费用控制在企业成本管理中的应用

Abstract:Asamanagementwayinmodernprojectmanagement,themethodofcontrollingchargeinthecompanypaysanimportantroleintimemanagementandcostmanagement.Andhereweuseapplicationofearnedvalueanalysisincostmanagement.Theaimistodropthecostofthecocompany’scorecompetitioncanbeeffectiveelevated.Thebasicconceptandconcretetheoryofearnedvaleanalysisareintroducedindetail.Keywords:controllingchargecostmanagementapplication近年来,随着世界经济的进一步发展,越来越多的企业面临的不是“如何成功”的问题,而是“如何持续成功”｡在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位｡据美国生产协会的一项调查报告显示:二十世纪世界各大公司把“成长”放在第一位,而在二十一世纪,他们却把“成本”放在了第一位【1】｡现代企业谋求经济利润以取得持续竞争优势,而利润的来源是收入与成本之差额｡为了提高利润,有两种方法实施:一种是增加企业收入,一种是降低企业成本｡而在现今全球经济放缓和竞争激烈的环境下,大幅度增加企业收入是不易之举｡为了实现更高的利润,我们就要控制成本｡成本控制的方法有很多种,国内外的学者也有不同的研究｡早在二十世纪30年代末,出现了作业成本法(Activity-BasedCosting,简称:ABC)它是针对间接成本控制问题｡最初应用在制造业,进入二十世纪90年代,作业成本法被越来越多地应用到银行、电信业中[1]｡我国对于ABC的探讨始于上世纪90年代,上海财经大学还成立研究课题组｡其研究成果在《论我国作业成本系统设计》(2002)和《作业成本法在生产部门设计研究》(2003)等充分展示｡价值链管理最早由美国哈佛著名经济学家迈克尔•波特(MichaelProter1985)提出｡他将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业｡国内学者对价值链研究起步较晚,主要集中在行业和实用研究｡如大连理工大学的栾庆伟提出企业竞争优势的价值链分析法的概念,宁波大学的夏云宽和华中科技大学的马士华教授都对其从不同角度有所研究｡目标成本管理是一种以目标法为核心的成本管理理论｡最早产生于60年代日本的丰田汽车公司,它追溯产品成本生产起源,按价值工程方法进行产品开发和设计,是包含目标市场选择的产品成本计算方法｡国内对此方面的研究有江西财经大学的孙菊生和曹玉珊教授(2000)【2】｡新近发展起来的还有精益成本管理法和产品生命周期法(LifeCycle)｡精益成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益成本管理｡而生命周期法是指从产品的生产至消亡整个过程所经历的期间｡国内学者殷俊明等(2005)从不同视角将其概括为生产周期或制造周期【3】｡以上研究的角度是以直接成本或间接成本为中心的,而现代企业成本是一个广义的概究成本控制是不全面的｡本文从费用控制的角度来解决企业成本控制问题｡成本问题也就是企业运营所涉及到的相关费用问题,费用控制最初用在工程项目上,是工程项目费用管理的核心部分｡将费用控制应用到企业成本管理中,通过对各类数据进行正确分析及监控,会使成本控制更加科学、有效｡本文介绍费用控制方法,试图分析揭示其在企业管理中的应用地有效性,为企业实践提供参考｡二、费用控制方法介绍算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算等【4】｡其中我们介绍一种费用控制的方法:挣得值分析法｡挣得值方法(又称挣值法)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法｡挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差,从而达到判断项目执行的状况｡(一)挣得值方法的三个基本参数1)计划工作的预算费用BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled),是指企业开发某项目计划的预算费用｡计算公式为:BCWS=计划工作量×预算定额｡2)已完成工作量的实际费用ACWP(ActualCostforWorkPerformed),是指企业在项目实施过程中某阶段实际完成的工作量消耗的费用｡3)已完成工作量的预算成本BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed),是指在某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用,即挣得值(EarnedValue)｡计算公式为:BCWP=已完工作量×预算定额｡(二)挣得值方法的评价指标1）费用偏差(CostVariance-CV):CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,计算公式为CV=BCWP-ACWP｡当CV为负值时表示执行结果不佳,即实际消耗费用超过预算值,即超支｡反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值,表示有节余或效率高｡2）费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI):CPI是指挣得值与实际费用值之比｡CPI=BCWP/ACWP当CPI＞1表示低于预算当CPI＜1表示超出预算当CPI=1表示实际费用和预算相吻合3）预测项目完成时的费用｡项目完成费用估计(EAC:EstimateAtCompletion),是指检验时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用｡EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础,再加上项目全部未完成工作的费用预测｡在实际情况下,对未完成的工作费用预测也不同,因此EAC的计算方法也不同｡常见的EAC计算有以下几种:1．如果认为项目当前已完成工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度,则可按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC,即EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所做的修改｡这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时｡其公式为:EAC=实际费用+(总费用-BCWP)×(ACWP/BCWP)(或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)/CPI)或EAC=总预算费用×(ACWP/BCWP)2．当过去的执行情况表明先前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时,需要对所有未完成工作重新估算费用｡在这种情况下,EAC为:EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值3．当现有的偏差被认为时不正常的(由偶然因素引起),或者认为类似偏差不会再发生EAC=ACWP+剩余工作的原预算费用完成比率及每期实际费用｡根据上述三个表格计算该项目的每期累计挣得值｡假设检验周为第八周末,根据检查结果预测该项目完成的总费用｡分析:以设计为例,第一周:预算值为24,完成了10%的工作,则第一周的挣得值为24×10%=2.4;第二周:预算值为24,完成了25%的工作,则第二周的挣得值为:24×25%=6;以下同理,第三周:挣得值为24×80%=19.2第四周:挣得值为24×90%=21.6第五周:挣得值为24×100%=24第六周:挣得值为24×100%=24第七周:挣得值为24×100%=24第八周:挣得值为24×100%=24分别填入该表,其中第一列的挣得值24和30分别第八周的设计和建造的挣得值｡设检查点为第八周,则根据图4,第八周所在的列知:BCWP=24+30=54;根据图图三,总费用所在的列的累计值为68,则:ACWP=68;综上可以得出:CV=BCWP-ACWP=54-68=-14费用执行指标:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.97费用预测:预测值=总预算值/CPI=100/0.97=126.58分析:我们把检查周定为第八周,在生产项目进行的同时我门要随时清楚费用的应用情况,以便及时发现问题,起到更好的预防和监督的作用｡通过计算知,到第八周为止已完成工作量的预算成本BCWP=54,而ACWP=68,计算知CV=-14<0,此时CV为负值,表示生产的执行结果不佳｡即实际消耗费用超过预算值,即超支｡同理,从费用指标CPI=0.97<1也可以看出实际费用超出预算｡第八周的预算值为126.58,而生产的工期为12周,初始总的预算值为100,可见到第八周时生产的费用已经超出了预算值｡如果不及时采取措施,接下来的生产项目要想如期进行,就要加大资金投入,这样成本就会大大增加,显然这对于企业是不利的｡同理,我们也可以把检查周定在第七周或是第六周等,通过对其挣得值的计算,我们可以清楚的检测到费用的执行情况,掌握生产项目的进度及跟踪分析费用的应用问题｡小结:本例是通过挣得值计算费用问题,通过对大量数据科学的分析把原本定性的问题(费用是否超支)变成了定量的问题｡这种方法的特点是逻辑严密、实证客观、可信度高｡此外在实际应用中可操作性强,并且简单易懂,能起到对费用应用的宏观调控作用,所以对企业有很高的实用价值｡应用费用控制的方法来解决企业成本过高问题是属于项目管理范围｡企业开发、研制、生产新产品都要经过科学合理的立项及分析,而这其中每一步骤都涉及到费用问题｡费用问题说到底也就是成本问题,所以把各个环节的费用控制好也就有效的控制了成本,这点对于企业的生存发展有极其重要的意义｡但要想有效合理的应用费用控制的方法来降低成本,需要企业对生产项目有明确的认识及严格的数据分析,因此对于项目管理的理论和方法的理解与完善是一项重要的工作｡[1]中国电信集团北京研究院唐晓梅,《作业成本管理(ABCM)在电信企业的应用》2005.03.