新联想营销掌门：如何向全球扩展品牌影响力

新联想销售掌门：如何向全球扩展品牌凝聚力2005年5月，当联想集团完成对IBM个人电脑部门17.5亿美元的收购时，以我国为基地的厂商一跃成为仅次于戴尔和惠普的各国第三大计算机生产商。联想除了得到受人敬重的IBM名称标记的使用权外，还得到了卒业于沃顿商学院、此前担当IBM市场销售副总裁的蒂帕克·阿德瓦尼(DeepakAdvani)，现在阿德瓦尼担当新联想集团高级副总裁和首席销售官。沃顿商学院领导力与变革争辩中心负责人迈克尔·尤西姆（MichaelUseem）和沃顿商学院销售学教授张忠（JohnZhang）与他谈论了新联想集团将实行什么行动将东半球业务和西半球业务合并到一起的问题。尤西姆：你能不克不及谈一谈，在联想获得IBM的PC生产线后，你们需求什么样的领导方式以便在全部权属于我国人的状况下开展工作？阿德瓦尼：你观看IBMPC部门时，请记住，“我”是站在全球立场上说话的。我担当的最终三项工作都是各国范围的工作，所以能和具有分歧文化配景的人一起工作的确是IBM的要求。我在那里担当各项领导职务时，所管辖的团队遍布各国各地——拉丁美洲、亚洲、欧洲和美国都有我的团队。在IBM做好工作的关键和需求的领导素养之一，是要能想出各种方法把多样性酿成竞争优势。当你敬重分歧的人员和他们的想法时，这种优势就会产生，由于在工作结束时，每个人都会得出自己的观点，这个观点受到他们拥有的阅历和他们工作时所处文化的影响。通常并不存在一个非黑即白、非是即非的答案。假如你能不带偏见地看待别人，即从客观的角度看待别人，那么你就会突然发觉他们所说的话是十分有意义的。文化差异也是存在的。有的文化张扬无忌、偏激放纵、自由拘束，有的文化则比较缄默含蓄。在你的思想意识中认同这种差异往往是很有挂念的，由于你经常需求了解人们的想法。所以在IBM工作，我学到的东西之一就是要敬重并理解分歧人员的观点。在联想的事务处理上，我和这个团队已经一起工作了6个月，在这段经受中，我做的最重要事情之一就是渐渐生疏了一些同事。他们十分聪慧，十分年轻，十分努力，而且是十分优秀的团队治理者。我们双方的工作关系始终是十分好的。大家都有猛烈的愿望，要使合作取得成功。我记得在你（尤西姆）的领导力课程中，你曾经就阿波罗13的文章说过：“失败不是一个选项。”我们现在所处的形势要求我们竭尽全力地使工作进行下去。正如联想主席杨元庆6个月前对我说的，为了成为一个有分散力的团队，我们必须记住关键的三点:信任、敬重和妥协。我们需求互信任任，需求敬重分歧的意见，需求妥协这妥协并不是从最小公共特征的意义上来说的，而是由于我们生疏到，并非每一件事情都会依据我们自己的想法，或者依据我们过去一贯的做法去进行的。我们会留意各国上最好的做法，而不是因循守旧地按老法规做事。这就是妥协的含意，我们在这方面做得很好。尤西姆：一位记者曾经问棒球大明星尤加·伯拉（YogiBerra）的儿子戴尔·伯拉（DaleBerra），他是否和他的父亲相像。他回答道：“不，我们的相像之处就是我们的不相像。”你在太平洋两岸都工作过，你认为在重要的领导风格和领导方式上我国和美国有哪些相像之处和相异之处？你如何利用它们来跨越这道全球鸿沟？阿德瓦尼：在双方都是学问界精英这方面我们是相像的，所以会产生很好的想法。我还看到这里的人十分关注市场和消费者的真实需求。无论是老的联想还是老的IBMPC部门都在通过改革创新来转变它们自己在市场上的面貌，但是我们双方的留意力都集中在重要的创新上。我们并不想为了创新而创新，而想在消费者感到有切肤之痛的地方进行创新。十分重视市场和客户是我们的主要特点。而且我们双方都很重视在全部交易行为中恳切守信。或许这是IBM的独到之处，但是20年前联想便开头向一些跨国公司，如HP和IBM学习看齐。两家公司合到一起的时候，往往会有一些特殊的文化差异需求弥合。很多人把留意力集中在我国和美国以及各国其他国家的差异上，但是我认为，这并不是太重要的，由于IBM在很多国家都有业务，我们已经习惯于和各国上的各种文化打交道。其实更重要的是分歧公司之间的文化差异。正如我们所看到的，有些合并和收购从未发挥出它们全部的潜能，这是由于各个公司的文化是十分分歧的。但是，在本次合并中，我们切实争辩了两家公司的基本价值，而且把它们一个一个地列了出来。创新是我们双方求变的途径，客户服务十分重要，恳切守信在全部交易中也十分重要。从一个领导人的角度，我想说，这些共同的特点学问界的精英、重视客户，以及在全部交易中恳切守信是十分重要的。你还问到我们在IBM的经营之道和我在联想看到的经营之道的差异。我在IBMPC部门的最终4年中，我们没有为业务增长而进行投资。上个世纪90年月末，我们还退出了个人客户业务。我们认定利润率是十分重要的，所以转而把留意力集中到公司市场中去，因此没有很好地重视个人业务的增长。然而在联想，我觉得有一种难以置信的乐观和追求增长的渴望。这里的想法是“将来如此光明，我得戴上遮光镜。”当我们把两个团队合在一起的时候，制造一种看重利润增长的文化是重要的问题之一。所以我们在这方面是有点差异的。其他差异是，在IBM，我们的部门是在一个很大的综合性组织之下的一个业务单位，假如有问题需求解决，我们必须确保我们的解决方案和纽约阿蒙克（Armonk(N.Y.)）公司总部的政策、规章规章规章制度以及其他方面的全都性。然而，在联想，却未必须要这么做，由于这是一家以PC为中心的公司，而这个行业又更改频繁，进展快速，因此假如它认为需求做什么事情的话，它就可以去做。我们合到一起以后，至少对我个人来说，有一种自由的感觉。假如看到问题，你实行行动就行了，你可以快速行动，并在行动过程中总结阅历教训。张忠：你能放开手脚工作吗？阿德瓦尼：完全放得开手脚。我最初向杨元庆主席提出的问题之一就是:当我需求做出打算，特殊是销售方面的打算时，我是否需求去找他以求得他的批准。他说：“你是市场销售的头，由你做打算，我会支持这些打算的。”这一点他是十分聪慧的。所以我留意到一个现象，不知你能不克不及把它归结为“东方与西方的差别”。这个现象是，在大公司里，你往往不太情愿冒险，你往往会更保守一些，由于你不想犯很多错误。这在确定程度上会损害你的事业。联想却更富有创业者的精神。假如有什么事情需求做，我们就会说：“瞧，我们来做吧，我们现在就行动。”这里有一种紧迫感。这就是一种分歧的领导风格。我认为，对PC行业来说，这一点是很难能贵重的。张忠：我的母亲过去经常对我说，任何结合都是困难重重的，跨越文化的结合就更加困难了。现在你们正处于蜜月期。我想知道你会不会遇到某些猝不及防之事。阿德瓦尼：会的，现在我已经遇到一些小事情。但是它们无关痛痒，不是十分严峻。这里有一个例子，今年我到我国或许已经有五六次了，那里的同事以仆人的身份极其亲切地接待我。有人到机场接我，日程也都支配好了，这太了不起了。可是，早先一位主管从我国到美国访问时，我们就犯了一个错误。我们没有意识到应当派人去机场接他并把事情支配妥当。这是我们没有留意到的一个礼貌方面的问题，我们必须重视这个问题，但是这到底还是一件很小的事情。现在正在发生的事情是，当你工作完毕，和一些同事渐渐生疏以后，你发觉两家公司有十分相像的文化。我们能够很好地处理大部分问题，就是由于这种文化流传了下来。这种文化体现在一个一个的关系之中，一旦你开头建立这些关系，你就会克服其中的很多障碍。经常发生的状况是，每当我们碰面时，我们会一起外出就餐，把家庭照拿给对方看，说不定在哪一点上我们便建立了实实在在的关系。好比，7月份，我们在拉斯维加斯召开了一个大约有30位主管参与的会议。我们在相互打招呼时，董事会主席把他的手臂搭在了我的肩膀上，而且说：“嗨，蒂帕克，我听说你21点玩得相当好，让我们玩玩21点来试试运气吧。”我们8个人开了一桌，在那里玩了两个小时。我们玩得很欢快，我们建立了十分坚固的关系。现在，当我们连续前进时，无疑是会遇到挑战的。看看联想在我国运作的状况，你会发觉它是一个很成功的业务模式。置身于我国，我们更了解了这个业务模式；置身于我国，我们很好地了解了市场的需求。联想有很多成品适合于其他市场，特殊是其他新兴市场。然而也不是全部成品都适合这些市场。所以我们正在就什么成品值得尝试、什么成品不值得尝试等问题进行争辩。我们会遇到这些挑战，但是已经坚固建立的人际关系会给我们挂念。张忠：很多我国公司好像想走全球化的道路。基于你在那里从事经营治理的感受，你认为那些公司已经预备好走全球化道路了吗？阿德瓦尼：毫无问题，这种现象将会发生，只是发生快慢的问题。我在IBM13年，我的事业行驶在快车道上，所以我原来不想离开。但是后来遇到了这个机会，最近一年左右我和我国同事一起工作得十分快乐，这给我留下了难以置信的印象。这里人的头脑是很聪慧的，他们是了不起的团队治理者。他们的确了解基本商业原理。他们中很多人接受过美国商学院的教育。他们考虑的问题是：怎样才能赢？我们怎样才能为客户制造价值？这个治理团队十分希望了解怎样才能建立起真正全球性的业务。尤西姆：依据你到目前为止的阅历，你对希望到美国投资的我国公司有什么忠告或警告？阿德瓦尼：我想是的，假如它们能为客户制造价值的话，有很多东西可以从合伙人那里得到。我曾为IBM做过Linux的方案。当时Linux还是一个很新的玩意儿，当时IBM的一位高级主管提出的看法之一是，作为公司，这是在行业的进展趋势上打赌。有的人打赌会成功，有的人则不赞同。但是假如一种趋势将给客户带来经济利益的话，那么不管你参与不参与，这个趋势总是会发生的。所以你最好能找出一种方法，让你的业务模式运作起来，并让它和市场力气结合在一起，这样就会带来经济利益。我要提出的忠告是，无论这是一家和美国公司合作的我国公司，或者任何其他两家公司要合并，它们都必须真正地协同合作，而且给客户带来经济利益。在最近两个月里我们的合并进行得惊人地好，部分缘由就是联想的业务和原来IBMPC部门的业务之间几乎没有任何重叠。IBM的PC部门这方面，超过60%的业务是有关笔记本电脑的。再看看我国的联想，85%的业务是在台式机方面。IBM的收入来自于各国的每一个角落，而联想的收入主要集中在我国。我们把很大的留意力集中在大公司中间市场，而联想的留意力集中在个人客户和小公司。只要商业动机的基础是坚固的，那么合并就是很有意义的。张忠：作为掌管销售的人，你今日面临什么挑战？阿德瓦尼：我们现在正处在建立联想品牌和把联想引向各国的过程中。外面有竞争者说，客户花在ThinkPad上的每一元钱都直接到我国ZF那里去了。所以这个挑战就是要把联想建成一个各国性品牌，这个品牌要重视创新，这个创新要发生在和客户有重大利害关系的地方。你或许知道联想是意大利冬季奥运会和2008年BJ夏季奥运会的赞助商。所以我们正在运用奥运会、我们和IBM的坚固关系，以及运用我们将在下两个季度推出的重要成品来平衡整个方案。我们还要运用好我们和英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等伙伴的坚固关系。我们还将利用一切可以利用的因素把联想全面引入各国。这是一个巨大的挑战，然而它是十分感动人心的。并非很久以前，人们认为韩国公司不可能生产出自己制造的高质量成品，然而三星和其他韩国公司转变了这种看法。20年前，人们也是这样来看日本的。现在我们正处在我国浪潮刚刚开头崛起的时候。看看联想，你就会发觉，很多人完全低估了我们将会给市场带来的资产。我们已经赢得了很多人对我们成品的夸奖，我想全各国都会感到吃惊的。尤西姆：现在回到力气互补和协同运作的话题上来。联想首席财务官马雪征最近接受了《商业周刊》（BusinessWeek）的采访。她说，联想有很强的力气来把握供应链，但是它在销售和市场推广方面却阅历不足，特殊是当它要治理在160多个国家的经营活动时，阅历就更加不足了。而IBM在很多国家都有经营活动，你怎么来治理整个销售过程呢？阿德瓦尼：我负责治理联想的全球市场。我在拉雷和纽约有全球性的销售团队。我还把销售团队派到了各国各地。欧洲总部在法国，亚洲总部在澳大利亚和我国，我把各国的销售团队都当地化。这些团队在工作中了解到所在国家的进展趋势是什么，目标客户已满足或未满足的真实需求是什么，以及沟通我们意见的最佳途径是什么。我们基本上实行这种组织结构以及在全球接受的销售技巧，我们通过这种组织和技巧来推广原来只在我国销售的成品。所以我们对各国各国都有很深的了解。我们的广告代理商奥美公司对我们有销售业务的国家的当地状况也有它们自己的见解。尽管老联想没有丰富的全球阅历，但是它在我国有很强的销售团队。我们是这样来筹划整个销售过程的，我们要把原IBMPC部门可贡献的特长，即全球销售品牌技巧，和我们现有的一些力气结合起来。从我国和其他新兴市场我们可以学到很多东西，这将成为一大重点。尤西姆：IBM的形象将在联想的市场销售中起到什么作用？它会起挂念作用还是阻碍作用？阿德瓦尼：我认为它是确定有挂念的。IBM转售联想的PC机，这不只给联想的PC机供应了全球性的服务和支持，还供应了资金。IBM是联想最大的客户