医院高效执行力塑造与提升

提升执行力培训课程

课程内容

执行力是核心竞争力

执行,从目标开始---

有效沟通是执行的保障

提升团队执行力

执行的技巧---高效授权

执行中的心态调整与压力纾解

执行力是核心竞争力“没有执行力，就没有竞争力！——比尔·盖茨战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。中粮集团董事长---宁高宁先生关于“西点军校”的一组数字----200多年，3位总统、5位五星上将、3700名将军，世界500强中，董事长1000多名、副董事长2000多名，总经理5000多名。01020304提升执行力提升执行力”01西点军校的成功法则-----02没有任何借口----最重要的行为准则03每一位学员要想尽办法去完成任何04一项任务，而不是为没有完成任务05去寻找借口。06敬业、责任、服从和诚信07主动工作、完美执行

诚信--不欺骗,不隐瞒

--言必信,行必果

是故诚者，天之道也；

思诚者，人之道也

---孟子

健康所系生命之托

大处方\过渡治理

郴州儿童医院工业用养

医托040301什么是执行(力)？执行是有结果的行为就是在统一的目标与价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。就是高效地将决策变成现实的一种体系！02提升执行力0103050204创造结果的核心要素全力以赴信守承诺没有借口不断创新“寻宝活动”的启发A4纸1张纸巾领带椅子一把

电脑板擦衣服香烟寻宝活动01椅子一把笔口红A4纸1张

皮带右脚鞋戒指扣子

左脚鞋桌牌手表手机

暖水瓶板擦眼镜纸巾

笔小镜子手包2个水杯2个水杯手机橡皮左脚鞋02寻宝活动答案2个水杯纸巾 左脚鞋手机A4纸1张笔 椅子一把板擦010203040506070809有效执行的要求目标明确,达成共识关注细节,全力以赴有效分工,通力合作积极主动,有效沟通没有借口,完美执行勤于思考,勇于创新快速行动,高效工作承担风险,敢于负责01执行人才的标准02-不抱怨03-不拖延04-不推卸执行力的特征P3P2P1系统性全员性操作性P4坚韧性系统性做正确的事02正确的人做事03执行力的三项核心流程01正确地做事04联想集团柳传志执行力就是任用会执行的人核心领导---事业心中层管理者—上进心全体员工—责任心全员性“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。”——拉里.博西迪和拉姆.查兰《执行:如何完成任务的学问》全员性“世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。”——博西迪和查兰：《执行》操作性01思考与分享---02执行中的问题表现及原因分析提升执行力01说了不听02听了不做03做了又错04错了不认05认了不改执行中存在的问题重视不足听不到听不懂听不进去...可执行性差\朝令夕改不会做激励机制问题授权未授能标准不清流程过于复杂无监管...考核监管不力认错文化未形成...口服心不服无人辅导无人跟进...说了不听听了不做做了又错错了不认认了不改执行中存在的问题分析权力影响力具有强制性和不可抗拒性,是以外推力的形式对被管理者发生作用,可以帮助管理者发号施令推进计划。被管理者心理和行为表现为被动的服从,因而它对人的影响是有限的。非权力影响力01非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。02它以内驱力的方式在被管理者心中发生潜移默化的作用,因此其影响是深刻内在、持久和强大的。032信誉修炼–实现目标、履行承诺3胸怀修炼–容人长短、承担责任1非权力影响力的修炼5境界修炼–志向高远、行为高尚4学习修炼–自我否定、善于学习文化4意识5执行力的影响因素1目标2制度

(病历书写、首诊负责制）3能力6柳传志：制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，在制定战略，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。01制度是让想犯错的人犯不了错，02文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!职业化的核心

*敬业

*

专业

*不可以轻易被替代

雄鹰智慧就是没有危机意识01就是没有变革和学习意识02二十一世纪最大的危机管理者在执行中的任务01对上提高执行力02对下提高领导力03管理者在执行中的角色认知01决策者02督导者03执行者04沟通者05培训者061员工教育：2事理需要点拨，3观念需要灌输，4知识需要传授，5技能需要习得。

领导者做对的事情管理者把事情做对员工愉快地做事

提升执行力执行,从目标开始----目标法则哈佛大学的研究终末状态(25年后)初始状态(25年前)数量比例生活在社会的最底层，生活过得极不如意。没有目标27%生活在社会的中下层,虽衣食无忧,但亦无突出成就。目标模糊60%生活在社会的中上层，生活稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才。有清晰但比较短期的目标10%几乎都成为社会各界顶尖成功人士。有清晰且长远的目标3%Specific：明确性Measurable：可衡量性Attainable：可达至性Realistic：现实性Time：时限性有效目标的特征目标计划书分享01以下七点可以帮助你完成行动计划02影象化03找可以帮你的人谈话04保持专注05保持应变能力,不断检讨06愿意尝试改变07适时奖励自己08把握现在有效沟通是执行的保障、什么是沟通？为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。训练与思考---

“抓间谍”的启发

、沟通中的障碍

沟通主体

沟通客体

沟通方式与渠道

沟通内容

沟通反馈

沟通中的噪音

、有效沟通的方法

双向沟通

表述明确

沟通的制度与渠道(科周会\调查问卷)

主动沟通的心态（公示医疗检查收费、药品集中招标采购）

谈行为不谈个性

同理心(流程、手续、服务、收费)

宽容

运用赞美

积极聆听

保持理性

非语言沟通目光面部表情距离位置语气着装动作语言身态语言

行为与个性练习

1、你们的办公室收拾得很整洁

2、你真够慢的

3、你对别人的态度缺少礼貌

4、别总是盯住别人的缺点

5、小殷，请将表单填好，谢谢！

与上级工作配合的要点

1、明确认识上级对自己的期望与要求

2、主动展示才能和职业化的工作表现

3、寻求上级的帮助

4、理解上级也会遇到的困难与失误

5、减少抱怨，达成共识

6、准备答案，体现价值

7、选择方式，适度接触

8、尊重权威，保护威信

9、不断蓄能，跟紧步伐

10、帮助他人和团队解决问题

树立内部客户意识岗位职业化明确职责与标准目标一致认识差异倾听与表述要求积极心态 尊重与自尊承担责任 换位思考如何达成内部合作齿轮理论互补余缺、相互配合才能形成团队的连动提升团队执行力执行团队是不能靠思考出来的，执行团队是从执行过程中培养出来的提升执行力团队发展的第一阶段——组建期是建立过程中的第一阶段.它发生在团队刚形成时或有团队成员离开或加入时团队成员关注目标、工作程序和工作规范成员的士气高昂，对自己、对团队的未来充满了希望团队成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己成员间保持新鲜感和矜持表现出对管理者权力的依赖问题：顺其自然目标和标准不明确对策：建立创造沟通机会与场合为团队制定发展目标、期望提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则和架构提供必要资源建立与外部的初步联系团队发展的第一阶段：组建期团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现01期望与现实脱节，有挫折感02团队成员可能为争取支配权而产生矛盾03团队内可能建立小集团并彼此竞争04成员间、成员与环境、新旧观念间的冲05突开始产生06领导者的威信受到挑战07团队成员感到自己很迷茫，甚至开始流失08团队发展的第二阶段——激荡期对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程和团队成员一起确认共同的目标确立与维护规则，并以身作则主动发现和预见问题，鼓励团队成员发表自己的看法对团队行为及时给予反馈引导团队成员正确认识成员之间的差异问题：对策：团队发展的第二阶段：激荡期团队发展的第三阶段——规范期团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处与弱点团队成员重新关注工作目标及任务，关心团队的共同发展表现为一定的凝聚力和归属感团队成员的工作能力开始显现团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露问题：容易形成自满情绪，回避冲突对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”激励团队成员形成团队文化团队发展的第三阶段：规范期团队发展的第四阶段——执行期

团队成员相互信任，彼此尊重

掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的方法

团队成员配合默契，绩效提升

团队成员对团队的未来充满了信心

团队出现颠峰的表现

团队成员能为领导分担工作认为已经很好了，忽略潜在问题问题：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。充分授权，成员而非领导设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现潜在的矛盾与问题对策：团队发展的第四阶段：执行期AEDBC团队发展的第五阶段——休整期团队解散团队整顿团队休整团队成长的五个阶段研讨与分享：

如何有效激励员工？01激励双因素理论02保健因素03激励因素如何有效激励员工？

1、达成共识的价值观与目标（感动式服务）

2、了解员工的需求

3、建立并有效执行制度，奖惩分明，公平公正

4、建立归属感

5、订立标准和树立榜样

6、让员工参与管理

7、职业生涯规划

8、让员工接受挑战

9、尊重员工，欣赏员工，关怀员工

10、教会员工纾解压力知识型员工关注的问题

—玛汉坦姆普(知识管理专家)个体成长（34%）工作自主（31%）业务成就（28%）金钱财富（7%）意愿高意愿低员工状况分析培训技能认可担子培导心态其他考虑人材人财人裁人才

员工激励能力低能力强热炉法则01预警性原则02必然性原则03即刻性原则04公平性原则05有标准才有统一的结果执行的技巧---高效授权授权的作用帕雷多定律的指导：使管理者有时间充分发挥管理职能一种高效的在职训练，培养人才增进下属的归属感提高下属的工作满足感发挥下属的创造力及聪明才智改进人际关系弥补管理者的缺乏之处不授权的原因自己工作不条理担心下属做错事担心下属工作表现太好担心丧失对下属的控制认为自己做远比指导下属更省事找不到合适的下属授权以身作则与事必躬亲混淆授权的原则01管理者心态的自我调整02有目的的授权03单一隶属关系04职责与职权要明确、对等05进行适度控制06必须量力授权07无交叉授权08充分交流，适时帮助09明确的考核与奖励标准10某些权责需要保留1101必须授权的工作:本不该做的工作。授权风险低。02应该授权的工作：下属可以胜任的例行性工作。03可以授权的工作：有难度、有挑战性。需下属有04相应的素质。05不能授权的工作：关系组织前途、命运的决策性06工作或只有本人才能过问的工作授权工作的选择--授权清单的使用授权清单没有授权的原因可以授权工作事项01020304不能授权应该授权必须授权说明任务01实施控制02提供支持03讨论细节04设定标准05陈述背景06结果评估07有效激励08有效授权程序授权后员工应该明白：自己的任务是什么？为什么必须做这项工作？这项工作在团队中的战略地位如何？自己有哪些职权，它的限度是什么？自己必须承担什么职责？对团队管理者的义务是什么？完成任务的时限是什么时候？完成任务的检验标准是什么？授权计划书授权的工作人员要求工作检核标准对授权