Acc智能制造与卓越运营业务体系设计咨询方案

智能制造与卓越运营业务体系设计随着全球进入互联时代，为在互联时代谋得先机，赢取竞争优势，各科技强国纷纷制定融合互联技术的发展战略，引爆了全球新一轮的数字化产业革命“工业互联网”.利用.利用物联信息系统将生产中.用开放、全球化的网络，“软制造“信息经济”特征硬服务”特征“软服务”“工业4.0”2011“硬制造”“工业4.0”2011“硬制造”“数字法国”2011各国“互联网+”2015“软+硬制造”“新兴技术+传统行业”领先企业在加强技术趋势发展研究，并充分利用自身庞大的资源和资本，将数字技术融入到企业的整体运作中，使其转化为自身的竞争优势企业数字化战略转型方法运营模型设计变革路线图设计变革路线图设计通过战略咨询项目，构建了“厦烟制造”十X五战略框架，企业对“两核三化”目标达成共识，识别了20项关键举措与变革路线图厦烟“十X五”战略规划框架化“厦烟制造”战略规划，在愿景、目标、运营模型及变革路线设计四大任务中，对“运营模型”的体系化思考与设计存在不足待解决初步明晰运营模型设计通过两核三化战略规划待解决初步明晰运营模型设计变革路线设计变革路线设计以优化战略蓝图为目标，进行厦烟卓越服务目录与敏捷制造2025模型设计，并通过目标、能力及控制三个维度与流程、指标专项衔接实现战略落地追求持续卓越 卓越服务目录设计 敏捷制造模型设计卓越绩效企业，不仅在于一时之强大，更在于坚韧卓绝，通过不断的调整市场定位、提升竞争能力、凝聚优秀人才，以攀登S曲线、超越S曲线，实现持续卓越卓越绩效企业特征：1）不受经济周期和企业领导人更替的影响；2）其绩效表现不是偶然和短期的；3）绩效表现较同行优异；4）其绩效可通过普遍认可的财务指标来衡量卓越绩效企业S典线一个具有竞争力的卓越绩效企业，必须在公认的绩效指标上持续优于同行，同时也要为平衡经济增长方式、社会包容和谐、可持续发展履行责任、做出贡献关键绩效问题衡量维度基准?•盈利性和成长性素有哪些？厦烟制造，可从从盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致性等维度评价其绩效能力厦烟制造品牌价值评估模型卓越绩效战略回顾。提升“厦烟制造”品牌价值，需要围绕五大利益相关方的需求与预期目标，以优质、高效、快速响应的“敏捷制造”能力提供“卓越服务”客户价值合作伙伴合作伙伴福建中烟福建中烟度质量均质生产柔性设备保障成本控制风险管控管理协同基于“客户感知”模型，围绕着外部关键利益相关方，梳理厦烟在各个业务领域内提供的服务内容，并根据相关方对服务的感知指标，定义可提供的服务水平 2服务目录设计 4服务水平定义•可靠性。指涉及绩效与可靠性的一致，公司按照其承诺指准•移情性。通过个性化的或定制化的服务使每一个相关方感到•有形性。指服务机构有策略地提供服务的有形线索，帮助相厦烟卓越服务2025服务目录如下：工,将综合预防的环境保护策略持续应用于生产厦烟卓越服务2025服务目录如下：厦烟卓越服务2025服务目录如下：4.1国家服务目录设计4.1国家服务目录设计率4.1国家服务目录设计4.1国家服务目录设计项4.1国家服务目录设计。4.1国家服务目录设计工业“三废”/价值。品），4.1国家服务目录设计。率4.2供应商服务目录设计度率4.3福建中烟服务目录设计4.3福建中烟服务目录设计4.4消费者服务目录设计•能力维设计•控制维设计 .…….产品服务福建中烟 合作伙伴福建中烟 合作伙伴..利税.制造服务..制造服务....…….………………v-Anywhere卓越服务2025福建中烟 合作伙伴 福建中烟 合作伙伴.利税.利税.制造服务.产品服务.制造服务.产品服务...………………...………………示示 其他合作伙伴成本和财务营销成本和财务供应商（一级到多级供应商）对外合作生产点售后服务物流承运商供应商（一级到多级供应商）对外合作生产点售后服务物流承运商厦烟敏捷制造模型，通过流程、指标、人员、实践等框架，以实现端到端价值链的协同、企业内跨职能的整合，以及跨物理层级的纵向集成规划与计划 模型解决的问题模型未解决的问题•业务流程和活动的详细描述.•业务运营控制的细化列表敏捷制造模型，以供应链运作参考模型（SCOR），以及埃森哲数字化供应链网络、敏捷制造设计的原则：数字化、创造性、基于未来愿景愿景敏捷制造模型，以供应链运作参考模型(SCOR)，以及埃森哲数字化供应链网络、产业物联网模型为基础，充分借鉴领先理念与实践经验，面向未来而设计供应链参考模型包括流程、敏捷制造能力敏捷制造模型由目标、能力与运营控制三个维度构成，通过敏捷制造目标统一认识、敏捷制造能力 2025所应具备的能力，能力由人□敏捷制造运营控制。敏捷制造2025在运营中的管理颗粒度与控制要求，通过数字技术与业三者关系。通过敏捷制造目标和衡量方法统一认识、以能力蓝图确保各举措推进的协调性与一致性，并通过对能力实施进行落地实施。控制•定义敏捷制造2025在运营中由物联网控制•能力维设计•控制维设计敏捷制造的目标是：通过数字化战略，整合人才流、信息流、物流及资金流，以实现快速、柔性、智能、互联的厦烟敏捷制造，以达成向相关方的卓越服务析析互联互通。借助物联网技术，公司可与整个生态系统保持更为密切的联系与沟通，获取充分的数据，充分了解相关方的真实需求，提升企业规划、执行与协作水平存储存储制丝制丝卷包链信息互联API及需求信息互联智能产品与社交媒体互联链信息互联API及需求信息互联卷烟成品卷烟成品智能洞察。充分利用数据分析、认知设备和智能应用，将这些数据转化为有价值的信息，为企业决策提供正确的信息，形成“数据-洞察-决策-反馈”闭环工厂L工厂LIMS更快、更有力柔性。基于数字技术提升的互联与智能水平，业务流程变得更易于优化和复制，厦烟可根据市场需求来调整制造规模，增减合作伙伴与供应商可视化运营监控需求驱动生产运营监控需求驱动生产库存优化快速。运用数字技术，加快资源的获取速度，并且在公司内部及外部关联企业间，Let’sLet’smakeithappen.信息传播与行动计划监控过程合规WhyisWhyisthishappening?Whatcouldhappennext?HowtoImprove?WhatWhatishappeningnow?物料仓储、订单与装运库存及市场预测物料仓储、订单与装运库存及市场预测 厂厂从生态系统成熟度以及运营指标两个方面，评估基于数字化技术的厦烟制造能力成熟度，以及敏捷制造运营成效生态系统层面的成熟度评估运营指标评价运营绩效），敏捷制造成熟度评估，采用问卷方式进行评分，评分方法如下：部分描述部分描述等级1：基本等级3：市场等级5：领先以下是一个利用能力成熟度模型问卷进行评估和比较企业的规划与计划管理成熟度。ABC331533133331ABC2.1企业敏捷制造成熟度总体评估问卷024在各个职能单元中，有合的机会企业有专门团队负责有跟踪与识别数字化技术与业务融合的机会，以实现内部供应链与内部跨职能的变革企业有专门团队负责有跟踪与识别数字化技术与业务融合的机会，其工作范围横跨整个供应链生态系数字技术的采用以及敏续使用开展多个项目以实施最新的技术方案，偶尔利用单独的工具实数字技术被充分利用，在生态系统中实施综合的整体的技术方案以实现供应链转型现有的制造体系并未聚的需求有某些职能是针对数但供应链整体未必完全如此。字化消费者的需求而设计的。企业层面没有统一的信存在企业层面的信息化战略，其规划包括了内部供应链职能和跨职能合作。存在端到端供应链的数字化战略，该战略横跨关键供应商和客户，其目标是将现有供应链彻底转变为数字化供应链。2.1企业敏捷制造成熟度总体评估问卷024现有运营管理模式是职捷制造的数字化转型。组织的运营管理模式是跨职能的，并且能够在某种程度上支持数敏捷制造的数字化转型。有一些员工使用过单独造的技术能力。具有富有经验且技术熟练的人力资源，但是他们可能不具备端到端跨供应链与物理层级的经验。具有富有经验且技术熟练的人力资源，可以端到端的视野，实现敏捷制造的数字化转型数字工具可以提供部分基于标准化的企业数据整合的技术方案可以提供对整个企业内部供应链及制造全过程的可视化,标准化数据横跨整个供应链生态系统，整合的技术方案可以提供内部职能以及关键供应商和客户的可视化2.1企业敏捷制造成熟度总体评估问卷024企业用于指导与供应商和合作伙伴协同合作的方法已经标准化了，但是没有信息系统支撑以保证其实时性组织的信息化系统与供应商和合作伙伴集成，以实现实时信息流；合作协同是积极主动，且具有前瞻性的。没有机制来获取客户信利用数字工具来部分获取客户对产品与服务的反馈，并将同样的信息分享给内部团队采用数据管理工具分析能力有限对企业层级及内部组织上进行分析并形成洞察通过“根因”分析实现持续改进,通过整合的技术方案，可以在整个生态系统的层面（包括内部职能、关键供应商和客户进行数据分析和和洞察，并实现动态报告和高度可视化供应链及制造过程自动术仅在某些局部采用在制造领域很大程度地采取数字化技术以实现自动化，但是在其他职能中数字技术采取较少由企业积极自发的启动数字化变革，深度利用数字2.1企业敏捷制造成熟度总体评估问卷024企业内具有跨供应链的集成应用系统，供但该项工作可能十分跨供应链深度利用基于云的系统，以确保快速和高效的弹性，同时使得与供通过公司门户网站发布享通过信息技术允许人力申请在线发布的职位，通过在线培训平台进行内容、音频/视频分享软件、移动电话等）快速地与招聘人才接触互动；培训工具允许通过仿真、分享与广播等途径学习，这些工具产品开发时间间运营具有一定的灵活性。现有信息系统充分考虑内部职能的集成与协同其有助于促进目标所要求的职能和跨职能变革,。现有信息系统，具有跨整个供应链生态系统（包括关键供应商和客户）的灵活性，使企业对需求和供给的波动变化快速作出反应敏捷制造指标由绩效属性与指标两部分构成，绩效属性用以表示第一层指标的分组（定义敏捷制造的方向），而指标用于度量绩效属性第一层指标关注重点完美订单履行率=[总完美履行订单数]/[总订单数]×100%•订单准确性。交付的产品与数量应100%与订单•文档精确性。订单文档（如发票、出库单、准运证）是完整的、准确的、准时的•货物完好性。交付的产品具有正确的配置、（包装）无损伤•每一个二级指标的达成，则计1分，如果没达成则计0分•如果总得分等于二级指标总和（如4分），则该订单为完美订单订单履行周期=[所有订单履行时间总和]/[总订单数]，单位为天3.3敏捷性上行灵活性，指应对计划外持续增长所需的最小采购、制造、交付时间，单位为天*注：上行适应性，指综合采购、制造、交付考虑在30天内交货数量的最大增长率*注：30天下行适应性=，下行采购适应性+下行制造适应性+下行交付适应性。3.3敏捷性.采购上行适应性，30天内，原辅料采购最大增长率总服务成本，提供产品与服务给客户的总成本，包括计划、采购、制造、交付以、逆向物流等环节的成），总服务成本（TC）=总固定成本（TFC）+总变动成本（TVC）定资产回报率=（营收-总服务成本）/[主营业务固定资产]净资产回报率=（营收-总服务成本）/（库存+应收款–应付款）•能力维设计•控制维设计SCOR供应链运营参考模型人力资源（People）流程（Processes）：流程管理和流程关系框架的标准描述，以保持流程的“现状”并获得期望的未来“状态”实践（Practices）RCRSIC依照RCRSIC客户协同客户协同需求RSICRSIC计划L3:协同化个层级L2:智能化个层级备的能力备的能力备的能力力的能力SS生态系统协同依照SCOR模型和数字供应链要求设计敏捷制造能力框架理解客户数字化客户协同战略规划供应网络设计需求感知行业先进实践/目标设定/竞争对手分析战略供应商管理面向供应链设计跨组织职能集成战略规划供应网络设计需求感知行业先进实践/目标设定/竞争对手分析战略供应商管理面向供应链设计新产品导入项目协同计划S&OP工程变更管理智能制造中心RSIC生产计划协同优化计划L3:协同化L2:生产计划协同优化计划L3:协同化L2:智能化根源分析库存计划假设模拟异常管理(警告/警报)财务报告/成本服务供应网络建模&优化.数字跟踪&追溯场景分析实时需求与供应制定和维护采购战略寻源和目录管理采购执行管理供应商管理供应商网络交付交付产能规划优化生产设施订单计划管理订单计划管理订单BOM管理订单执行管理和实时订单承诺订单自动获取营收确认营收确认4PL战略联盟库存管理仓库管理仓储自动化生产排产生产实验管理生产流程管理设备绩效管理智能生产数字化集成MES退货退货策略问题诊断及处理再利用、回收、转卖、报废、退役SS质量管理能力基础质量保障资产跟踪及追溯流程优化及管理管理及文化质量保障资产跟踪及追溯流程优化及管理一切皆服务风险及合规管理人力资源人力资源管理知识管理大数据管理大数据管理数据分析及信息化实时数据运算实时数据运算云主数据管理移动应用基础设施设备移动应用物联网生态系统协同敏捷制造模型定义范畴能力模型以高阶模型方式定义了流程之间的结构、范围和相互关系，这些流程可以用来描述一个企业的供应链配置、策略、执行以及具体实施敏捷制造模型定义范畴流程层级第一层：流程分类第二层：流程目录第三层：流程元素第四层执行流程详细定义的流程和规格，描述了流程所有要素及执行细节是企业具体运作层流程表格示例：流程分类:为计划流程管理业务规则为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要三级流程定义：规划与计划域二级流程三级流程计划协同供应链计划三级流程定义：采购管理域二级流程三级流程寻源和采购寻源管理采购目录管理采购执行管理采购计划管理采购订单管理采购合同管理供应商管理供应商认证管理供应商绩效管理主数据管理主数据管理三级流程定义：制造管理域二级流程三级流程生产管理生产排产管理生产执行管理质量管理全过程质量监控设备绩效管理设备运维管理备品备件管理三级流程定义：交付管理域二级流程三级流程订单管理订单计划管理订单执行管理库存管理库存管理库存水平管理仓库管理仓库管理运输计划于执行运输计划管理运输过程管理三级流程定义：跨组织协同二级流程三级流程S&OPS&OP货源需求S&OP供应计划S&OP执行会议S&OP计划变更周产销平衡计划划产品工程变更管理产品工程变更管理三级流程定义：运营服务域二级流程三级流程风险及合规风险防控体系运营管理结理人力资源管理指标体系设计，是落实企业战略目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是实现绩效管理从“定性为主”到“定量为主、定性为辅”转变的基础指标体系设计方法战略绩效指标跨职能的SLA与OLA运营指标.SLA，指衡量外部相关方服务需求满足情况的关键指标.OLA，指衡量内部跨职能协同运营结果的关键指标流程运作绩效指标企业战略愿景是提升“厦烟制造品牌价值”以实现卓越绩效，其战略绩效指标：战略绩效指标战略绩效指标赢利性赢利性成长性成长性企业通过跨职能的协同满足客户及相关访的需求而获取价值，运营绩效指标：跨职能的SLA与OLA指标跨职能的SLA与OLA指标四大相关方的SLA指标敏捷制造成熟度敏捷制造运营OLA指标跨职能的运营依赖于具体业务（流程）的执行，业务流程运作指标如下：流程运作过程指标流程运作过程指标计划管理计划管理采购管理生产管理质量管理交付管理交付管理运维管理基础管理敏捷制造能力模型的人员体系，定义了管理与执行流程所需人员的特征，包括能力、技能、资质、经验及培训的定义与描述.以最少的时间和.描述了执行特.培训可以通过指为.指进行观察和参.指进行观察和参人力资源领先实践，是敏捷制造能力模型的重要组成部分，是在供应链及制造领域被“证明”了的“当前”、“结构化”、“可重复”的成功案例，用以对标或引领提升.先进实践为企业引进了新.通过操作范式转换在激烈.重复检验。在多个组织和新兴实践新兴实践领先实践领先实践.很多企业所采用的，其中.与其他实践相比没有成本普通实践普通实践落后实践落后实践.代表了广为传播的业务管.如关键度量方法表明的，•能力维设计•控制维设计卓越服务敏捷制造敏捷制造敏捷制造运营控制维，是由数字化技术、自动化技术与业务高度融合所形成的跨价卓越服务敏捷制造敏捷制造数字化技术安全管理安全管理人机交互人机交互ITIT基础设施供应链协同企业资源协同生产制造实时数据与集控智能设备为实现精细化的运营控制，敏捷制造控制维自上而下分为五个层级，智能设备层、实时数据与集控层、生产制造层（车间）、企业资源协同层及供应链控制层供应链协同层供应链协同层，基于数字化的生态圈，智能化工业供应链协同层企业资源协同层，以资源计划为核心，以市场需求企业资源协同层，以资源计划为核心，以市场需求驱动生产计划、需求计划与采购计划，实现人、财、物等资源的协同联动企业资源协同层生产制造层生产制造层，面向工厂/车间管理，包括生产、质量、运维的协同联动，并根据作业需要划分为制丝、卷生产制造层实时数据与集控层实时数据与集控层，实时获取智能设备数据，对自实时数据与集控层智能设备层智能设备层由传感器、仪器仪表、条码、射频识别、机器、机械和装置等构成，是企业进行生产活动的智能设备层针对五层级的运营控制，可考虑的管理策略、信息技术措施如下图：实S&OP：实时、协同的统一供应链计划客户需求商业需求生产制造客户需求商业需求生产制造供应推动供应推动重要改变点:通过运营监控实现一体化的计划通过运营监控实现一体化的计划协同计划协同计划VV12供应商关系管理V33