现代医院人力资源管理务实

现代医院人力资源管理务实

课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。狭义（3种):人、财、物广义（5种):人、财、物、时、地非人力资源经理可以运用哪些资源人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！01020304050607非人力资源经理学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门营造一个良好的工作氛围自己更快的升职自己不被累死自己更能出业绩一、胜任力模型胜任能力工作的基本需求角色/工作分析的结果胜任一份工作所需的知识、行为及动力胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力要素01胜任力名称02胜任力定义03主要行为指标04具体工作事例胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称定义定义定义定义主要行为知识类型行为指标激发因素具体事例知识示例具体工作行为激发因素实例医生胜任力模型学习能力~医学专业知识医患关系技巧专业沟通技巧医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力招聘人才使用胜任力模型优点提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素招聘流程资料搜集01面谈管理02资料分析03作出决定04应征者的资料来源工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好招聘选才的目标为了搜集应征者实际说的话或做的事他们的行为-与工作所需的职能相比较行为事件010203工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果含糊的叙述主观意见理论性或有关未来的叙述假行为事件追踪问题理论性01引导性02针对行为03行为事件和跟进问题添加标题不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件添加标题为事件 进一步追问取得正确的行为事件

添加标题找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份不完整的行为事件假行为事件要求给予实例要求给予一个实际的情况明确问清楚含糊的叙述 理论或未来性的叙述主观意见以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点专心聆听用心回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系工作动力适配性工作内容工作地点组织(医院)何时/什么/为什么技巧倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的……内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何……原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?……将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当确认其表现有效或不及有效／无效的行为事件胜任力程度评量超乎职位要求未达到职位要求远超乎职位要求符合职位要求远不及职位要求做出决策胜任力相关重要性01胜任力是否可经训练而得02胜任力相互之间的关系03三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培训是什么？培训流程需求分析设计课程实施培训效果评估培训需求与培训计划01添加标题培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距02添加标题时间03添加标题胜任力04添加标题实际的05添加标题成绩06添加标题差距-弥补-培训如何培养员工的学习能力激发员工具有学习的愿望添加标题辅导员工掌握学习的技能和方法添加标题明显的企图心学而时忘之过去的经验影响学习现学现卖耐久性差成年人学习的特点成功培训的保证添加标题添加标题添加标题添加标题添加标题卓越的培训组织管理必要的时间、精力和资金投入培训内容与实际密切相关中层主管的大力支持和配合高层领导的参与和支持四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报医护人员发展阶段指标01.跟工作有关的知识和技能能力02.完成某件工作或目标的动机、信心承诺情景领导与辅导辅导按照情形采用不同辅导方式诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作员工的四种发展阶段D4D3D2D1能力承诺员工发展热情的初始者梦醒的学习者勉强的贡献者巅峰的表现者医护人员的四个发展阶段高中中低高能力高承诺中上能力不稳定的承诺中下能力低承诺低能力高承诺3-5年1-2年6月-1年0-6个月灵活的管理与辅导行为告知员工“做什么，何时做，如何做”指出员工的角色，设定目标密切注意绩效，和对进度指示鼓励双向沟通，解释原因倾听和提供支持，听取员工的问题员工参与决策，要求建议鼓励独立解决问题支持壹贰四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为S1S4S3S2领导风格的灵活性

支持指导辅导授权

指示低

低高

高支持

民主型

专制型

参与型

权威型互动型商议12345如何指导（告知性辅导）任务具体化01以身作则02示范03直接辅导04共同商量、达成共识听取医护人员的建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持如何辅导如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化建立长期辅导计划调查情况观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订计划沟通计划执行评估实施计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点------------目标---------方法---------时间---------场合讲明辅导缘由---------目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划医护人员长期发展计划________________________________________________________________________________________________________3.

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_________________________________________________________________2._______________________________________

_________________________________________________________________1._____________自己的行动步骤

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时间医护人员行动步骤

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时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况实施跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。辅导对话的结构第一部分：诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分：计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识诊断面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致如何做引言举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的内容：告诉医护人员你想讨论的问题目的：简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论如何与员工讨论情况目的：两步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识如何与医护人员--达成共识目的：和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识？(达成共识的信号？)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?辅导对话第二部分：行动计划确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致表2--行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致如何提出（行动计划）--引言目的：为制定行动计划确立新的方向方法：顺接第一部分所取得的共识提出问题“做好引言(行动计划的)有什么意义？”010203如何展开--讨论(研究)计划提及你对意见的优点及你的顾虑？单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。两个步骤：寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应对行动计划达成共识问题第二部分的达成共识与第一部分有何不同？当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？练习：长期辅导计划面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。激励的定义你在工作中激励员工有哪些挑战？激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。需求层次理论byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我实现尊重需求社交需求安全需求保健因素激励因素不满意满意工资奖金明确的岗位职责工作条件与上司的关系医院的规章制度福利工作内容丰富化职业发展一定的工作挑战上级的关怀、指导工作成就感公平理论Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象Op/Ip<Or/Ir，感觉吃亏Op/Ip>Or/Ir，占了便宜亚当斯认知的心理感觉激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；工作的丰富化；良好的沟通；金钱奖励。当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作他们看到了工作的价值他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作REWARD:满足感Satisfaction成就感Asenseofaccomplishment使生产力提高的激励因素金钱 30%设定目标 16%工作丰富化 8-16%员工参与决策 1%金钱奖励工资短期奖励长期奖励福利津贴REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。激励的负效应为激励而承诺是一种短期行为超前激励的高代价激励的恰当性过度激励010203走向授权工作验收协助员工布置工作管理者管辖工作的五个层次必须躬亲必须躬亲，可借员工帮忙管理者可以履行，员工也可代行必须由员工履行，紧急关头管理者协助必须员工履行为什么要授权时间限制单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。有效利用医护人员授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类发挥各自的优势会使医护人员获得成长权利主义者担心丧失对医护人员的控制工作主义倾向阻碍授权的心理因素授权的三要素0203让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求工作指派调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利权利授予授权不授责责任创造01授权流程授权准备01授权发布04确认任务02进入工作05选择授权者03监察进度06工作验收、兑现奖惩07授权控制08反馈09一、授权准备扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划组织的革新任务标准化树立正确的授权态度转移心态准备承担责任制定授权计划-授权计划单任务细节任务职责范围、完成任务关键点、特殊目的、时间要求等人员详情能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训的经验有关的内容培训要求性质、方法、时间、成本权利需求完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限反馈方式反馈的方法、频率主管职责职责是什么，实现手段二、确认授权任务

——授权程度领导保留自行处理之权利单击此处添加小标题经领导批准后才能自行处理之权利单击此处添加小标题同领导商量后才能自行处理之权利单击此处添加小标题可以自行处理，但应向领导汇报之权利单击此处添加小标题可完全由自己决定处理之权利单击此处添加小标题二、确认授权任务

——选取授权任务必须授权的工作不该亲自去做，但习惯作、喜欢做应该授权的工作医护人员例行的日常工作可以授权的工作有一定的难度和挑战性不能授权的工作01040205添加标题领导或推动一个项目/机构添加标题人事控制、人力资源事物和规章制度添加标题奖励定制并维持工资和奖金制度添加标题关键客户利用、维持重要关系0708添加标题沟通-确保信息在机构内得到有效传递添加标题评估结果与吸取经验教训0306添加标题控制使工作取得最佳业绩添加标题策略制定、关键目标与达到目标的方法二、确认授权任务

——不能授权的工作三、选择适当的人授权专业技能强的人忠实执行上司命令的人知道自己权限的人勇于承担责任的人提供情报给上司的人上司不在时能负起留守职责的人准备随时回答上司提问的人四、授权的实施（1）明确任务对任务的执行给与明确而具体要求确定目标布置工作时提出目标员工执行更加有效做些解释经理做些说明将员工的积极性调动起来四、授权的实施（2）提供帮助根据医护人员能力出点子、想办法责权同授授予医护人员完成任务的责任和权利帮助员工总结工作在工作中进行帮助，不“秋后算账”五、授权的控制（1）单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。放手≠放弃：控制是必要的确立标准对照标准衡量进展和业绩纠正偏差管理学上的控制监督事先讲明、设定监督制度、保证公平监督内容：检查