第9章 组织结构课件

第9章组织结构2024/11/141第9章组织结构——战略实施的组织保障第9章组织结构2024/11/142本章学习目标了解组织结构与战略的关系了解组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配了解国际化经营中与之匹配的组织结构了解新型的组织结构及其特征第9章组织结构2024/11/1439.1组织结构与战略的关系1.组织结构的基本概念组织结构（OrganizationalStructure）是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，尤其需要组织结构上的保证。第9章组织结构2024/11/1442.战略的前导性和组织结构滞后性快于企业战略的变化组织结构的变化战略前导性

组织结构的变化慢于战略的变化组织结构滞后性第9章组织结构2024/11/1453.组织结构与战略的关系组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略

结构跟随战略——钱德勒第9章组织结构2024/11/146企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构钱德勒的战略-组织结构关系图

第9章组织结构2024/11/1479.2组织结构的发展模式销售增长多部门结构职能制结构简单结构规模扩大战略和结构的发展模式

第9章组织结构2024/11/1481.简单结构老板兼总经理合伙人兼助手员工员工员工员工第9章组织结构2024/11/1491.简单结构——特点涉及任务不多，分工很少，规则很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。第9章组织结构2024/11/14102.职能型结构董事会总经理营销部副总经理研发部人事部副总经理生产部财务部第9章组织结构2024/11/14112.职能型结构优点在职能范围内实现规模经济集中的战略控制权责清晰缺点合作困难在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓慢。第9章组织结构2024/11/14123.多部门型组织结构——种类事业部制结构混合结构母子公司结构

第9章组织结构2024/11/14133多部门型组织结构(1)事业部制结构（产品、服务、地理区域、服务流程等）CEO总部集中的财务事业部1（100%所有权）事业部3合资经营（50%所有权）事业部2（100%所有权）事业部4少量股权（25%所有权）第9章组织结构2024/11/14143多部门型组织结构事业部制结构优点有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大决策上面分散企业的经营风险组织结构易于调整是培养高管人才的最好组织形式之一，因为每个事业部都有其独立的完整的职能部门。

第9章组织结构2024/11/14153多部门型组织结构事业部制结构缺点中心层控制太少有限的协调和规模经济管理者必须注意对业务发展、资金分配和人事任免三方面进行恰当的决策第9章组织结构2024/11/14163多部门型组织结构(2)混合结构公司经理项目C项目B项目A职能部门1职能部门2职能部门3第9章组织结构2024/11/14173多部门型组织结构混合结构优点项目目标明确加强了部门之间的配合和信息交流员工可以看到自己的工作成果增强了企业对市场变化的适应性提高了人员的效率第9章组织结构2024/11/14183多部门型组织结构混合结构缺点管理费用过高产品或分部不能完全控制手下员工，导致下属受到多方领导极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长第9章组织结构2024/11/14193多部门型组织结构(3)母子公司结构CEO母公司集中的财务、法律事务、审计子公司1（100%所有权）子公司3(大于50%所有权)子公司2（100%所有权）子公司4(大于50%所有权)第9章组织结构2024/11/14203多部门型组织结构母子公司结构根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产。

第9章组织结构2024/11/14219.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障实施不同业务层战略的组织，其职能制结构有所差别，主要表现在以下三个方面：专门化：专业分工程度集权化：决策权保留在高层管理人员手中的程度规范化：拥有正规制度和程序的程度第9章组织结构2024/11/1422专门化是指完成工作所需专业职位的形式和数量。一个组织越是进行细致的专业分工，就会具有越多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，这样组织的复杂性就越高，从而协调人员及其活动就越困难。集权化与分权化指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。在某些组织中，决策权集中在组织的高层手中，而在另一些组织中，决策权则分散在组织的各个层次。规范化指公司通过正规制度和程序来管理组织活动的程度。第9章组织结构2024/11/1423机械式组织与柔性组织的对比严格的层级关系固定的职责集权的决策高度的正规化正式的沟通渠道合作（纵向的和横向的）不断调整的职责分权的决策低度的正规化非正式的沟通渠道机械式组织柔性组织第9章组织结构2024/11/1424业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制第9章组织结构2024/11/14251.运用职能制组织结构实施成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。

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CEO集中化的员工财务人力运营营销技术实施成本领先战略采用的职能制结构

1.运用职能制组织结构实施成本领先战略较高的专门化集权化规范化第9章组织结构2024/11/14272.运用职能制组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。

第9章组织结构2024/11/14282.运用职能制组织结构实施差异化战略总裁与很少助手营销副总裁研发副总裁人力资源财务营销运营新产品与开发实施差异化战略的职能制结构

不具高度的专门化；分权化；有限规范化第9章组织结构2024/11/14293.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分市场同时，成本又比竞争者（做差异化的同类企业）具有一定的优势。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。

足够的弹性和灵敏度第9章组织结构2024/11/14309.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障企业是多部门结构，如何与公司层战略匹配。1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构企业想要强调的职能都集中在公司总部，下面的各个产品部在接受公司总部领导的同时，在各产品部之间共享技术、分销渠道、顾客等，以此获得最大的市场利益。如：宝洁公司第9章组织结构2024/11/14311.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构相关约束型多元化战略合作式多部门结构匹配第9章组织结构2024/11/14321.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构公司总部总裁法律事务政府事务财务营销人力资源战略规划研发产品部产品部产品部产品部产品部第9章组织结构2024/11/14332.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。公司总部员工对于事业部起顾问的作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去。事业部之间能力的共享是该结构的重要特征。如：佳能第9章组织结构2024/11/14342.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构相关联系型多元化战略事业部多部门结构匹配第9章组织结构2024/11/14352.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部实施相关联系型多元化战略的事业部结构第9章组织结构2024/11/14363.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构竞争形式（competitiveform）是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。运用竞争形式结构的企业一般是组织内各部门的业务完全不同，因此不用再共享企业的竞争优势。第9章组织结构2024/11/14373.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构非相关联系型多元化战略竞争式多部门结构匹配第9章组织结构2024/11/14383.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构总裁审计财务法律事务部门部门部门部门部门部门公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构

第9章组织结构2024/11/1439经营战略相关约束型多元化战略相关联系型多元化战略非相关型多元化战略组织结构合作形式结构事业部制结构竞争形式结构工作重心公司总部各事业部各分部分部绩效评价由整体决定综合考虑仅与各部门相关第9章组织结构2024/11/14409.5国际化经营的组织结构初步发展进一步发展成熟起步在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经有相当强的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。跨国公司大致经历了四个发展阶段第9章组织结构2024/11/14419.5国际化经营的组织结构1.国际子公司的组织结构选择实施国际本土化战略

地理区域结构2.全球产品公司的组织结构选择全球化战略

产品分区结构3.跨国公司的组织结构选择跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区

混合结构（图9-16）第9章组织结构2024/11/14429.6组织结构的最新发展虚拟组织

族群组织

学习型组织20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。（职能外包）虚拟组织采用的是网络型的组织结构。

学习型组织认为不断的开拓进取、改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会等。

族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster），每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。族群组织基本单位是自我管理型团队。

第9章组织结构2024/11/1443麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”，建立学习型组织的关键就是汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。第9章组织结构2024/11/1444管理幅度的含义控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。法国