬长期激励特别奖励鼓励员工在某一特殊领域内的突出贡献体现企业文化与价值观非常态化奖励，如突出贡献奖、总经理特别奖等奖励薪酬数据说明集团本部开曼铝业数据时效使用口径现金薪酬构成数据时效使用口径现金薪酬构成

年绩效奖金月发工资：按月发放，共12个月，体现岗位价值年度绩效奖金：年终一次性发放，体现公司业绩与员工个人绩效表现

年终奖月发标准：按月发放，共12个月，体现岗位价值年终奖：年终核算剩余工资总额，一次性发放，与公司业绩、个人绩效关联不大年收入

年绩效奖金

年收入

年终奖

月基本工资月加班工资月考核工资

年终奖全面现金薪酬固定薪酬浮动薪酬全面现金薪酬固定薪酬浮动薪酬

采集并使用集团总部2013年末薪酬信息（五险一金缴纳前的个人税前收入）采集并使用开曼铝业2014年4月末薪酬信息（五险一金缴纳前的个人税前收入）

岗位技能工资

市场数据为专业公司对于位于包括杭州在内的二线城市126家化工、造纸及铝业公司2013年薪酬数据的调研结果集团总部薪酬发放形式部门类型部门月度标准工资月度预发工资月度业绩工资年终奖职能部门-非市场化办公室财务管理部人力资源部战略投资部监察部工程管理公司专业公司-市场化经营贸易公司设计院物资经营公司法律事务所信息中心造价审核事务所职能部门每月发放标准工资，为固定薪酬；年终发放年终奖，为浮动薪酬市场化部门分两类：一类有固定的月度预发工资，具有保障性质，为固定薪酬；年终核算绩效发放年终奖，为浮动薪酬一类没有固定月度预发工资，无固定薪酬；每月根据业绩表现发放月度业绩工资，年终核算绩效发放年终奖，都是浮动薪酬目录4附录1薪酬设计范围及数据厘清3薪酬体系优化设计2薪酬理念及体系优化方法步骤付薪理念和薪酬策略绩效与企业竞争优势提升：有效并紧密承接公司的绩效考核工作，通过分配激励政策，调动各方积极性，全面提升公司核心竞争力，达到效益与效率的最大与最优人才激励：通过以岗定型，以能力定薪，以业绩定薪，起到有效吸引、保留与激励人才的作用，保证内部分配的公平性，体现业绩导向内部公平，建立集团的岗级体系，明确薪酬组成部分，以岗定薪，纵向应体现岗位价值与员工能力的差异，横向可交叉比对，通过宽带薪酬适应锦江扁平化的组织结构，体现对于员工能力的认可

市场视角行业人才竞争财务视角人力成本对股东带来的机会与风险员工视角整体薪酬对员工的价值战略视角整体薪酬与战略的链接度业绩导向，以业绩定薪，体现成果导向，多劳多得，效率优先，并在此基础上兼顾公平收益分享,共同发展：对于员工的突出贡献，通过共享价值创造成果的形式，实现企业与员工的双赢市场导向：根据行业市场薪酬水平和企业效益，整体上明确不低于市场50分位水平的定位，激励资源向技术骨干、管理骨干等优秀人才倾斜，可定位在市场75分位，确保企业薪酬在人才市场上的竞争力财务可控：总体薪酬成本不应超过公司财务的可承受范围；以工资总额的方式控制住整体薪酬成本付薪理念与薪酬策略应与集团经营战略紧密衔接，起到有效吸引、激励并保留核心人才的作用，兼具内部分配的公平性以及外部市场的竞争力，同时体现业绩导向，达到财务成本可控及价值产出的最大化现金薪酬优化方法与步骤付薪理念和薪酬策略定水平搭结构确定薪酬组合设计可变薪酬测算薪酬成本建立薪酬管理机制对标市场岗位以现有的集团本部及开门岗级体系为基础，与外部市场的通用岗级体系进行匹配在岗级匹配的基础上，根据职能序列，匹配具体的岗位，并分析薪酬水平对标市场，定位薪酬水平根据岗位级别，搭建全面现金薪酬的薪酬结构根据岗位等因素明确各岗位的固定薪酬与变动（绩效）薪酬占比设计可变薪酬与绩效的挂钩方式以及相应的管理机制v现金薪酬优化以锦江集团的付薪理念及薪酬策略为指导，综合考虑锦江集团现行的薪酬管方法与实践，设计一套逻辑清晰、便于管理与沟通的薪酬体系，有效体现公司的薪酬导向，通过薪酬杠杆撬动公司业绩的提升嵌套计算按照新的薪酬体系现有员工的薪酬成本，明确向新的薪酬体系的过度方式考虑锦江薪酬管理实践，建立相配套的薪酬管理机制目录4附录1薪酬设计范围及数据厘清3薪酬体系优化设计2薪酬理念及体系优化方法步骤集团本部及开曼铝业分别设计了与自身业务相适应的岗级体系，

集团整体尚未形成统一的岗级管理体系锦江集团岗位标准岗位等级薪级岗位管理系列专业系列一级13总经理二级12副总经理11职能总监、

董事会秘书高级专家三级10中心主任9中心副主任专家四级8部门经理7部门副经理资深专员五级6主管5高级专员4六级3专员2初级专员1初做者

（含应届毕业生）岗位序列：分为管理序列与专业序列岗位职级：分为6大岗级，13薪级使用情况：未公开发布，仅限于集团人力资源部内部使用，多应用于新入职员工薪资标准确定岗位序列：没有明确的岗位序列划分岗位职级：分为6大岗级，18薪级使用情况：在开曼铝业使用，应用于员工薪资标准确定，并于2014年初开始执行开曼总公司岗位工资标准岗位等级岗位工资标准（区间）1级2级3级一级公司领导

二级部门经理、

分厂厂长、

分公司经理10-1313-1616-20三级主（副主）任、

部门副经理8-1010-1212-15四级技术员、专工、

主（副主）管、电厂值长400050006000五级值长、班长、科员250035004500六级主操、操作工、检修工200025003000辅助操作工150020002500在进行外部市场薪资水平对标之前，充分了解借鉴外部广泛使用的岗级体系，为岗级匹配打下基础最高管理层总监中国区总经理、事业部主管、大型集团的职能主管对某一业务部门或主要的职能部门的短期和长期的经营决策起着重要的作用；指导和协调跨部门的活动；制定业务部门或主要职能部门的政策；对业务部门或主要职能部门的目标的实现负有重大责任中级管理人员作为第一线的管理人员，管理一个主要部门的活动，制定部门目标、政策、工作程序；或领导对公司的目标的实现具有重要意义的大型项目制定和诠释公司层面的政策，组织公司层面的跨业务部门的项目，影响公司的总体发展方向，对公司的目标实现负有重大责任集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立的大型公司，

事业部中的最高管理者主管/高级专业技术人员负责某一次级部门或团队的日常管理，监管员工的工作，考核绩效等，或在这个等级上的员工虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术或专业知识上的指导，也有可能领导小型项目销售总监、财务总监、人力资源总监

事业部总经理、高级人力资源经理、高级生产经理、分公司总经理生产经理、人力资源经理、财务经理、工程经理销售主管、高级销售代表、高级工程师专业技术人员独立贡献者（指不具备有人员管理职责的员工），受到主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识的技能市场专员、销售代表、工程师、人力资源专员、会计一般职员一般指行政及辅助功能的员工，或是生产部门的具备一定高难技术的工人，以及负责生产线一线管理职责的人员人事助理、财务助理、技术工人前台手工操作人员流水线作业操作，完成已确定工序的日常工作，受直接的监督，遵照指示办事，工作往往是重复的熟练工、仓库搬运工、勤杂工高级经理市场岗级标准典型岗位市场岗级充分分析外部岗级与锦江集团内部岗级间的关系，明确内外部岗级对应关系，并进一步匹配各职能条线的岗位集团本部开曼铝业以ＨＲ为例决策管理层二级总监高级经理三级中级管理人员四级主管/高级专业技术人员五级专业技术人员六级一般职员手工操作人员副总经理、总监（参与总经理办公会议）职能总监一级部门经理、

高级专家二级部门经理、

专家主管、资深专员专员/高级专员文员/初级专员清洁工/勤杂工一级二级三级四级五级六级总经理、副总经理部门经理、分厂厂长、

分公司经理主（副）主任、

部门副经理技术员、专工、主（副）主管、电厂值长值长、班长、科员主操、检修工集团人力资源部总监人力资源部经理招聘与配置经理注：总经理设为0级，不在此薪酬体系内操作工主要集中于工厂，初级专员多适用于新入职人员最高领导层总经理现状未来一级七级操作工、辅助操作工目录4附录1薪酬设计范围及数据厘清3薪酬体系优化设计2薪酬理念及体系优化方法步骤集团总部外部市场对标术语-市场定位中的分位值名称定义百分位指针对数字分布的一种定位标准，即某一特定百分比的数据均低于该值25百分位25分位值是一组数据中处于较低位置的数值,分别有25%的数据低于该数值和75%的数据高于该数值中位值50百分位数，指居中数值，即分别有50%的数据高于或低于该数值。它把整组数值分为两个部分75百分位指一组数据中位于75%位置的数值,分别有75%的数据低于该数值和25%的数据高于该数值90百分位指一组数据中位于90%位置的数值,分别有90%的数据低于该数值和10%的数据高于该数值平均值所有数值的总和除以提交数值的单位总个数50分位/中位值75分位25分位1234567891011集团本部薪酬体系优化覆盖现有职能部门与专业公司，共采集到104个薪酬样本，其中1-2级数据缺失，3级仅有3个薪酬样本岗级办公室财务管理部人力资源部战略投资部监察部工程管理公司法律事务所经营贸易公司设计院物资经营公司信息中心造价审核事务所总计占比012311133%4113166%53333713523029%611181212415176260%7111%8222%总计182236283442347104100%占比17%21%3%6%2%8%3%4%4%22%4%7%注：0级（总经理）与1-2级没有薪酬数据，8级（操作工）主要集中于工厂，7级（初级专员）多适用于新入职人员，均不在薪酬对标范围内收集到的截止到2013年底集团总部104名员工的薪酬数据，具体人员在级别与部门中的占比如下，职能部门59人，占比57%，包括办公室、财务管理部、人力资源部、战略投资部、监察部五大部门，及工程管理公司专业公司45人，占比43%，包括法律事务所、经营贸易公司、设计院、物资经营公司、信息中心、造价审核事务所七大部门级别上看，人员集中于6级和5级，占到收集到数据的89%由于职能部门与专业公司的薪酬构成、计算方式及在一些级别的薪酬水平存在较大差别，将分别进行市场薪酬对标注：财务管理部融资人员收入核算方式与职能部门不同，不在此对标范围内专业公司采用市场化的薪酬方式，薪酬直接与员工完成的工作量挂钩，按照个人或团队完成工作量的多少计算出个人或团队薪酬职能部门采用基本工资与年度绩效奖金的方式，并规定了不同级别人员基本及可变薪酬的比例专业公司及职能部门在不同级别的工资存在较大差异，如在级别3，专业公司超出职能部门60%.单位：千元职能部门低级别员工薪酬水平与市场持平，高级别员工落后于市场锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位注：财务管理部融资人员薪酬核算体系与职能部门其他人员不同，故不在此分析范围内单位：元低于市场75分位5%高于市场50分位7%低于市场25分位16%数据不完整，现有数据低于市场25分位45%职能部门与市场薪酬逐一对标，综合办公室、战略投资及人力资源部整体低于市场，工程管理公司略低于市场，而财务部、监察部则高于市场整体低于市场整体高于市场财务部可能由于一人多岗，公司整体水平高于市场远远高于市场的样本为融资岗位，实施市场化薪酬，不参加综合的薪酬比较中专业公司低级别员工薪酬水平领先于市场，高级别员工落后于市场专业公司人员在入职时虽然级别不同，但在入职后均采用市场化的与工作量挂钩的方式，薪酬与工作量相关性大，而与岗级相关性小因此没有薪酬随着岗级提升而相适应幅度提升的情况，没有完全体现出岗级间的差异注：收集到的专业公司人员只分布在6级到3级，且只有1个3级人员，故不放在整体趋势分析中高于市场75分位14%高于市场75分位5%低于市场25分位1%单位：元锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位专业公司与市场薪酬逐一对标，物资公司与法务部均存在薪酬分配在岗级间较为平均的情况，且反映各部门薪酬均不同程度高于或靠近市场薪酬高位注：市场没有单独的造价事务岗位数据，所以没有具体比较物资经营公司在6级低于市场岗位均为相对后台岗位，如助理、供应链管理专员综合考虑锦江集团的付薪理念、薪酬现状以及集团扁平化的管理要求，建立与锦江集团本部发展所需要的薪酬体系以岗定级：基于岗级与贡献设置不同薪级，薪级间差距体现岗级间的价值差异，实现内部公平以能定薪：可考虑员工能力评定薪酬，鼓励员工学习，提升个人能力水平以绩定薪：基于绩效考核结果，评定员工薪酬，多劳多得，鼓励高绩效表现的员工行为明确集团总部“小而精”及扁平化的组织模式小总部决定了组织扁平、岗位少，相应的高端人员晋升机会少按照岗位岗级不同，构建不同薪酬体系，提倡高能力与高绩效，多劳多得制定与市场目标值相匹配的全面薪酬结构设定宽带薪酬适应扁平化组织足够宽的薪酬区间可满足人员薪酬增长的需求灵活处理岗位调动通过员工年度调薪的方式给予员工收入上的增长吸引专业人才，符合集团本部定位并发挥作用职能部门低于市场，不利于专业人才吸引与保留建立定期薪酬结构回顾机制，确保薪酬整体的进展力组织变革过程中将涉及大量岗位调整新旧岗位间薪酬调整难度较大建立科学的人员调动管理制度，明确人员调动的定薪原则暂时没有建立基于岗位的统一的薪资管理体系员工薪酬受谈判能力影响，容易产生不公平感和员工冲突实行保密薪酬制度建立透明公平的绩效考核程序集团发展要求及薪酬现状面临挑战设计考量所需配套机制宽带薪酬的付薪理念岗位级别锦江当前全面现金薪酬市场

定位市场全面现金薪酬薪酬体系设计薪酬比率最低值T1（25%ile）中位值T2(75%ile）最高值带宽1市场

75分位1,926,8091,483,4001,928,400

2,373,3002,818,3003,263,300120%123%21,225,739801,8001,042,400

1,282,9001,523,5001,764,000120%105%3373,128771,162433,400563,500

693,500823,500953,500120%90%4360,475379,460234,300304,600

374,900445,200515,400120%99%5197,076199,487135,100168,900

202,700236,400270,200100%102%6128,202市场

50分位100,07573,10091,300

109,600127,800146,100100%109%754,99954,70339,50049,400

59,20069,10079,000100%108%830,60032,37021,40026,700

32,00037,40042,700100%99%保证公司对核心人才的吸引与保留，在人才市场上增加竞争力，管理、专业、技术类人员采用领先战略，定位在市场75分位,较低级别员工采用跟随战略，定位在市场50分位，设置较宽的薪酬宽幅，在以岗定薪的基础上，综合考虑员工能力与绩效表现，鼓励员工在岗位上不断提升能力，增加薪酬弹性对标外部市场、以岗定薪，全面现金薪酬在低级别锚定市场50分位，在主管及高级技术人员级别锚定市场75分位，贯彻集团薪酬理念，增强薪酬竞争力注：薪酬比率=薪酬体系设计中位值/市场全面现金薪酬优化后的集团总部薪酬结构示意中位值最大值最小值T1T2单位：元5（T2至最大值）薪酬宽带中位值最大值最小值T1T2薪酬目标区间能力/潜力绩效表现4（中位值至T2）3（中位值）2（中位值至T1）1（T1至最小值）远远超过职位说明书列明的相关任职要求。非常资深，能够成为本职位工作范畴的导师职位任职时间持续为前10%表现者>10年在职位说明书列明的相关任职要求之上能够承担超越本职位要求的职能持续为前20%表现者>6年<=9年100%符合职位说明书列明的相关任职要求持续达到绩效要求>4年<=6年80%符合职位说明书列明的相关任职要求,需要进一步发展以达到100%胜任的水平基本达到绩效要求3年<=4年刚开始从事这个职位，还需要学习在绩效期望之下0-2年宽带薪酬灵活性较强，在使用过程中需要制定相应的标准，综合考虑员工的能力、潜力，绩效表现与任职时间等因素定薪，避免薪酬大幅增长宽带薪酬充分考虑人员能力，在引入外部人员及员工晋升时，在参考标准的同时，比较引入人员与现有人员能力及薪酬，综合考虑给新任职员工定薪合理分配全面现金薪酬，建立多元的可变薪酬体系，充分发挥薪酬的激励效用，贯彻绩效导向的薪酬理念由于不同的人才群体达成绩效、绩效考核的特点不同以及对于公司整体绩效的影响各不相同，建议区别群体，建立不同的可变薪酬体系,员工群体可划分为职能管理类、经营业务人员以及市场化专业类。办公室集团总部人力资源部战略投资部流程与系统创新部财务部风险管理部技术管理部生产运行管理部经营贸易公司锦联管理小组工程公司化工事业部集团总部职能部门（除财务融资）项目管理小组、工程公司中进行工程项目管理以及下属专业公司中行使监督管理职能的员工经营贸易公司中后台人员职能管理类集团财务部中的负责融资人员工程公司下属专业公司中的市场化岗位市场化专业类经营贸易公司中的业务人员经营业务类注：经营贸易公司不在梳理范围采用较市场激进的可变薪酬占比设计，强化激励效果，岗位职级越高，浮动薪酬占比越大低浮动高浮动基层员工高层管理级别市场50分位

固定工资占比集团总部人员薪酬组成固定薪酬可变薪酬172%40%60%271%40%60%381%60%40%484%60%40%586%60%40%686%60%40%784%较低低级别员工可实行13薪（少数优秀员工可考虑14薪）

年终绩效考核后发放880%固定薪酬以月基本工资的形式按月发放可变薪酬部分按照员工的等级采用不同的考核发放方式1-2级员工：60%的可变薪酬采用年度考核，年度发放的方式3-6级员工，采用季度、年度考核方式，可变薪酬的60%以季度奖金的方式月度发放，40%以月度奖金的方式发放7-8级员工：采用年度考核，发放13或14薪的方式职能管理类市场化专业类低浮动高浮动业务后端业务前端经营业务类经营业务人员采用1经营提成的方式，调动员工的工作积极性和创造性，确保经营贸易公司持续发展采用月考核、年结算的方式。市场化即指将相应部门中的部分岗位当做一个虚拟的独立外部公司，通过完全量化的工作产出判断其价值所在将市场化岗位的工作产出货币化，可以看到工作产出与薪酬的直接关系，激发员工的工作主动性采用季考核、月发放、年结算的方式。采用较市场激进的固浮比设计，以体现激励岗位职级越高，浮动薪酬占比越高建议职能管理类采用绩效奖金，激励员工有效执行年度各项营管理计划，保障高绩效员工获得高回报

职能管理类目标奖金基数个人目标奖金基数根据可变薪酬与全面现金薪酬的比例确定部门内所有人员目标奖金基数之和形成部门目标奖金基数核算方式以目标奖金基数乘以绩效兑现系数为基本核算模式核定部门奖金总额，在总额内分配奖金赋予部门负责人奖金分配管理权绩效关联兑现系数与绩效结果关联，落实“以绩定奖”的激励理念绩效与奖金的关联，采用线性回归制，并设定封顶值区分高绩效与低绩效差异发放频率季度与年度相结合引导员工既关注过程目标的达成，也关注全年目标的达成季度核算奖金，分解至月度发放，可兼顾政策与激励及时性绩效奖金为宽带薪酬中的可变部分，以目标绩效实现程度的综合评价为基础，依据评价结果进行可变薪酬核算与兑现。个人目标奖金甲乙丙部门目标奖金池甲乙丙部门绩效核算的部门奖金额低于目标<1超过目标>1分配到个人及发放目标完成=1各部门员工的目标绩效奖金基数构成部门目标奖金池，部门负责人与公司最高管理层分别共用一个奖金池，不参与部门内的奖金分配固定薪酬绩效奖金管理人员绩效奖金池普通员工绩效奖金池部门A负责人部门B负责人职能负责人（副总）职能负责人（副总）管理人员

绩效奖金池部门B部门A员工6员工4员工1员工2员工3部门A员工

绩效奖金池员工5部门B员工

绩效奖金池职能管理类部门绩效奖金总额的核算需要与部门绩效成果相关联，采用线性关联制，并设定封顶值来实现工资总额的把控部门内个人目标奖金基数∑=X部门目标奖金总额=部门目标奖金基数部门绩效兑现系数60%125%起付点100%目标150%100%业绩完成度P兑现系数M80%60%职能部门封顶数部门绩效兑现系数核算方法：采用“线性回归制”部门目标奖金总额核算方法：部门目标奖金基数乘以部门绩效兑现系数*重点说明：1.业绩起付点：反映业绩最低要求，及对应的兑现系数。通常认为在业绩低于某个水平时，不仅影响自身绩效，而且会对团队绩效产生重大影响，因此设计起付点予以强化该底线绩效要求。建议采用及格的概念，取60%为起付点。2、设置门槛值：部门年度业绩指标的门槛值为0.6，部门年度奖金发放的前提是为年度业绩指标≥0.6**.3、绩效兑现斜率：反映激励的力度，为体现出责任与收益一致原则，职能部门对于整体业绩的影响较为间接，且多为定性指标，建议职能部门采用0.5的斜率。注：*公司根据整体绩效考核系数（结果），以及薪酬增幅、利润增幅等其他限制条件，确定年度绩效奖金发放系数

**当公司年度绩效考核系数小于0.6时，原则上不分配奖金，但为了保留人才，可根据公司实际情况对中基层员工发放一定比例的奖金***公司最高管理层及职能总监分别共用一个奖金池，不参与部门的奖金分配职能管理类部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，根据各部门实际绩效完成情况所占比重进行分配职能管理类部门实际

奖金总额=部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X∑部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X公司实际绩效

奖金总额X重点说明：1.部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，有效控制公司人工成本2.公司实际奖金总额与整体业绩挂钩3.绩效完成情况良好的部门实际奖金总额占比有所上升；绩效完成情况较差的部门实际奖金总额占比有所下降部门目标奖金基数∑部门目标奖金基数部门目标奖金基数∑部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X部门绩效兑现系数X部门绩效完成情况影响奖金分配比重A\B\C三个部门目标奖金基数相同，初始占比均为33%A部门绩效兑现系数1.2，占比增加至40%B部门绩效兑现系数0.8，占比减少至27%C部门绩效兑现系数1.0，占比维持33%部门员工目标奖金核算在部门奖金总额的范围内，部门经理综合考虑岗位价值和员工绩效表现，实施部门内员工的绩效奖金核算与分配员工目标奖金部门实际奖金总额X=*部门经理可根据情况自行制定分配与绩效挂钩的方案，在部门内充分沟通取得共识，并报公司人力资源部备案。个人目标奖金基数个人绩效兑现系数X∑个人目标奖金基数个人绩效兑现系数X绩效等级兑现系数A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上区间含上限，不含下限ABCD绩效等级职能管理类绩效评分绩效等级100-120A80-100B60-80C<60D目标绩效奖金采用季度与年度相结合的形式，其中季度核算奖金，分解至月度发放发放频率确定需要考虑如下因素个人所得税奖金激励的力度指标的衡量周期与可跟踪性日常管理成本员工接受程度(如基本工资的水平)年度整体业绩的重要性9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度奖金核算12月11月10月二季度绩效考核一季度绩效考评三季度回顾四季度(年度)考核四季度奖金按月发放一季度奖金按月发放二季度奖金按月发放四季度奖金核算二季度奖金核算三季度奖金核算发放建议四季度奖金核算年度奖金核算与发放四季度奖金及年度奖金可进行统一核算。职能管理类市场化是有益的尝试，同时需要借鉴外部实践。

海尔配合战略转型，建立新型的组织模式，首先是在组织上建立自主经营体，成立倒三角型组织市场化专业类海尔自主经营体示例海尔紧紧围绕用户市场需求成立自主经营体，即每个经营体围绕同一目标提供端到端的用户服务，同一目标明确了经营体的目标单纯明确从用户需求出发通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺制定预算和预案，保证目标的达成将实际运营与服务管理职能进行了划分，形成倒三角组织创建以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算及评价体系市场化专业类战略损益表.战略损益表中的收入项指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。战略损益表主要包括一级经营体和二、三级自主经营体的损益表。一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益；二、三级经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献日清表人单酬表日清表承接战略损益表，体现经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，首先明确（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。其次进行日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算单酬表体现“合一”的理念和员工自主运营、自负盈亏的原则，运用人单酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来，是员工自我经营的最终结果在组建自主经营体过程中，海尔集团从试点开始，分三个阶段稳步推进市场化专业类树立样板做透样板，打通纵横连线复制样板从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为供其他经营体学习的工作指导最初的样板是在实际操作过程中自然形成的纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同指导做透样板还要在端到端全流程闭环优化，将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化、制度化，在复制的过程中不断优化提升。在推行新管理模式的同时，建立内外协同、端到端的一体化运作平台，并打造保障人运行的员工队伍市场化专业类利用信息化工具，给每个员工、每个终端用户提供“人”“单”“酬”合一的信息平台，帮助每个人快速聚焦差距，支持企业又好又快发展。在IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来关闭差距，把握绩效导向与用户双赢的方向端到端的一体化信息平台支撑以“三预”为核心的经营体竞聘与“兼并”管理预算预案预酬有竞争力的预算支持预算实现的预案按照员工提出的预算所对应的薪酬经营体长及经营体成员的调整以及经营体间的兼并调整均围绕“三预“进行建立全球开放的一流人才储备池通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，备用水（基本可以直接聘用的人才）活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）蓄水（初选通过的目标人选）HR通过持续跟踪并不断优化目标人选，适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引。经过长期不断的沟通，让候选人清晰了解并认同企业文化和战略，大大缩短人才配置的周期，保证人才配置的质量结合外部实践，锦江推行市场化需要合理划分组织、建立内部核算评价体系、有序的深化实施推广以及提升整体管理机制与手段市场化专业类市场化要求企业划小核算单位，并建立内部定价及核算体系，做到经营成果的透明并促使员工有效的开展自主管理与经营，提高整体效益，而市场化的薪酬来自于员工创造的收益。清晰划分核算单位建立核算体系有序实施推广按照一定的原则将组织切分为若干个核算单位，且每个核算单位的产出明确，业务相对独立避免监督管理职能与“市场化”职能相互混淆而产生的利益冲突或是“监督管理职能”弱化制定内部核算规则，能够对核算单位的独立产出进行定价及核算评价体系完善，能够全面公正的评价核算单位的产出透明核算评价体系不仅为了薪酬评定，更是为绩效提升有效机制由于内部市场化体系复杂，涉及管理运营的各个方面，在实施过程中采用试点的方式进行测试，总结经验及实施重点在试点的基础上深化，并逐步推广提升管理手段及机制配套相应的信息管理系统，做到信息透明，可以及时核算并反馈经营状况配套人力资源管理体系，包括经营性人才的选拔与培养、绩效与薪酬管理体系等

经营理念与企业文化在推行市场化条件充分具备之前，借鉴职能管理类的目标绩效奖金方式，但相应的加大固定浮动比例及激励力度对于市场化专业类的激励力度可以通过提高封顶值得设立，并在封顶值突破后，设立专项奖励，由于固定薪酬与可变薪酬比例的增加，60%125%起付点市场专业类目标绩效封顶数100%目标150%100%业绩完成度兑现系数M部门150%80%60%职能管理类封顶数市场化专业类设置较为激进的固定薪酬与可变薪酬比例可变薪酬作为目标绩效薪酬按照综合绩效完成情况予以兑现市场化专业类在达成目标后，激励幅度加大,但是依然设定封顶值，但封顶值后采用更加激进的专项奖励级别职能管理类市场化专业类固定薪酬可变薪酬固定薪酬可变薪酬12360%40%40%60%460%40%40%60%560%40%40%60%660%40%40%60%专项奖励市场化专业类在采用目标绩效奖金的同时设立专项奖金，奖励各部门年度突出贡献，并设立相应配套管理机制市场化专业类为更加有效地激励市场化专业类人员不断创新，深化“收益分享、共同发展”的薪酬策略，设立专项奖金，当部门绩效指标完成150%以上时，由绩效委员会讨论提出专项奖励计划，并组织评估绩效超出部分的收益价值，并制定相应的分配及分发方案。收益认定提成方案个人分配及发放当单项指标（以财务与运营效率类指标为主）完成超过150%，由绩效委员会提出进行专项奖励绩效委员会组织相关人员评估绩效超出150%以上部分对于公司的收益价值(超额收益），在评估剔除由于外部因素变化而带来的收益，如市场价格的变动等专项奖金总额=∑（

超额收益x提成比例）按照绩效超越比例，采用基准提出比例及累计提成比例，绩效越是突出，奖励越丰厚，鼓励不断超越

个人分配方案可采用多种形式进行分配根据岗位设定不同的分配系数（如主管：1，专业技术人员：0.8）根据员工对于该指标的贡献度设置分配系数由薪酬委员会设定分配系数或金额个人专项奖励=专项奖励总额x(个人分配系数）/

∑（个人分配系数之和）发放可采用一次性发放或递延发放150%绩效以内目标绩效奖金150%绩效以外专项奖金绩效达标情况150%200%300%提成比例配套管理机制总体上，锦江集团总部各个职能固定、浮动薪酬占比以及薪资项的组成汇总如下岗级职能管理类市场化专业类经营贸易类固定薪酬浮动薪酬固定薪酬浮动薪酬固定薪酬浮动薪酬140%60%240%60%360%40%40%60%0%100%460%40%40%60%0%100%560%40%40%60%0%100%660%40%40%60%0%100%7较低低级别员工可实行13薪，

相当于固定占比92%40%60%0%100%840%60%0%100%薪酬组成月基本工资季度绩效奖金

（月度发放）年度绩效奖金专项奖励销售佣金注：月基本工资、季度绩效奖金（月度发放）、年度绩效奖金构成工资总额，专项奖励与销售佣金不属于工资总额将锦江现有人员套入薪酬结构，在原则上不减薪的情况下，仅调整低于宽带最低值的人员（薪酬嵌套成本测算模式一）最小值最大值中位值A小于最小值调整B小于中位值不调整C大于中位值不调整D大于最大值不调整薪酬套入后出现的情况调整原则：将低于薪酬宽带最低值的员工（A点）的薪酬上调到所处薪酬宽带的最低值如调整幅度超过25%，则分步调整，暂时上调25%现有薪酬点状分布结构与

目标薪酬宽带结构调整人数调整前

薪酬成本调整后

薪酬成本增加额度增加幅度整体19人17,328,11317,636,795308,6831.8%其中职能管理类13人9,677,5839,870,711193,1282%市场专业类6人6,967,5417,083,096115,5552%经营贸易类0人682,988682,988-0%注：人员套改与薪酬匡算范围为截止2013年底收集到薪酬信息的集团总部人员，共计104人，其中22人薪酬水平低于所在宽带最低值考虑集团规划尚未落地，可考虑在人员基本到位后统一进行薪酬调整（薪酬嵌套成本测算模式二）调薪套改对象截止2013年12月底，人员套改与薪酬匡算范围为收集到薪酬信息的集团总部人员，共计104人薪酬套改方式二：配合年度调薪全面调整个人绩效表现越优秀，则薪酬调整幅度相对越大确保每位员工的固定薪酬水平不降低，同时确保其全面现金薪酬水平不降低薪酬现状与所在岗位职级薪酬标准相比越低，则薪酬调整幅度相对越大；已超过所在岗位职级薪酬标准最大值的员工，原则上不再调整初步调薪后的薪酬水平，若低于该职级最小值，则根据差距大小分阶段逐步调整至最小值；通过匡算将整体薪酬涨幅调整在公司可接受的预算范围内最小值最大值中位值A小于最小值调整幅度大B小于中位值调整幅度小C大于中位值调整幅度更小D大于最大值不调整薪酬套入后出现的情况与年度调薪同时进行，并按照薪酬嵌套差距以及年度绩效评价结果，综合制定薪酬调整方案，并进行薪酬成本测算。开曼铝业充分分析外部岗级与锦江集团内部岗级间的关系，明确内外部岗级对应关系，并进一步匹配各职能条线的岗位集团本部开曼铝业以ＨＲ为例决策管理层二级总监高级经理三级中级管理人员四级主管/高级专业技术人员五级专业技术人员六级一般职员手工操作人员副总经理、总监（参与总经理办公会议）职能总监一级部门经理、

高级专家二级部门经理、

专家主管、资深专员专员/高级专员文员/初级专员清洁工/勤杂工一级二级三级四级五级六级总经理、副总经理部门经理、分厂厂长、

分公司经理主（副）主任、

部门副经理技术员、专工、主（副）主管、电厂值长值长、班长、科员主操、检修工集团人力资源部总监人力资源部经理招聘与配置经理注：总经理设为0级，不在此薪酬体系内最高领导层总经理现状未来一级七级操作工、辅助操作工开曼铝业薪酬体系优化过程覆盖职能体系与生产体系的各大部门开曼铝业薪酬体系优化涉及993人，其中职能体系76人，占比7.7%，包括公司领导、财务管理中心、综合管理部、人力资源部、工程部、稽核审计部、商务部等部门生产体系917人，占比92.3%，包括安环部、技术部、质检站、车队、亚熔盐、氧化铝厂、电厂等部门级别上看，人员集中于5、6、7级，其中7级（普通工人级）368人，占比37%，6级（主操/技术工人）330人，占比33%，5级（班长/值长）170人，占比17%注：锦江矿业、三联热力不在优化范围内

辅助工、储备人员（大学生/非大学生）不在此梳理范围内

统计时间截止2014年4月30日岗级开曼总公司氧化铝厂电厂合计占比公司

领导财务管理中心综合管理部人力资源部稽核审计部商务部工程部安环部技术部亚熔盐车队质检站1330%21111111181%3222211141253%41413163210113710899%511312236841102017017%637325421927633033%7713372931836837%合计3241529194715275243647126993100%占比0.30%2.42%1.51%0.20%0.91%1.91%0.40%0.70%1.51%2.72%5.24%4.33%65.16%12.69%对开曼铝业岗位进行分类管理，划分不同专业序列，并设置每个序列的岗级分布管理序列保证生产、经营和服务等工作顺利进行并且需要具备一定的管理知识，掌握一定管理技术，使用一定管理工具，担负领导职责或管理任务的工作岗位技术序列从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位生产序列属于生产操作性质并且需要具备一定的专业技能，能够解决生产操作问题的工作岗位业务序列从事财务管理、人力资源管理、信息技术管理、商务管理等具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位岗级管理序列技术序列生产序列业务序列一级

经营班子总经理副总经理/财务总监二级

部门经理人力综合部经理

设备保障部经理等三级

主任级车间主任

电仪主管主任工程师四级专员级/专工级工艺主管

设备专工、工艺技术员车队调度

电厂值长等行政主管

绩效专员、主办会计等五级

班长/值长/文员研究员等调度值长

班长会计、出纳

薪酬福利专员六级

主操/检修工/电仪质量监督员主操、检修工

电仪维修工等保安班长磅房班长七级

普通操作工溶出工、蒸发工等保安、司磅员等开曼铝业薪酬体系覆盖人群分序列分布情况岗级管理技术生产业务合计占比1330%2881%3214253%4

541025899%5

11501917017%6

23151333033%7

361736837%合计326183664993100%占比3%6%84%6%统计时间截止2014年4月30日薪酬体系优化过程覆盖开曼铝业各岗位序列共993人，其中：管理序列主要包括公司领导、部门经理、车间主任（主管），分布在1-3级，共32人，占比3%技术序列主要包括技术部、亚熔盐、设备保障部与生产运行部等部门内的技术员、专工、工程师、研究员等，分布在3-6级，共61人，占比6%生产序列主要包括生产运行部、设备保障部、亚熔盐、热电运行部（电厂）等部门内的生产运行人员，分布在4-7级，共836人，占比达84%业务序列主要包括财务管理中心、人力综合部、商务部、稽查部等部门内的业务人员，分布在4-7级，共64人，占比6%注：锦江矿业、三联热力不在优化范围内

辅助工、储备人员（大学生/非大学生）不在此梳理范围内

整体对标：开曼铝业低级别员工薪酬与市场持平，高级别员工的薪酬落后于市场高于市场50分位6%高于市场50分位3%高于市场50分位5%低于市场50分位7%低于市场25分位5%锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位低于市场25分位19%低于市场25分位8%单位：元管理序列对标：

各级别管理序列人员薪酬水平均低于市场25分位，有待提升低于市场25分位4%低于市场25分位19%锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位低于市场25分位8%单位：元技术序列对标：

各级别技术序列人员薪酬水平均低于市场25分位，有待提升低于市场25分位9%低于市场25分位12%锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位低于市场25分位1%单位：元生产序列对标：

各级别生产序列人员薪酬在市场50分位上下浮动低于市场50分位4%高于市场50分位5%高于市场50分位3%锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位高于市场50分位7%单位：元业务序列对标：

各级别业务序列人员薪酬水平在市场50分位上下浮动低于市场50分位2%高于市场50分位8.3%低于市场50分位4%锦江全面现金薪酬市场75分位市场50分位市场25分位高于市场50分位1%单位：元综合考虑开曼铝业的付薪理念、薪酬现状以及薪资管理需求，建立与开曼铝业发展相适应的薪酬体系开曼铝业同一薪级内岗位数量众多，设置薪档可用于区分岗位之间的价值差异；同一岗位上人员众多，设置薪档有助于区分员工之间能力与绩效表现的差异宽带薪酬体系下，核心人才群体的薪酬水平可适当高于市场水平，以提升人才吸引与保留为目标，普通员工的薪酬水平可与市场持平，以确保生产稳定运行为目标遵循以岗定薪的基本原则，整体上薪酬级别应与开曼铝业岗位级别相一致，通过薪酬水平的差异来体现岗位价值的区别基于扁平化管理模式的薪酬级别较少，需要每个薪级具备足够大的跨度，能够覆盖众多价值不同的岗位与能力不同的人员，鼓励员工提升个人能力与绩效，为未来岗位体系的梳理预留空间带宽设置薪级设置资源倾斜薪档设置开曼铝业

宽带薪酬体系岗位级别开曼当前全面现金薪酬市场全面现金薪酬市场全面现金薪酬薪酬体系设计中值

递进率薪酬

比率最低值中位值最高值带宽1366,667市场75分位610,935304,580487,330670,080120%120%80%2158,750211,053138,450221,520304,580120%60%105%397,584129,53286,530138,450190,370120%60%107%472,343市场50分位83,80657,69086,530115,380100%60%103%554,48852,04436,06054,08072,110100%30%104%643,28941,87727,74041,60055,470100%30%99%734,93532,64521,34032,00042,670100%098%薪级设置：与开曼铝业原有岗位级别相匹配，考虑到生产序列的人员规模与价值贡献差异，将6级拆分为两个薪级，形成7大薪级薪档设置：在扁平化的管理模式下，员工职级晋升较为困难，可通过在薪级内部设置若干薪档来提供晋升空间，有助于简化薪酬管理工作水平设置：7、6、5、4级采用跟随战略，定位在市场50分位，确保生产稳定；3、2、1级采用领先战略，定位在市场75分位，确保对核心人才的吸引与保留对标外部市场、以岗定薪，全面现金薪酬在低级别锚定市场50分位，在高级别锚定市场75分位，贯彻开曼铝业付薪理念，增强薪酬竞争力单位：元优化后的开曼铝业薪酬结构示意单位：元根据开曼铝业的人员结构，结合外部市场实践，设计各薪级内的薪档，作为员工定薪的参考薪档设置：1级公司领导的薪酬与公司业绩紧密联系，不设置薪档；2、3级人员相对较少，设置5个薪档，相邻薪档间增长幅度为30%；4-7级人员数量较多，员工能力与绩效表现差异较大，设置7个薪档，相邻薪档间增长幅度为17%薪级薪档第1档第2档第3档第4档第5档第6档第7档12147,730192,040236,360280,670324,990392,330120,030147,730175,420203,120457,71067,33076,94086,56096,180105,790115,410536,07042,08048,09054,10060,11066,12072,130627,75032,37036,99041,62046,24050,87055,490721,34024,90028,46032,01035,57039,13042,680单位：元注：年度调薪过程可综合考虑区域与行业涨薪幅度，设置薪资总额调整幅度（如5%），具体到个人需考虑员工绩效表现与能力提升，不需拘泥于薪档在同一薪级内综合考虑岗位与员工因素，薪档设置可用于

员工定薪岗位价值因素：相同薪级内，综合考虑各岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作环境、任职条件等因素进行岗位价值评估或排序，岗位价值更高的岗位薪档应更高，例如绩效管理专员薪档高于后勤专员员工综合因素：同一岗位上，综合考虑员工的工作技能、绩效表现、发展潜力、工作年限、组织认同等因素，能力越高、绩效表现越好的员工薪档越高，例如同样是4级，专工可能定在5档，技术员可能定在2档第3档第5档第6档第2档第4档第5档第1档第2档第3档岗位价值员工综合因素一般良好优秀低高中薪酬组成对标：

开曼铝业薪酬组成较市场更为激进，浮动薪酬占比高于市场管理序列固定薪酬占比市场对标生产序列固定薪酬占比市场对标技术序列固定薪酬占比市场对标业务序列固定薪酬占比市场对标外部市场固定薪酬占比在80%~90%之间，各序列之间没有显著差异开曼铝业现行薪酬组成较市场更为激进：管理序列固定薪酬占比在60%~30%之间浮动；技术序列固定薪酬占比在70%左右，业务序列固定薪酬占比在55%左右，生产序列固定薪酬占比在70%左右契合锦江集团企业文化，延用开曼铝业较市场激进的薪酬组成，并在不同序列设计差异化的浮动薪酬组成固定薪酬占比薪级管理序列业务序列技术序列生产序列固定目标浮动固定目标浮动固定目标浮动固定目标浮动140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%固定薪酬：主要包括月基本工资、月加班工资、岗位技能工资，按月发放；体现生活保障的作用，不同序列基本相同浮动薪酬：主要包括月考核工资与年度绩效奖金，体现对员工绩效表现的衡量与认可，不同序列的浮动薪酬需要针对性地优化季度考核月度发放奖金占比30%

年度考核年度发放绩效奖金占比30%季度考核月度发放奖金占比20%

年度考核年度发放绩效奖金占比20%月度考核月度发放奖金占比15%

年度考核年度发放绩效奖金占比15%月度考核月度发放奖金占比15%

年度考核年度发放绩效奖金占比15%建议采用绩效奖金，激励员工有效执行年度各项营管理计划，保障高绩效员工获得高回报

目标奖金基数个人目标奖金基数根据浮动薪酬与全面现金薪酬的比例确定部门内所有人员目标奖金基数之和形成部门目标奖金基数核算方式以目标奖金基数乘以绩效兑现系数为基本核算模式核定部门奖金总额，在总额内分配奖金赋予部门负责人奖金分配管理权绩效关联兑现系数与绩效结果关联，落实“以绩定奖”的激励理念绩效与奖金的关联，采用线性回归制，并设定封顶值区分高绩效与低绩效差异发放频率月度与年度相结合引导员工既关注过程目标的达成，也关注全年目标的达成季度核算奖金，分解至月度发放，可兼顾政策与激励及时性绩效奖金为宽带薪酬中的可变部分，以目标绩效实现程度的综合评价为基础，依据评价结果进行浮动薪酬核算与兑现。个人目标奖金甲乙丙部门目标奖金池甲乙丙部门绩效核算的部门奖金额低于目标<1超过目标>1分配到个人及发放目标完成=1各部门员工的目标绩效奖金基数构成部门目标奖金池，部门负责人共用一个奖金池，不参与部门内的奖金分配，经营班子奖金由有色企管决定公司绩效奖金池部门负责人目标奖金池部门A经理

目标奖金部门B经理

目标奖金部门C经理

目标奖金部门D经理

目标奖金……生产部门A目标奖金池车间A1奖金池车间A2奖金池工序A11奖金池工序A12奖金池工人1

目标奖金职能部门B

目标奖金池工人2

目标奖金工人3

目标奖金工人4

目标奖金工人5

目标奖金工人6

目标奖金工人7

目标奖金工人8

目标奖金工人9

目标奖金工人10

目标奖金工人11

目标奖金工人12

目标奖金员工13

目标奖金员工15

目标奖金员工14

目标奖金员工16

目标奖金

部门绩效奖金总额的核算需要与部门绩效成果相关联，采用线性关联制，并设定封顶值来实现工资总额的把控部门内个人目标奖金基数S0个人∑=X部门目标奖金总额S部门=部门目标奖金基数S0部门部门绩效兑现系数M部门60%125%起付点100%目标150%100%业绩完成度兑现系数M部门80%60%封顶数部门绩效兑现系数M部门核算方法：采用“线性回归制”部门目标奖金总额S部门核算方法：部门目标奖金基数乘以部门绩效兑现系数*重点说明：1.业绩起付点：反映业绩最低要求，及对应的兑现系数。通常认为在业绩低于某个水平时，不仅影响自身绩效，而且会对团队绩效产生重大影响，因此设计起付点予以强化该底线绩效要求。建议采用及格的概念，取60%为起付点。2、设置门槛值：部门年度业绩指标的门槛值为0.6，部门年度奖金发放的前提是年度业绩指标≥0.6**.3、绩效兑现斜率：反映激励的力度，为体现出责任与收益一致原则，对于公司业绩影响更直接的部门斜率越高，一般是前台部门的斜率高于中后台职能部门注：*公司根据整体绩效考核系数（结果），以及薪酬增幅、利润增幅等其他限制条件，确定年度绩效奖金发放系数

**当公司年度绩效考核系数小于0.6时，原则上不分配奖金，但为了保留人才，可根据公司实际情况对中基层员工发放一定比例的奖金***公司经营班子与部门经理分别共用一个奖金池，不参与部门的奖金分配部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，根据各部门实际绩效完成情况所占比重进行分配部门实际

奖金总额=部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X∑部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X公司实际绩效

奖金总额X重点说明：1.部门实际绩效奖金总额应在公司整体绩效奖金总额范围内，有效控制公司人工成本2.公司实际奖金总额与整体业绩挂钩3.绩效完成情况良好的部门实际奖金总额占比有所上升；绩效完成情况较差的部门实际奖金总额占比有所下降部门目标奖金基数∑部门目标奖金基数部门目标奖金基数∑部门目标奖金基数部门绩效兑现系数X部门绩效兑现系数X部门绩效完成情况影响奖金分配比重A\B\C三个部门目标奖金基数相同，初始占比均为33%A部门绩效兑现系数1.2，占比增加至40%B部门绩效兑现系数0.8，占比减少至27%C部门绩效兑现系数1.0，占比维持33%部门员工目标奖金核算在部门奖金总额的范围内，部门经理综合考虑岗位价值和员工绩效表现，实施部门内员工的绩效奖金核算与分配员工目标奖金部门实际奖金总额X=*部门经理可根据情况自行制定分配与绩效挂钩的方案，在部门内充分沟通取得共识，并报公司人力资源部备案。个人目标奖金基数个人绩效兑现系数X∑个人目标奖金基数个人绩效兑现系数X绩效等级兑现系数A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上区间含上限，不含下限ABCD绩效等级绩效评分绩效等级100-120A80-100B60-80C<60D针对不同序列员工，采用差异化的绩效考核与奖金发放频率，确保资源利用最大化发放频率确定需要考虑如下因素个人所得税奖金激励的力度指标的衡量周期与可跟踪性日常管理成本员工接受程度(如基本工资的水平)年度整体业绩的重要性管理序列与业务序列发放建议9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度奖金核算12月11月10月二季度绩效考核一季度绩效考评三季度回顾四季度(年度)考核四季度奖金按月发放一季度奖金按月发放二季度奖金按月发放四季度奖金核算二季度奖金核算三季度奖金核算四季度奖金核算年度奖金核算与发放四季度奖金及年度奖金可进行统一核算。生产序列与技术序列发放建议每月末进行月度绩效考评，应用于月度绩效奖金发放年末进行年度绩效考评，应用于年度绩效奖金发放同时在公司及部门层面设置专项奖励，专项奖励不作为工资总额的一部分，而是大幅生产成本节约部分的分享当成本效率指标完成超过100%，成本有大幅下降时，并相应的成本节约方式方法可固化、持续使用并可加以推广时，将相应的节省部分中提取一定比例的金额在公司及部门内分享。节约价值确认指标的目标值设定合理，综合考虑到公司历史数据及行业的平均水平成本的节约需要剔除外部因素影响及非主观因素影响，如原材料价格变化等节约金额需要经过严格核算并得到绩效委员会的确认提成方案个人分配与发放制定相应的成本节约分配比例按照绩效超越比例，采用基准提出比例及累计提成比例，绩效越是突出，奖励越丰厚，鼓励不断超越60%125%起付点100%目标150%100%业绩完成度兑现系数M部门80%60%封顶数专项奖励100%确定分配方案，根据员工对于指标的贡献度进行分配，按照员工对于指标的贡献角色分配系数配套管理机制角色首要次要辅助系数2.01.20.7可采用部分延迟支付的方式，在审计完成后完成全部支付优化后的开曼铝业薪酬组成固定薪酬占比薪级管理序列业务序列技术序列生产序列固定目标浮动固定目标浮动固定目标浮动固定目标浮动140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%薪酬组成月标准工资月基本

工资月加班

工资岗位技能工资月考核

工资年度绩效

奖金专项奖注：月标准工资、年度绩效奖金构成工资总额，专项奖不属于工资总额将开曼现有人员套入薪酬结构，在原则上不减薪的情况下，仅调整低于宽带最低值的人员（薪酬嵌套成本测算模式一）最小值最大值中位值A小于最小值调整B小于中位值不调整C大于中位值不调整D大于最大值不调整薪酬套入后出现的情况局部调整模式：将低于薪酬宽带最低值的员工（A点）的薪酬上调到所处薪酬宽带的最低值如调整幅度超过25%，则分步调整，暂时上调25%现有薪酬点状分布结构与

目标薪酬宽带结构调整人数调整前

薪酬成本调整后

薪酬成本增加额度增加幅度整体15人47,652,71047,827,694174,9840.4%其中管理序列10人4,610,2004,752,650142,4503.1%业务序列2人3,382,5853,398,80016,2150.5%技术序列2人4,397,3864,409,41512,0290.3%生产序列1人35,262,53935,266,8294,2900.01%注：人员套改与薪酬匡算范围为截止2014年4月底收集到薪酬信息的开曼铝业人员，共计993人，其中15人薪酬水平低于所在宽带最低值考虑开曼铝业组织变革尚未落地，可考虑在组织变革基本完成后统一进行薪酬调整（薪酬嵌套成本测算模式二）调薪套改对象截止2014年4月底，人员套改与薪酬匡算范围为收集到薪酬信息的开曼铝业人员，共计993人薪酬套改方式二：配合年度调薪全面调整个人绩效表现越优秀，则薪酬调整幅度相对越大确保每位员工的固定薪酬水平不降低，同时确保其全面现金薪酬水平不降低薪酬现状与所在岗位职级薪酬标准相比越低，则薪酬调整幅度相对越大；已超过所在岗位职级薪酬标准最大值的员工，原则上不再调整初步调薪后的薪酬水平，若低于该职级最小值，则根据差距大小分阶段逐步调整至最小值；通过匡算将整体薪酬涨幅调整在公司可接受的预算范围内最小值最大值中位值A小于最小值调整幅度大B小于中位值调整幅度小C大于中位值调整幅度更小D大于最大值不调整薪酬套入后出现的情况在组织变革基本完成后，制定3个月的岗位试用期，在试用期满后，评估绩效，并按照薪酬嵌套差距以及绩效评价结果，综合制定薪酬调整方案。薪酬体系的调整与实施需要配套的薪酬管理制度予以保障不同规模公司的岗位级别确定机制城市间薪酬结构差异确定机制新招聘员工定薪机制新招聘市场化员工定薪机制新招聘应届毕业生定薪机制薪酬调整机制薪酬结构维护机制年度薪酬调整机制职位调动薪酬调整机制薪酬沟通机制薪酬管理机制指在薪酬体系实施过程中的日常管理机制，主要涵盖以下内容：14523不同规模分公司公司的岗位级别确定机制适用范围：员工岗级确定与对标公司规模划分：可分为大型、小型两类价值创造：综合考虑各公司的产量与价值创造，一般而言产量越大，利润越高，则规模越大员工人数：一般而言员工人数越多，规模越大岗级匹配：大型公司与集团总部匹配时，应适当下调岗位级别小型公司的岗位级别应进一步下调岗级集团总部大型分公司小