中建EPC项目设计总监手册实施指引

EPC项目设计总监手册实施指引（2022试行版）二零二二年十月中建铁投华东公司工程部总承包管理支持中心

《设计总监手册》编制成员名单主任：孙英杰编审：蔺鹤翔、欧鑫、孙慧中、史浩、孙浪、陈晓龙、王胜奇、芮巍、各项目技术（设计）总监等内容调整：第二章内容重点突出，删减相关性不大的一些表述。第三章进行了精简，重点突出设计管理职责内容。原设计管控要点15项精简为9项；一个是删减主责不在总承包中心的内容，二是进行了一定的合并，例如报批报建管理并入设计进度管理中。第四章标题由“各专业设计管理”改为“主体设计管理”，结合eBPM流程梳理设计管理动作进行梳理，主要包含接口提资管理、设计进度、质量、成本、风险管理等，主要突显管理部分。跟第三章的区别是本章注重实操，第三章是要点概括。分工建议：第一章至第四章和第八章由总承包中心编制；建议第五章专项设计、第六章深化设计部分由总承包中心和项目技术总监/设计总监联合编制：例如周小亮、付新闯等/邱竹林、邢春杰等。考虑到以后设计总监可能由技术总监兼任。第七章和部分与商务、供应链、工程部相关内容建议由总承包管理支持中心和商务等部门联合编制；

前言项目设计管理是项目部在正式施工前及施工过程中所开展的一项基础性工作，其工作质量水平与项目能否高效履约、能否防范重大风险、能否为项目部和企业创造价值紧密关联。近年来，在工程局及公司的正确领导下，公司工程技术系统以“夯实技术管理基础，提升科技支撑能力”为目标，在体系与能力建设、技术攻关与研发、科技创新等方面成绩显著，设计管理工作对各类项目的履约支撑作用也越发凸显。但随着EPC项目规模的日益扩大、业务方向的不断调整，各项目部也面临着一线设计管理人才缺乏、年轻人员技术管理经验不足、对公司相关管理制度与管控流程不熟悉等问题，部分项目部的日常设计管理工作开展不扎实、管理无序。为此，华东公司总承包管理支持中心组织编写了这部《EPC项目设计总监手册》，作为项目技术（设计）总监开展日常设计管理工作的辅助工具，用于指导项目部规范开展全过程设计管理工作；技术（设计）部门也可以依据本手册对新开工项目的设计管理工作进行交底和日常监督检查，并以此作为强化系统建设的一项重要抓手。本手册分为8章，主要包含了设计管理组织架构、EPC项目设计管控要点、主体专业设计管理、专项设计管理专篇、深化设计管理专篇、设计融合管理、项目设计巡检制度等内容，同时附带了一些附件和表格供设计管理过程中使用。本手册严格按照工程局2020版“三个标准”及相关制度文件的框架体系以及公司2020版《管理细则》、《中建三局设计创效指南》、《华东公司设计管理指南》进行编制，梳理汇编了所有现行管理制度的相关要求，并整理了对应的管理流程及表单。本手册所罗列的工作事项基本为常规事项，可供公司所有总承包类及专业分包类项目参照执行，若遇到特殊事项，可咨询公司总承包管理支持中心。本手册在编制的过程中得到了公司总部领导及相关业务部门的指导帮助，得到了各部门的大力支持，在此一并表示感谢！由于编制时间仓促，难免出现错误与不妥之处，欢迎公司广大同事及时批评指正，我们将秉持严谨务实的精神不断修正完善。编者2022.10.12

目录TOC\o"1-3"\h\u15993第1章总则 8157471.1编制目的 8285171.2编制原则 8102871.3编制依据 8164321.4适用范围 8266191.5概念介绍 815458第2章设计管理组织架构 10190112.1设计管理组织架构 10297142.2岗位职责 10241342.2.1公司设计管理人员岗位职岗位职责 107602.2.2项目设计管理人员岗位职责 11236572.3沟通机制 1125904第3章EPC项目设计管控要点 1321713.1设计管理流程 13120073.1.1设计工作界面体系规划 13284573.1.2项目设计管理任务清单 1398583.2设计管理重点动作梳理 1381963.3设计管控要点 13320113.3.1招投标管控要点 13206763.3.2设计启动会及设计管理策划书 14324773.3.3设计定义文件编制与维护 16316713.3.4设计分包及合约管理 1899633.3.5设计质量管理 20231553.3.6设计创效管理 2443833.3.7图纸会审及变更管理 26264353.3.8专项及深化设计管理 27277923.3.9知识库建设 298944第4章主体专业设计管理 30216774.1设计接口与提资管理 3025104.1.1组织接口识别 30288194.1.2接口需求实施计划的编制与审批 30149034.1.3组织接口提资 30292154.2主体设计进度管理 3081564.2.1设计集成计划编制与评审 3067784.2.2关键节点动作管理 31211344.3主体设计质量管理 32225854.3.1三级联审 3231874.3.2设计评审会 32295094.3.3专家论证会 32314274.4主体设计优化管理 3274534.4.1设计策划创效 3214054.4.2设计优化创效 32123554.5设计风险管理 32198934.5.1质量风险 32327044.5.2进度风险 33244294.5.3成本风险 33246184.6图纸会审管理 33151254.7设计变更管理 347579第5章专项设计管理 36153975.1概述 36282635.1.1专项设计管理范围 36198225.1.2专项设计管理职责 36124515.1.3专项设计管理关键动作 3684715.1.4专项设计管理重难点 36288515.2专项设计管理流程 3744515.3专项设计进度管理 37270025.3.1专项设计进度计划 37145075.3.2专项设计报审 38294155.4专项设计质量管理 385695.4.1专项设计内部审查 38148235.4.2专项设计外部审查 38171215.5专项设计优化管理 38135855.5.1专包专项创效管理 3880855.5.2总包专项创效管理 3890925.6专项设计风险管理 38310325.6.1超概风险 3840395.6.2质量风险 384230第6章深化设计管理 39242466.1概述 39270866.1.1深化设计分类 39293716.1.2深化设计主要内容 39306616.1.3深化设计重点 39281306.2深化设计管理流程 4035286.3深化设计进度管理 40126886.3.1进度计划要点和难点 40238686.3.2进度计划表 40288946.3.3进度计划的审批 4179246.3.4进度计划的执行 4148446.4深化设计质量管理 42206786.4.1深化设计管理目标 42196226.4.2质量管理内容 42288456.5深化设计统一标准 42219676.5.1制图标准 42108066.5.2深度标准 44315696.5.3出图方式 44204806.6深化设计协调措施 4584836.6.1总包方深化设计责任 4527146.6.2专业分包商的责任 4562116.6.3总协调 4612045第7章设计融合管理 4745007.1概述 477057.2设计+招采协调管理 47319077.2.1设计+招采 4781117.2.2设计与商务中心联动 47229457.3设计与建造协调管理 477627.3.1设计+建造 47167.3.2设计+运维 4724927第8章设计巡检管理 48102278.1设计巡检目的 48307518.2适用范围 48126878.3设计巡检 4816218.3.1巡检资料 48184148.3.2巡检工作程序 48148028.3.3后续的整改与跟踪 4873688.4职责分工 48296818.5问题与反馈机制 4812423附件1EPC项目设计管理流程 4911783附件2图纸会审问题反馈表 5028531附件3施工图设计必须清单资料 51总则编制目的为提高中建铁投华东公司工程总承包项目（EPC项目）设计管理水平，保障项目顺利履约，同时提高设计创效能力，实现项目效益最大化，特编制EPC项目《设计总监手册实施指引》。编制原则（1）总结已有设计管理经验，为新承接EPC项目设计管理提供指导。（2）落实中建三局设计管理制度等，规范设计管理动作。（3）结合华东地区EPC项目特点，力争实现指导性、可操作性。编制依据《中建三局项目管理标准》（2020年修订版）《中建三局EPC项目设计创效管理指南》《中建三局公建工程精益建造实施指南》1.0版《中建三局住宅工程精益建造实施指南》2.0版《关于印发中建三局办公、商业、医疗、机场站房工程交付指南的通知》1.0版《中建三局eBPM流程》《华东公司设计管理指南》1.0版《华东公司图纸会审管理实施指引》《华东公司相关方沟通机制》（10）《华东公司多部门联动机制》适用范围本指导手册适用于华东公司范围内所有EPC项目（初步设计图纸完成之后中标的项目）。概念介绍主体设计——主体设计主要包含建筑、结构、给排水、暖通、电气（强弱电）五大专业；设计策划创效——施工图开始前针对初步设计图纸文件开展的图纸创效策划工作；设计计划创效——在主体施工图送审前完成各专项工程施工图，全专业施工图同步送审，保障设计成果完整性和专业匹配性，实现整体创效；设计优化创效——施工图设计期间针对创效活动开展的计划。专项设计——主要包含除主体专业以外的其它专业；建设标准——包含建造标准以及设计标准，在设计阶段偏重于设计标准；设计交付标准——设计交付标准包含设计交付界面、功能分区标准、系统性标准等三部分内容；三级联审——项目、分公司、公司三级设计管理人员同时开展设计图纸审查工作。设计评审会——由各相关业务系统对设计成果进行评审的会议。设计巡检——由上级单位组织，项目设计部配合的设计检查活动；

设计管理组织架构设计管理组织架构详见华东公司《设计管理指南》1.0版。岗位职责公司设计管理人员岗位职岗位职责总承包管理支持中心设计管理人员主要工作职责岗位名称主要管理职责总承包管理中心负责人1、对项目设计需求、设计进度、投资情况进行通盘考虑，确保方案设计最优、结构设计安全可靠、景观装修符合交付标准。2、组织各专业间协同设计，避免专业间交叉碰撞问题。3、与设计总监共同编制设计质量保证措施、进度计划等，并组织实施和检查。4、负责工程设计中新技术、新材料、新工艺、新标准、新规范的应用实施。报批报建专业负责人全面负责项目报批报建等设计管理中的相关工作，及时梳理并反馈设计进度有可能对报批报建造成的影响，根据报建日期合理安排设计管理进度。建筑专业负责人协助项目技术（设计）总监开展建筑专业设计管理工作，对总平面布局、交通组织、平面功能、立面造型风格、建筑效果、建筑消防等进行全面把控，确保建筑设计满足发包人需求。组织建筑专业初步设计与施工图设计创效工作，并对设计成果进行质量审核，为项目图纸设计提供技术支撑。结构专业负责人协助项目技术（设计）总监开展结构设计管理工作。主要包括评审确定勘察成果，协调前期技术调研、结构体系选型、制定统一结构设计措施、编写各阶段结构设计任务书、管理各阶段结构设计、对结构设计成果进行评审与确认。参与施工图设计的质量审核工作，并提出优化意见，协调解决其它专业问题。给排水专业负责人协助项目技术（设计）总监开展给排水设计管理工作，并在各环节提出专业意见。主要包括确定给排水专业设计方案，审核管线综合图纸，确保满足规范及总体设计方案要求，组织给排水专业优化创效工作、设计质量管理、为项目图纸设计提供技术支撑。暖通专业负责人协助项目技术（设计）总监开展暖通专业的工作审核和技术把控。主要包括确定暖通设计方案、设备选型、规格参数，保证图纸进度与质量。并提供专业技术支持，组织暖通专业优化创效工作。电气专业负责人协助项目技术（设计）总监开展电气设计的组织协调工作。包括强弱电专业的技术设计管理，确保设计质量及图纸进度要求，审核设计变更及图纸成本管理工作，组织电气专业优化创效工作。幕墙专业负责人协助项目技术（设计）总监开展幕墙专业的设计管理工作。根据招标文件和基础图纸要求，组织完成项目幕墙方案设计、初步设计和施工图设计，把控图纸设计质量和设计进度。协助进行幕墙成本测算，负责选定施工所需材料及定样，组织幕墙优化创效工作。园林景观专业负责人协助项目技术（设计）总监开展景观园林专业的设计管理工作。根据招标文件和基础图纸要求，组织完成项目景观方案设计、初步设计和施工图设计，把控图纸设计质量和设计进度。协助进行景观园林成本测算，负责选定施工所需材料及定样。装饰装修专业负责人按照发包方要求的交付标准审核设计单位提供的完整的设计方案，包括物理环境规划、室内空间分隔、装饰形象设计、室内用品及成套设施配置、装饰材料等。确认方案后组织完成施工图设计，确保图纸设计进度、质量满足要求。设计管理的核心价值是为项目创造更大的效益，同时把控项目设计重点、难点和风险点推进项目设计管理工作顺利开展。项目设计管理人员岗位职责项目设计管理人员主要工作职责岗位名称主要管理职责项目经理项目设计管理的总策划者，总组织者，总集成者，负责项目设计管理组织实施与全面统筹；明确设计管理总体方向，指明设计管理技术路线，统筹协调各方资源，是项目设计环节第一责任人。技术（设计）总监1、编制设计质量保证措施、设计进度计划、设计创效等，并组织实施和检查；2、负责工程设计中新技术、新材料、新工艺、新标准、新规范的应用实施；3、在项目经理领导下，统筹协调推进项目全周期设计管理工作，主体施工图送审通过前，以设计总监为A角，技术总监为B角；主体施工图送审通过后，以技术总监为A角，设计总监为B角。设计管理人员配合技术（设计）总监开展工作，对接设计单位、咨询单位、优化创效落图、设计单位和咨询单位考核等工作。建造总监参照eBPM职责要求商务总监参照eBPM职责要求说明：项目具体岗位人员配置，根据实际需求确定，对于小项目可尝试技术总监与设计总监岗位、设计管理合并，从时段上两个岗位可以错开。沟通机制公司部门间沟通机制详见《设计优化多部门联动机制》；不同单位间沟通机制详见《相关方沟通机制》文件；各项目部在管理过程中，注意人员体系及能力的培养。项目与总承包管理支持中心的界面关系，司总承包中心主要负责各专业的技术支撑，设计管理类资料编制、收集及整理；项目部负责专业类资料支撑的材料编制。对于价值创造中设计创效金额的报送口径，由项目商务核算提供。

EPC项目设计管控要点设计管理流程设计管理流程参《设计管理指南》1.0版相关章节。设计工作界面体系规划工作界面管理也是设计管理中重要的一环。根据EPC合同进行工作界面的划分也是三局考核的重点内容之一。项目设计管理任务清单详见第4章内容，包含项目设计管理的全部动作，据项目具体特点进行匹配。设计管理重点动作梳理方案设计初步设计施工图设计施工配合阶段编制设计管理策划书设计定案评审会▲设计启动会图纸交底及图纸会审▲编制设计计划初步设计成果评审会▲限额指标评审会设计变更管理设计启动协调会▲初步设计概算评审会▲施工图内部审核设计现场配合服务设计分包资源招采初步设计优化评审会▲内部评审会▲设计管理复盘总结▲设计分包合同签订扩初图纸及概算批复■施工图三级审核材料封样认质认价搜集设计输入条件初步设计资料管理优化评审会▲设计资料管理建筑方案评审▲——施工图外审■——竖向论证评审▲——专项设计管理——方案报业主审查■——专项定案评审会方案设计资料管理——设计资料管理——备注：1、设计推进会按需召开；2、▲会议■关键节点。设计管控要点招投标管控要点投标答疑组织部门市场部（或标前中心）工作时间项目招标文件挂网后工作内容提出招标答疑问题、研读招标答疑问题的答复参与部门1、公司/分公司设计、商务、市场;2、投标配合设计单位;工作流程1、与市场部沟通确定招标答疑问题的提供截止时间。2、认真研读招标文件提出我司的招标答疑问题；组织设计单位提出招标答疑问题。设计单位招标答疑问题审核并与我司意见汇总。3、汇总后的招标答疑问题提交市场部，跟进市场部对招标答疑问题的处理（市场部会对招标答疑问题进行删减），对市场部处理结果有异议时及时与市场部沟通协商。4、跟进招标答疑问题回复的公布并研读招标答疑问题的回复。5、及时通告设计配合单位答疑结果。成果资料招标答疑问题、招标答疑问题回复重点关注预设答疑问题、我司市场对答疑问题的处理、招标答疑的回复说明：可通过招标答疑，合理隐蔽投标所需关键信息，压缩竞争单位投标时间；须联动市场与业主及招标代理做好沟通。技术标设计部分编制组织部门市场部（或标前中心）工作时间项目招标文件发布到封标工作内容审核投标文件设计部分参与部门总承包管理支持中心；2、科技部；3、联合体设计单位。工作流程1、招标文件发布后立即与联合体设计单位沟通投标时间计划及标书注意事项；2、跟进设计单位标书编制进度并及时纠偏；3、联动华东公司总承包中心对设计院过程版标书审核并反馈审核意见；4、调整和完善设计院最终版标书。成果资料设计标进度计划、过程版标书审核意见、设计投标标书重点关注标书的格式、内容、标书之间的重复及废标项手册说明：投标阶段，重点工作详见《设计投标管理》相关文件。设计启动会及设计管理策划书设计管理策划书组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图设计启动前（7）日内工作内容编制项目设计管理策划书并评审通过参与部门1、项目经理、项目技术（设计）、商务、生产；2、各级公司技术（设计）、商务。工作流程1、对项目设计管理工作进行深入分析，编制《项目设计管理策划书》；2、组织项目设计管理策划书评审并修改完善；3、按照项目设计管理策划书对项目进行设计管理。成果资料《项目设计管理策划书》；2、《设计管理策划评审会意见》。重点关注设计重难点、风险点及优化创效思路；2、重点关注设计优化及设计进度管控。手册《编制项目设计策划书》样表说明：《设计管理策划书》是EPC项目设计管理的纲领性文件，用以指导设计工作开展。设计环节联动，重点体现在此阶段，项目技术（设计）部须高度重视。项目设计启动会组织部门公司总承包管理支持中心工作时间/工作内容召开项目设计启动会参与部门公司科技部、总承包管理支持中心、分公司科技部、项目技术（设计）部、公司或分公司商务中心；工作流程1、梳理并汇报项目设计基础信息。2、梳理并汇报启动会之前完成的工作。3、梳理并汇报对各个部门分工。4、梳理并汇报下一步工作计划。成果资料《项目设计启动会会议纪要》（由组织部门提供）重点关注重点关注前期收集的资料和配合需求样表说明：项目设计启动会根据需要可以和项目启动会合并召开。设计交底会组织部门建设单位（业主）工作时间中标后十五日内工作内容召开初设单位设计交底会参与部门建设单位；初设单位；施工图设计单位；总包单位；监理单位；6、其它相关单位。工作流程联系业主明确交底会日期；准备交底会相关疑问；成果资料《交底会会议纪要》（由组织部门提供）重点关注重点关注前期收集的资料和配合需求设计定义文件编制与维护法律法规、强制性规范按照初步设计各专业说明中所罗列设计依据收集，按照法律法规、设计类规范、施工类规范、图集进行分类。组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动前工作内容收集地方法律法规及各类标准文件参与部门1、总承包管理支持中心2、项目技术（设计）部工作流程1、建立台账及文件夹，收集强制性规范（可以向初步设计单位索要）。2、自行收集相关地方法律法规等资料；成果资料法律法规规范台账及各类文本文件重点关注重点关注近期即将实施的法律法规或规范等文件说明：1、此部分工作为基础工作，收集完成后由技术（设计）总监下发技术部、建造部统一学习；2、规范网址：国家工程建设标准化信息网（/Default.aspx）；中国工程建设标准化协会（/xhbz/）；国家标准全文公开系统（/bzgk/gb/）；国标电子书库（）；建标库（/）；地方标准信息服务平台（/）；消防资源网（/）。初步设计成果文件组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动前工作内容收集初步设计成果文件参与部门1、总承包管理支持中心；2、商务中心。工作流程建立台账及文件夹，收集初步设计成果（包含最新的方案资料）。成果资料初步设计成果文件重点关注重点关注前期资料的完整性及时效性。说明：1、包含业主方提供资料：立项文件、建设用地规划许可证\选址意见书、规划设计条件、交通影响评价、节能评估报告书、环境影响评价、方案文本等。2、初设单位提供资料：全专业CAD图纸，初设文本及批复文件，审查意见书，SU模型，日照计算模型及报告，节能模型及报告，规划总平面CAD图，地块周围现状综合市政管线图，绿建方案专项审查等，详见附件要求；（此部分可要求施工图设计单位也提交一份，争取一次提全）。施工图设计任务书编制技术（设计）部牵头组织项目相关部门和专业分包参与编制施工图设计任务书，应严格遵照设计限额，参考同类项目经验。组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动前工作内容制定各专业设计任务书汇总并发放参与部门1、总承包管理支持中心；2、项目商务部、建造部等；3、分公司的科技部。工作流程1、制定各专业设计任务书；2、根据各单位现有条件决定是否评审。成果资料《施工图设计任务书》重点关注重点关注主体施工图设计任务书样表说明：待项目开工进场后，此部分资料由总承包中心移交技术部。限额指标划分组织部门合约法务部（商务中心）工作时间中标后施工图启动前工作内容根据概算文件进行限额划分参与部门1、项目商务或两级机关商务部门；2、项目技术（设计）部（或技术总监）工作流程制定各分部分项工程限额划分表；2、寻找不少于2个对标项目，寻求限额划分的数据支撑；3、根据各单位现有条件决定是否评审；4、直管项目由华东公司商务中心划分，分公司项目由分公司商务中心划分报公司审核后执行；5、技术（设计）部与总承包中心依据限额划分情况转换成相应的设计技术条件通过设计任务书形式发施工图设计单位执行；成果资料《限额指标分配表》（参照《创效指南》样表4-3）、限额划分依据及文字说明、相关建议措施等；《概算合理性复核》；《盈亏分析表》。重点关注重点关注划分合理性及有无漏项。说明：由商务总监提醒商务中心进行此管理动作。业主需求清单-设计交付标准组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动前工作内容收集业主需求参与部门1、总承包管理支持中心；2、公司供应链；3、业主单位。工作流程1、研究招标文件及EPC合同中的业主需求及品牌相关条款。2、在施工图设计进展过程中也不断对接业主。3、设计标准及交付标准收集及确认；成果资料《业主推荐品牌清单》、《设计交付标准汇总》重点关注业主提出的新要求。手册样表说明：1、签订EPC主合同时由商务总监尽可能与业主明确品牌范围；设计分包及合约管理设计合约管理是设计管理中非常重要的一环，设计合约管理的成败直接影响到设计进度，进而影响到施工进度。设计/咨询合同管理根据项目特点以及EPC主合同、设计院自身业务范围，综合权衡中标项目需要专项设计分包/咨询的内容，以及图框使用的相关问题。组织部门项目部/市场部工作时间在设计工作开始前进行招采工作内容组织单位编制询价文件、组织线上招采或线下推荐、发布中标通知书参与部门1、项目经理、项目技术部、商务部；2、公司各级设计、商务、法务。工作流程1、制定设计/咨询招采计划（含专项设计）；2、对意向设计/咨询单位进行考察，并填写分供商招标邀请单位情况表；3、设计总监编制询价文件、设计/咨询分供商招标申请表，并交由分公司招采专员发起询价文件评审；4、询价文件审批通过后由分公司招采专员进行线上招采，分公司组织与投标单位约谈，并线上进行多轮报价；5、根据约谈情况及报价编制定标报告；6、分公司招采专员发起定标报告评审，评审通过后发布中标公示；7、中标公示期通过后，给中标单位发中标通知书。成果资料《设计咨询合同或协议台账》重点关注应对邀标单位进行实地考察，清晰了解设计单位/咨询单位的业绩、实力、配合度等；2、明确图框使用问题；手册暂无说明：1、有关设计条款的相关规定可与总承包中心沟通确认。联合体补充协议组织部门合约法务部/市场部工作时间施工图设计前工作内容配合市场部签订联合体补充协议中有关设计内容的条款参与部门项目技术（设计）部、总承包管理支持中心工作流程市场部牵头组织联合体协议的签订工作；总承包管理支持中心提供有关设计方面的条款；市场部组织公司内部各部门上会讨论；4、开展与设计单位的谈判。成果资料《联合体补充协议》重点关注重点关注设计管理部分及创效约束条款样表说明：1、联合体补充协议区别于标前合作框架协议，为标后协议，在项目中标后需尽快与联合体设计院签订补充协议，明确双方各自的权利和义务，为后续设计创效打下合作基础。设计界面组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动前工作内容制定各专业设计界面，明确各专业的设计范围。参与部门1、总承包管理支持中心2、合约法务部；3、市场部。工作流程依据EPC合同梳理各专业设计界面。2、对于模糊的点与业主沟通确认；3、根据各单位现有条件决定是否评审成果资料《设计界面划分表》（参照《创效指南》表4-2）重点关注重点关注总包合同内的设计内容手册样表说明：1、对于部分施工内容不在总包合同内的专项设计尤其注意；对于未明确界定的，在合同谈判阶段与业主约定明确。咨询及联合体设计单位考核管理组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图优化创效结束后工作内容考核咨询单位和联合体设计单位。参与部门1、总承包管理支持中心2、合约法务部；3、市场部。工作流程依据咨询合同或联合体协议对两单位进行考核评价。2、考核评价确认；3、考核评价成果发放。成果资料《设计/咨询考核评价表》重点关注重点关注总包合同内的设计内容手册暂无样表说明：1、包含专项设计分包的考核及厂家深化设计的考核；设计质量管理设计质量管理从拿到初步设计图纸开始，（初设图纸审批过后）首先展开对初步设计图纸的质量审查，并将审查意见提交施工图设计单位。此阶段需提供成果文件。初步设计成果审查组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图启动之前工作内容1、对已获批初步设计图纸展开质量审查（可与初步设计创效策划合并开展）参与部门总承包管理支持中心；分公司设计管理人员；商务中心人员等。工作流程按照初设专家意见核查初步设计图纸。审核初步设计成果文件；反馈至联合体施工图设计单位汇总。4、由施工图设计单位反馈至初步设计单位。成果资料1、《初步设计图纸/概算审查意见书》；（见样表）2、《审查评审表》（带各方签字）；（见样表）3、初设单位回复文件。重点关注审查初步设计专家意见有无落实；2、关注有无重大缺失及质量风险。设计接口管理组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图设计全过程工作内容1、协调专项设计、深化设计与主体设计之间的接口提资工作，明确各自的设计界面及提资流程参与部门1、总承包管理支持中心；2、项目技术（设计）部；3、各专项设计单位、分包商等；工作流程编制《接口识别清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-002）；依据《专业接口需求实施计划》编制《总接口需求实施计划》（ZJSJ-XMBD-SJ-003）；组织需求方编制《接口需求清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-004）给提资方；4、提资方反馈《专业接口提资表》（ZJSJ-XMBD-SJ-005）。成果资料《接口识别清单》；《总接口需求实施计划》；《接口需求清单》；《专业接口提资表》；《接口提资管理台账》。重点关注《接口提资管理台账》；2、注意过程资料的收集；手册样表说明：主体设计院内部专业或者由主体设计院发包的专项设计部分的提资管理不在本接口管理范围内。施工图三级联审、限额设计与设计融合组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图初稿完成后，外部审查前（与设计创效同步）工作内容完成施工图联审工作（与设计创效同步）参与部门分公司科技部、工程部、商务中心、供应链等，华东公司各相关部门工作流程设计单位需完成内部评审后再提交牵头单位；从设计院收集初稿施工图；将初稿施工图发送至相关负责人；明确审查期限并汇总收集意见；5、形成最终联审意见并反馈设计院；成果资料1、《初稿施工图联审意见书》（带签字）重点关注1、联审意见由项目技术（设计）部汇总并筛查，（剔除相互矛盾的意见）手册样表说明：1、施工图三级联审有别于设计院内部的三级审核，此三级联审主要是华东公司、分公司、项目三级之间的联合审查，为缩减审核时间，采取的一种集中同时审查策略；2、三级联审包含质量审查和创效两部分内容，质量审查包含从设计角度、建造、商务角度以及预留接口等方面的审查。后续由项目部组织编制《建造审查要点》、《商务审查要点》。设计评审会组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图设计阶段工作内容各部门对初稿施工图文件进行评审参与部门公司或分公司科技部、工程部、商务中心、项目技术部、商务部等工作流程总承包牵头单位设计评审前需提交设计院内部的《设计审查证书》（即证明设计文件在编制和审查时已经过内部评审，且符合法律法规及定义文件要求）；总包单位组织总包中心、项目建造部、技术部等部门参与图纸审查；设计评审会意见报项目经理签字确认后发设计院实施；核查设计院修改及落图情况；同意施工图纸报审。成果资料《设计成果评审表》；《设计评审记录台账》；《会议纪要》、《签到表》等。重点关注注意收集审核要点，汇总形成《设计审核提示单》。2、设计合规性检查以设计单位为主，重点从建造、供应链角度提意见；手册样表说明：项目技术（设计）部在进行各阶段设计审核过程中，应收集整理审核要点，建立各阶段各专业《设计审核提示清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-010），作为设计管理成果资料上报公司/分公司。施工图外部审查施工图外部审查是设计管理中标志性进展的一环。在进行施工图外部审查前需完成，总包牵头单位、业主单位设计定稿工作。施工图外部审查工作需在中标的设计进度计划体现，提前安排好图纸设计工作。组织部门项目技术（设计）部工作时间启动会后-送审前工作内容收集施工图外部审查所需图纸资料、合同资料、规划条件等。参与部门1、项目经理、项目技术（设计）部；2、各级设计管理部门；工作流程1、检查设计计划中施工图审查部分。2、配合报批报建走完施工图审查前所需流程或前置性资料。3、检查施工图审查资料包含各专业图纸及相关计算书完整性。4、检查创效落实情况并做好核对工作。5、收集审图回复意见并下发设计中心各专业。6、收集最终版电子稿及图审通过稿图纸资料及计算书。成果资料施工图过审版全套图纸（带图审章）及计算书资料；2、施工图报审前置性资料清单；3、《报批报建计划清单》；4、《施工图审查意见及回复》；5、《施工图审查通过合格证》。重点关注报审时间进度计划；2、各类成果资料的收集归档工作。手册样表说明：1、明确消防审查、人防审查、绿建审查是否为联审。还是需要分开报审。设计创效管理设计策划创效组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图设计启动前工作内容针对初步设计图纸提出优化意见点或技术方案比选意见（可与初步设计图纸质量审查同步）参与部门两级机关科技部、总承包管理支持中心、项目设计技术部、项目商务部、项目建造部等工作流程1、收集到初设图纸后组织各部门开展创效策划工作（包含方案比选）；针对创效策划点开展策划评审会；《初步设计策划创效书》下发设计院并要求回复；针对回复意见与施工图设计单位沟通确认形成最终版《设计策划创效书》；《设计策划创效书》落图意见审核并记录存档。成果资料《初步设计策划创效书》；（见样表）《策划创效回复表》（见样表）《策划评审会会议纪要》。重点关注重点关注有关方案比选的创效；2、方案比选需研究相关设计合同条款。手册样表说明：1、初步设计创效策划是施工图开始前中标后的工作。2、初步设计创效策划并非是初步设计阶段的创效，而是依据初步设计图纸用于施工图设计阶段的创效。3、策划创效按照《中建三局设计创效管理指南》（下文简称《创效指南》）第4章节内容执行，包含风险识别、设计标准及设计界面创效、设计限额策划、方案比选等。4、策划无评审会条件可不组织评审及提供会议纪要。设计计划创效组织部门项目技术（设计）部工作时间中标后施工图设计启动前工作内容针对创效工作展开计划安排以便于间接实现创效动作参与部门项目技术（设计）部、总承包管理支持中心等工作流程1、收集到初设图纸后组织各部门开展计划创效工作；2、针对创效计划开展评审会；3、《设计计划创效书》下发设计院并要求回复；4、针对回复意见与施工图设计单位沟通确认形成最终版《设计计划创效书》；5、《设计计划创效书》审核并记录存档。成果资料《设计计划创效书》；（见样表）《计划创效评审会会议纪要》。重点关注重点关注计划安排的创效手册样表说明：1、设计计划创效是施工图开始前中标后的工作。2、计划创效按照《中建三局设计创效管理指南》（下文简称《创效指南》）第5章节内容执行，包含设计招采前置、设计计划集成等。设计优化创效组织部门项目技术（设计）部工作时间初稿施工图完成后三天内工作内容对初稿施工图进行创效计划，明确创效点，创效入图计划及统计等参与部门总承包管理支持中心；2、咨询单位；3、项目技术（设计）部、商务等。工作流程核查优化策划落实情况；设计优化创效需要与商务部门联动；3、设计优化创效收集各级公司分公司各部门创效意见并制定切实可行的落图计划；4、设计优化创效需商务中心测算创效金额并反馈至《设计优化创效报告》内容中；成果资料《设计优化创效报告》（见样本（中建三局设计创效管理指南附件7-2））重点关注设计优化创效需明确并统计落实情况，待施工图审查通过后编制《设计优化创效报告》（见样本）；手册及样表说明：1、设计优化创效意见与质量审查意见同步进行。2、设计优化创效在施工图三级联审结束后形成最终版文件发设计单位执行。3、优化创效按照《中建三局设计创效管理指南》第5章节内容执行，包含设计融合等。4、优化创效在无明确创效方向时，统一按照降本增效处理。图纸会审及变更管理图纸会审管理参照《华东公司图纸会审管理实施指引》执行，由项目技术部主导，项目设计总监配合。设计交底/图纸会审管理组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图审查后一周内工作内容图纸会审以及后续的变更参与部门项目设计技术部、联合体设计院、业主单位、监理单位等工作流程流程详见《设计管理指南》、《图纸会审管理实施指引》；成果资料《图纸会审意见回复》；《图纸会审会议纪要》。重点关注图纸会审前先内部预审；图纸会审的专业不要遗漏；《图纸会审意见》及时下发各相关方并做好归档。手册及样表说明：1、图纸会审工作需经过总承包中心审核，包含专包的图纸会审意见也需要总承包中心审核。设计变更管理组织部门项目技术（设计）部工作时间图纸审查通过后工作内容图纸会审以及后续的变更参与部门项目设计技术部、设计院、业主单位等工作流程流程详见《设计管理指南》、《图纸会审管理实施指引》；成果资料《设计变更图纸》；变更预算资料；重点关注1、设计变更与商务联动，核定好变更的影响之后再出；2、注意图纸会审及设计变更成果资料的存档。手册说明：1、设计变更工作需经过总承包中心审核，包含专包的设计变更也需要总承包中心审核。专项及深化设计管理专项设计管理作为设计管理中不可分割的一部分，对于控概和创效意义重大，尤其对于前期控概压力大，专项概算占比较大的项目，专项控概的成败关系到项目能否盈利。专项设计管理组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图审查之后工作内容专项设计的进度、质量、成本参与部门项目技术（设计）部、总承包管理支持中心工作流程编制《专项设计任务书》及《专项方案比选》；（参照《设计管理指南》附件7-2编制）《专项设计任务书》下发；专项设计初版施工图审核；专项设计初版施工图预算编制；专项设计优化意见落实；专项设计施工图出图前审核（包含主体设计院和总包单位共同审核）；专项设计施工图报审；8、专项设计施工图归档。成果资料《材料设备封样清单》；专项设计施工图（带图审章）；专项设计审查合格证。重点关注重点关注进度以及成本不影响商务招采；2、注意专项设计最终版施工图（CAD版）的成果归档。手册样表说明：1、业主单独发包的专项设计不在本专项设计管理范畴，但要注意相应的接口管理；由联合体设计单位发包的专项设计通过联合体设计院进行相应的管理动作。深化设计管理组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图审查之后工作内容深化设计的进度、质量、成本参与部门项目技术（设计）部、总承包管理支持中心工作流程编制《深化设计任务书》；《深化设计任务书》下发；深化设计图纸审核与交底；4、深化设计图纸归档。成果资料深化设计施工图；深化设计总说明；《深化设计评审会议纪要》。重点关注重点关注进度以及成本不影响商务招采；注意深化设计最终版施工图的成果归；专包的深化设计工作要经过专包设计单位内部评审及总包设计单位的审核。手册《深化设计管理》样表说明：1、专包的深化设计管理由专包负责，总包方提基本要求（节点、质量等要求）。2、厂家的深化设计由厂家负责，总包方提基本要求（节点、质量等要求）。知识库建设知识库建设组织部门项目技术（设计）部工作时间施工图审查完成后工作内容收集技术指标及商务指标数据以及管理上的重难点部分参与部门项目设计技术部、商务、总承包管理支持中心等工作流程收集设计施工图，总结提炼技术指标数据；收集概预算图纸，总结提炼商务数据；根据各项管理动作形成各自的报告，例如创效报告、质量报告等；成果资料《设计创效总结报告》（参样本）；《设计经典案例总结》（参样本）；《经济技术指标库》（参样本）；（结构主要体现砼指标、钢筋指标）《设计管理关键动作及报批报建总结》；（三局管理检查）重点关注成果文件需定时更新维护；经济指标成果文件由商务中心收集保存；技术指标数据由总承包管理支持中心收集保存；4、设计管理总结需要于施工图审查结束后一个月内完成。手册说明：1、专包的技术指标数据也需要收集。由总承包管理支持中心各专业负责人收集与保存。2、各主体专业已有《设计优化要点清单》，每个项目做完后可不断补充完善，后续补充完善《专项设计优化要点清单》。

主体专业设计管理主体专业狭义上指建筑和结构两个专业，广义上包含建筑、结构、给排水、暖通、电气（强弱电），此阶段为主体施工图报审阶段（不含初步设计、方案设计，后续根据项目管理需要再做补充），即施工图审查前。注意有些专项设计也并入主体专业一同施工图审查。设计接口与提资管理设计接口与提资管理包含主体设计阶段、专项设计阶段、深化设计阶段。组织接口识别在设计启动会召开前，依据初步设计图纸内容，先编制《设计接口识别清单》。设计接口识别清单包含两部分：按照招标文件及中标合同，梳理设计范围，明确哪些设计内容为合同内的设计范围。联合体设计院与深化设计、专项设计的接口识别部分，若专项设计由联合体设计院发包，此部分的接口管理归联合体设计院，但深化设计与主体设计或专项设计的接口由总包方管理。接口需求实施计划的编制与审批设计技术部组织专业设计单位根据设计进度计划要求和《接口识别清单》编制各专业的《专业接口需求实施计划》，汇总形成《总接口需求实施计划》（ZJSJ-XMBD-SJ-003）。接口需求计划重点包含接口方、接口内容及实施日期三部分。把存在接口的各方列在接口实施计划之中。设计技术部在编制完成总接口需求计划后，需将该计划报技术(设计)总监审核；并对设计单位进行接口需求实施计划交底。组织接口提资组织接口提资为接口管理最重要的一环。设计技术部组织需求方或接口的弱势方依据《总接口需求实施计划》编制《接口需求清单》（ZJSJ-XMBD-SJ-004）并提交技术(设计)总监审核，确认后发送至提资方。提资方反馈《专业接口提资表》（ZJSJ-XMBD-SJ-005）并报技术（设计）部，技术(设计)总监根据需要组织项目设计相关方审核，通过后以正式途径发送至设计相关方确认后执行，同时形成《接口提资管理台账》（ZJSJ-XMBD-SJ-006）。主体设计进度管理详见《华东公司设计管理指南》（1.0版）第9章内容P36页。《设计进度计划表》按照样本采用。编制要求满足指南9.2.3节内容要求。设计人员配置及设计周期参照指南9.4节相关内容并适当增加2-3周管理期限。设计集成计划编制与评审设计集成计划可放在《设计管理策划书》中，不再单独评审。作为设计单位编制设计总进度计划、专项设计进度计划、设计周进度计划的依据。设计集成计划按照EPC主合同约定期限完成或提给设计院完成施工图审查日期以及预留总包方创效审查、质量审查期限。《设计集成计划》编制流程参照《创效指南》5.2.2相关内容。《设计集成计划表》参《创效指南》表5-1。关键节点动作管理进度计划管理需要梳理出重要的节点动作，尤其是与报审相关的前置性动作，务必完成。关键节点动作依据《项目设计管理工作任务清单》中关键任务。同时需要学习了解报批报建相关内容，需要与审图机构沟通审图前置性资料。表4-1项目设计管理工作任务清单序号工作任务权责界面完成时间项目启动会参与根据项目实际与业主见面会参与根据项目实际确定咨询工作清单、咨询单位洽谈会、确定咨询单位配合根据项目实际设计院设计计划表、设计院人员安排表审核中标后10日内设计院见面会、建立与设计院沟通机制主导中标后10日内报批报建清单参与中标后10日内咨询单位人员安排表、咨询单位工作计划表审核中标后10日内建立与咨询、设计院单位沟通机制主导中标后10日内组织总承包管理中心编制设计优化报告主导根据设计计划协调各单位召开初步设计交底会、推进会主导根据设计计划配合合约法务部确定技术经济指标、限额划分配合根据策划书配合合约法务部招采前置，品牌参数落图配合根据策划书组织梳理交付标准、设计任务书主导根据策划书项目主策划书、技术策划书配合根据策划书设计管理策划书主导中标后10日内咨询公司设计优化报告审核根据设计计划优化意见内部讨论会（EPC中心、商务、项目、咨询）主导按需求设计优化启动会、优化落图推进会主导每周一次或按需求把控设计进度（现场驻点对接设计院）主导根据设计计划基坑支护设计项目部、公司内审主导根据设计计划基坑支护设计图纸预算版出图，编预算，同步进行内审主导根据设计计划基坑支护设计图纸优化调整参与根据设计计划基坑设计方案专家审查会、报审参与根据设计计划施工图预算版出图，合约法务部进行预算，同步内审主导根据设计计划施工图优化调整审核根据设计计划施工图报外审主导根据设计计划说明：以上设计管理动作不一定全有，根据项目特点会有差异，根据实际情况实施。作为设计管理指导。主体设计质量管理设计质量管控主要职责仍在联合体设计单位，总包方需要协助设计院设计质量的管理工作，也是联合体牵头单位的重要任务之一。三级联审从三级联审着手设计质量的管理。三级联审需在联合体设计单位完成内部审核的基础上开展，并提供内部校审表单。三级联审时着重审查内部审核意见落实情况。三级联审成果由项目技术（设计）部负责落实并形成成果资料归档。设计评审会设计评审会特指由总承包牵头单位组织的设计评审会，参会人参本手册第3章相关内容。设计评审会在外审前开展，评审会各部门同意后可送业主审查或施工图外审。设计评审会可从设计融合角度着手，主要解决除设计类之外的问题，例如建造问题、运维等问题。专家论证会专家论证分为内部论证和外部论证。对于重大方案调整或重大分歧可采取论证会形式。外部专家论证会由业主或设计单位组织。内部专家论证，建议设计单位邀请总包单位参与。主体设计优化管理祥见《华东公司设计管理指南》（1.0版）第10章内容P144页。设计策划创效针对初步设计图纸开展优化策划工作，并提交施工图设计单位。在开展初稿施工图相互提资时即完成落图工作。以策划创效为主，优化计划为辅的原则。设计优化策划以总承包管理支持中心为主负责。设计优化策划重要策划点需要与业主沟通确认。注意设计优化策划的创效统计。《设计策划创效表》（样表）按照统一格式。需要收集设计院反馈意见，并与设计单位充分沟通。设计优化创效设计优化创效从建筑结构提资图开始制定计划。设计优化计划以项目技术（设计）总监为主。优化计划可以从施工、临建设计、接口管理、风险识别等多角度多方位开展。设计优化计划可横跨主体施工图、专项设计等全过程。《设计优化创效表》（样表）按照统一格式。设计风险管理质量风险建立风险台账，从源头着手进行分析。从方案图纸、初步设计图纸中的专家意见着手，逐步排查设计中的风险要素。方案设计风险设计违规，导致施工图大改；方案功能区分不细致，施工图阶段补充，增加工期；总图：总图设计风险红线图错误，指标不准；总图建筑轮廓与单体轮廓不一致，影响景观和道路布置；消防设计风险设计水量计算错误，导致消防水池容积计算偏差；消防水工作压力计算有误，减压稳压消火栓设置过多；结构设计风险1、结构设计未考虑完全其他专业的提资条件；2、未综合考虑地质因素、建筑平面及抗震要求等因素，导致结构方案不合理。法律法规风险由于地方新法规实施，造成设计方案大的调整；由于控规调整造成方案大调整。进度风险熟悉报审流程，梳理前期流程有无滞后情况等。可与报批报建工程师预先沟通，梳理施工图审查前需完成的审查流程，尤其是勘察文件的审图流程。严格按照《设计集成计划》进度执行并实时更新，设计集成计划需要与施工总计划保持一致。一般设计周期为45-60天，为节约设计优化创效时间，在启动施工图设计前各有关部门充分了解图纸及概算文件。根据之前项目管理经验来看，设计周期最好留足。保持在60-80天。进度风险需要上报项目经理以及总承包管理支持中心相关负责人。成本风险设计成本风险指的是由于设计而造成的超概风险。不是指设计费。通过多渠道多种方式共同化解。例如设计优化。成本风险需要和设计单位共同化解。图纸会审管理图纸会审管理具体实施情况可参照《华东公司图纸会审管理实施指引》。表7.4-1图纸会审流程设计变更管理设计信息的传递是以书面文件为载体的。鉴于设计变更对工程的重要性，尤其对边设计边施工的工程，设计变更文件的规范管理，对业主和工程各方有着重要意义。规范的变更文件管理，体现了企业的管理服务水平。表7.4-2设计变更管理流程图

专项设计管理概述专项设计管理范围专项设计管理是施工图设计管理中重要的一环，主体施工图报审完成后，即可展开专项设计管理的相关工作。专项设计一般包含：精装设计、景观设计、综合管网、智能化设计、泛光照明设计、标识标牌等。专项设计管理职责明确和主体专业一起报外审的专项设计范围，此部分专项设计归主体设计管理范畴。专项设计以项目技术（设计）总监为主。在主体施工图送审以后，以设计总监为B角，技术总监为A角。对于直管及特大型房建EPC项目，设计总监由总承包中心委派，其他项目可由项目或分公司上报，并经公司同意。对于未配置专职设计总监的项目，由技术总监兼任。具体岗位职责详见《指南》第7章7.1.2章节。专项设计管理关键动作序号专项设计管理关键动作权责界面完成时间1收集五大专业施工图资料与业主需求清单设计总监图审合格7天内2编制专项设计任务书总承包中心图审合格7天内3设计提资与接口管理设计总监图审合格15天内4组织专项设计工作设计总监专项启动会后5专项设计成果评审总承包中心等专项成果完成7天内6编制专项设计预算文件商务总监专项图纸完成15天内7组织设计优化工作总承包中心同步进行8专项设计成果复评总承包中心等送审前7天内完成9专项设计成果报审设计总监按约定节点说明：1、《专项设计任务书》由总承包中心专业负责人编制。2、《专项设计任务书》尽肯能篇幅精简，突出重点。3、《专项设计任务书》可参照《指南》样本。专项设计管理重难点专项设计时间跨度较大，在开展专项设计管理工作时需要和商务和生产明确出图节点，避免对后续工作造成影响。专项设计分包尽早确定。对于概算占比较大的专项设计工作需要由商务做核算，核实专项设计所对应的分部分项工程是否超概。专项设计管理流程专项设计管理流程图专项设计进度管理专项设计进度计划项目技术（设计）总监编制专项设计进度计划表，作为设计集成计划的一部分，在设计管理策划书中体现，后续在附件中提供编制样表。专项设计以不影响后续专包招标及专项施工建造为前提充分优化专项设计。专项设计进度表需根据实际设计进展进行更新维护。专项设计进度计划建议由专项设计单位按照我方提供格式填写。设计集成计划与专项设计计划保持一致，经项目经理和总承包中心审核通过后，严格执行，并保持更新。专项设计报审专项设计报审流程需和报批报建专员沟通，确定专项报审前置性资料。也可参照总承包中心已完成《各地区报审指南》中的相关规定。专项设计质量管理专项设计质量管理由项目技术（设计）总监负责，专项设计的质量对工程质量的影响至关重要，需要严格把控专项设计阶段的设计质量，注意专项设计和主体之间的关系，加强主体设计单位对专项设计图纸的审核工作。专项设计审核由项目和总承包支持中心共同审核。专项设计内部审查专项设计内部审查主要由设计单位配合审查，审查专项设计与主体设计之间的问题。总承包管理支持中心依据《专项设计审查要点》对专项设计展开审查。专项设计图纸项目部建造总监委托专包施工单位须从施工角度提审核意见并汇总至技术（设计）总监一并反馈至总包设计单位或专项设计单位。专项设计外部审查与报批报建专员明确专项设计审查的专业以及内容要点，提前准备好相关资料并完成内部审查。专项设计优化管理此部分工作需要与商务中心联动。专项设计优化从专项设计方案着手。专项设计策划由中心各专业设计负责人与技术（设计总监）联合编制，根据控概情况合理设定专项设计优化目标。专项设计的优化与主体设计的优化思路基本一致，可以参照主体设计执行，同时专项设计周期较长，优化时间较为充分，可在启动设计前植入优化创效意见，避免设计的反复，增加设计院的工作量。专项设计报告由项目编制，可以汇总至项目优化报告。专包专项创效管理专包提出的创效意见，按照专包占大头处理。具体占比可在专包合同中体现。总包专项创效管理总包提出的创效意见，按照总包占大头处理。专项设计风险管理超概风险专项设计风险包含进度风险（风险较小）、质量风险、成本风险等。专项设计阶段重点关注。质量风险质量风险有别于一般的图纸质量问题，质量风险属于重大的质量问题，这类风险应尽可能早的识别到。

深化设计管理概述项目部在深化设计准备阶段应成立深化设计小组，深化设计小组在技术(设计)总监的指挥下负责项目部合同范围内的深化设计及协调工作。技术(设计)总监负责协调、管理各专业、分包单位的深化设计工作。深化设计分类深化设计分为主体施工图深化设计、专项设计施工图深化；主体施工图的深化设计工作包含建筑结构及机电专业深化设计工作。深化设计只包含建筑结构部分（结构和二次结构），机电的深化设计工作由机电分包完成，机电分包单位提交深化设计进度计划汇总到项目设计集成计划中。专项设计深化又包含钢结构深化、幕墙深化等；厂家的深化图纸由设计单位和总包技术部共同负责审核。深化设计主要内容序号深化设计的主要内容1基坑围护设计2清水混凝土模板设计3预制构件与埋件设计4钢结构深化设计5预应力吊柱工程深化设计6机电安装工程预留预埋深化设计7其他建筑、结构深化设计8机电专业（建筑给排水及采暖工程、电气工程、通风与空调工程、智能建筑工程、动力工程、消防工程）深化设计9机电专业管线综合布线图设计10装饰装修深化设计11幕墙深化设计深化设计重点序号深化设计的主要内容重点1基坑围护设计基坑内工作的正常进行和基坑周围环境不被破坏2机电专业管线综合布线图设计各专业管道管线等标高及管线走向汇总，对复杂部位各专业的管线和设备进行综合排列、布置。3预留预埋综合设备检修口及净高和结构留洞；设备基础的留设；钢结构、预应力梁、预制构件安装、吊顶、管井等部位的预留孔洞和和预埋件的预埋；4清水混凝土清水混凝土模板工程设计及施工中的控制；协调各机电专业的预留管线；5幕墙工程高精度地定位预埋件；正确表达构件的连接构造；6钢结构吊柱及预应力工程对预应力构件中预应力曲线的正确定位；预应力构件断面弧线的定位；7精装修工程各重点部位效果；卫生间、楼梯间、电梯间地砖、墙面砖排版；吊顶综合布置；8室外及景观室外排水、给水的方式及路线；景观施工；室外标识；深化设计管理流程详见《指南》中相关章节。深化设计进度管理深化设计的进度管理需要设计部、技术部、工程部、分包商等施工参与单位合作完成，制定统一可行的进度计划表，满足施工进度的需求。深化设计管理由技术部负责。进度计划要点和难点要点：总包计划下各分包商进场施工前要有相对应的、完善的深化设计。难点：深化设计工作量较大、时间紧，同时可能设计协调部的审核和建筑师/业主审核不通过而需要返回修改。在计划的制定中要充分考虑返回修改的时间。进度计划表表6-1深化设计进度计划表（样表）序号图纸名称开始时间送审时间审批完成时间责任分包单位涉及专业设计时间1预留洞口深化设计23.03.2023.04.3023.05.20机电分包建筑、结构、水、电、暖通、通信底板完成前2个月2钢楼梯深化设计23.03.1023.04.2023.05.10钢结构分包建筑、结构、机电上部结构施工完成前2个月3防水深化设计23.03.1023.04.0523.04.10总包建筑防水施工前1个月4给排水专业设备基础深化设计23.03.0523.04.2023.05.05水电分包建筑、结构、水底板施工前2个月5电气专业设备基础深化设计23.03.0523.04.2023.05.05水电分包建筑、结构、电气底板施工前2个月6暖通专业设备基础深化设计23.03.0523.04.2023.05.05水电分包建筑、结构暖通底板施工前2个月7吊柱深化设计23.03.1523.04.2023.05.15预应力分包建筑、结构2层结构施工前1个月8室内装饰、装修深化设计23.6.2023.8.3023.9.20装修分包建筑、结构精装施工前3个月9幕墙、铝门窗深化设计23.03.1023.04.3023.05.10幕墙分包建筑、结构、弱电±0以上结构施工前3个月10强电深化设计23.03.0523.04.2023.05.05水电分包建筑、给排水、电气、燃气底板施工前2个月11室外园林绿化深化设计23.8.2023.10.3023.11.20园林分包建筑、给排水室外施工前3个月12室内外标志、标识深化设计23.08.2523.11.0523.11.25交通标识分包建筑、电气室外施工前3个月13电梯工程深化设计23.6.1523.8.2523.9.15电梯分包建筑、结构、电气底板施工前1个月14室外管网布置深化设计23.03.1523.04.2523.05.15道路分包建筑、结构、给排水、电气、暖通道路施工前2个月15空调、通风深化设计23.03.3023.04.2023.05.10水电分包建筑、结构、电气、暖通底板施工前2个月16消防深化设计23.03.3023.04.2023.05.10消防分包弱电底板施工前2个月17弱电深化设计23.03.3023.04.2023.05.10弱电分包电气底板施工前2个月进度计划的审批深化设计的出图计划制定完后送各专业分包流转确认，在各专业分包确认签字后，报送总包审核，并根据总包的审核意见进行修改完善，并再次报送总包方确认。进度计划的执行经总包方审核批准后的深化设计出图计划，下达给各专业深化设计单位或相关分包单位。协调监督各分包单位图纸的进度。实施过程中如不能按计划进行，需书面向协调部报告，协调部应立即组织相关部门研究解决。深化设计质量管理深化设计质量责任为项目技术（设计）总监负责。深化图纸应根据需要决定是否需要深化，采用深化设计工具。深化设计效益等等。深化设计人员需参加施工图交底会。深化设计管理目标深化设计应在技术合理，造价可控的前提下，保障进度和质量，为业主提供策略和风险的决策基础,以实现以下质量目标：1）在经济性好的前提下，建筑造型、使用功能及设计标准满足国家及地方法律法规标准和招投标文件的要求。2）结构安全可靠，符合城市规划、消防等主管部门的相关规定。3）在施工阶段，组织进行施工交底并及时处理设计与施工之间的配合与协调问题。质量管理内容由于深化设计与施工图设计由不同设计单位负责，在深化设计前需组织各方面进行施工图设计交底，听取相关主管部门、接管等单位对施工图设计意见。从项目管理角度来讲，深化计阶段设计质量管理需重点关注施工图交底工作，确保深化设计单位充分理解、领会设计意图。跟踪审核深化图纸，过程中发现图纸中的问题，及时向深化设计单位提出，深化设计出图前需组织深化设计图纸评审和审查工作，督促深化设计单位及时完成各方的意见，完善深化设计图纸，并报总包方确认。深化设计统一标准制图标准为了保证深化设计的质量，采取必要措施进行质量控制是必须的。除了前述制定严格的校审制度和报批程序外，还应制定各专业制图标准、深度要求、cad图方式等。在总包组织管理下统一规范各分包单位在CAD电子文档绘制过程中的图层设置，便于CAD电子文档在各分包单位间的流转使用，针对各分包单位CAD电子文档绘制过程中的图层设置规定如表：表6-2制图标准序号图层设置规定1各分包单位在CAD电子文档绘制过程中应严格执行图层分层绘制2各分包单位在原设计提供CAD电子文档基础上自行绘制的内容和原设计图纸中与本机电分包单位相关的内容均应纳入图层管理。3按规定应纳入图层管理内容的所有图层前均应加设第一前缀“★★一”以便于与原设计电子文档内容区分。4各机电分包单位在第一前缀后设置第二前缀，_各单位的第二前缀名由总包统一规定：A一建筑S一结构W一给排水H--空调E强电ZH—综合5各机电分包单位内部在第一、第二前缀前提下可以根据各设计人的绘图习惯设置图层名称6图层设置时机电预留洞口、预埋件及其相关的内容必须设置在规定的图层7各机电分包单位将原设计CAD电子文档或其余分包单位CAD电子文档作为底图绘制CAD电子文档时，应将底图设置成_“外部引用”或设置为“块”8机电分包单位有权对其他分包单位提供的图层设置混乱的CAD电子文档拒绝接收，并及时向总包反映9在深化设计实际实施时，对图层规定总包将组织各分包讨论确定，报业主工程师批准表6-3机电专业深化设计制图标准序号专业分项图层色号制图要求1暖通风管30使用双线绘制，在施工图中需注明管径、水平定位尺寸(从风管外边到轴线或结构面距离）、垂直定位尺寸(从风管底边到土建在每层所放定位线的距离）、防火及排烟阀接线位置、风机盘管接线位置、风阀调节装置位置2设备50按具体要求表达3空调水90使用单线绘制，在施工图中需注明管径、水平定位尺寸(从水管中心到轴线或结构面距离）、垂直定位尺寸(从水管中心到土建在每层所放定位线的距离）、水阀位置4给排水消防1305给水160图纸使用Polyline线绘制，在施工图中需注明管径、水平定位尺寸(从水管中心到轴线或结构面距离）、垂直定位尺寸(从水管中心到土建在每层所放定位线的距离），阀门位置。6排水177图纸使用Poly}ine线绘制，在施工图中需注明管径、水平定位尺寸(从水管中心到轴线或结构面距离）、垂直定位尺寸(从水管中心到土建在每层所放定位线的距离）、水阀价置7电气照明210图纸使用双线绘制，在施工图中需注明线槽或桥架的尺寸、水平定位尺寸(从外边线槽或桥架到轴线或结构面距离.）、垂直定位尺寸(从线槽或桥架底边到土建在每层所放定位线的距离）8动力2409弱电25图纸使用双线绘制，具体要求同上深度标准深度要求序号名称深度要求1施工详图指总包单位、分包商、制造商、一部分或某几部分设计的图纸、施工详图应详细注明安装尺寸、供货单位等专门为本工程某示意图、图表及其他数据，标高、安装方法等，以满足现场工人准确、快速地施工。2设备综合协调图指总承包单位和其他分包单位或各设备专业协调过的图纸，要求在图纸上表明各专业工程设备的安装位置、尺寸，和其它设备的位置关系，安装过程和将来的维修工作。3设备与土建综合协调图指安装本工程各专业设备所需的一切结构留洞、结构支撑、混凝土底座等的详图。4竣工图指完整示意和记录本工程设备、系统、构件实际安装的情况、位置、尺寸及节点详图。出图方式1）出图比例最小的施工图比例如下所示：平面1：100剖面1：50节点1：20最小的设备协调图比例如下所示：平面1：50/1：100剖面1：20节点1：202）线形粗细机电设备专业引用的建筑平详图应打浅一点，本专业的线条打粗一点，以突出本专业的管线。混凝土墙及剪力墙的填充部分应淡显50%。深化设计图纸向业主工程师报审中力争做到：图面不清楚不送审；图纸不协调好不送审；建筑师/业主及原设计意见无处理结果不送审；总包及分包意见无处理结果不送审。3）会签使用统一深化设计图框，由总承包方按规定份数统一出图后进行会签并发放到相关单位。深化设计协调措施总包方深化设计责任1）确保施工是按照适当的技术规范、合同图纸的指令、业主进一步签发图纸和指令及已确认的送审文件的要求进行。2）建立并坚持详细的符合逻辑的施工顺序或程序。3）确保所有送审的资料按照资料表要求的程序编制。4）在实施工程之前检查合同图纸及业主进一步签发的图纸和指令，察看是否有不符要求之处。5）获取施工图草图及屋宇装备配合工程图草图。6）绘制协调图草图，检查图纸间以及同业主、总承包商或任何分包商设计的工程之间的协调性。确定冲突或不协调之处并通知业主。7）决定克服冲突或不协调的方法，修改施工图草图、屋宇装备配合工程图草图及协调图草图。8）确保各工程单元之间留有适当的空间，以便以后按照相关的技术规范对工程进行维护。9）绘制或获取施工图及屋宇装备配合工程图，加入协调后的所有修改内容，并交业主确认。10）绘制协调图，加入协调后的所