中建EPC事业部专业能力提升实施方案

1EPC事业部专业能力提升实施方案领导小组主要负责研究决定对标一流管理提升与房建专23），3-5家战略合作伙伴，增加回头频率，放大存量市场，持续拓4下：反映发展规模的重要指标），利用EPC总承包管理优势，健全制度，规范5“E”环节的设计引领能力。强化设计管理体系建设，编限额设计或优化设计措施，编制设计联合体协议、EPC合同设购管理前置到设计阶段,建立设计管理相融合的采购制度；完“C”环节的履约管控能力。梳理设计、采购、施工过程6 客户偏好、行为、定价习惯等，推广EPC工程总承包项目经验72.提升数据库归集能力。一是建立各专业概算指标数据它大额分包成本造价数据匮乏，作为EPC总89分别2个，为公司高速发展提供资金保障。1.健全设计管理体系，实现设计管理的价值创造。一是注重全集成需求。集成各方需求形成关键纽带。横向上充分集成建设方的品质、工期、造价控制需求、使用方的体验需求以及运营方的收益需求，同时平衡各分包施工效益需求；纵向上通过分析项目可研、招标文件、合同条款等定义文件，收集各方的显性需求，编制和管理建设标准、交付标准，识别剖析出各方的隐性需求。依托经验数据，针对不同类型的业主，“量身定制”提供“大管家式”的服务和最契合相关方需求的作品，让每一处设计都做到相关方心坎上，实现整体价值创造。二是注重全方位策划。充分采用顾问、咨询单位、专项设计分包等多种形式相结合的方式，完善管控手段；在发包模式上，要结合项目特点，采用设计分包招采前置、设计施工一体化等多种发包模式，充分发挥各专业设计力量的能动性；在管控策略上，要以限额设计“加减法”为核心，以全方位设计审查为抓手，以交付界面、设计界面的“渐进式”完善与确认为依托，全方位实现设计成果和工程实体投资优、品质高、风险少的良好效果。三是注重全资源保障。“兵马未动，粮草先行”，逐步打造全业态、全专业的设计管理人才资源与设计分包资源，全过程、全链条的知识数据资源。一方面通过建立“上下联动”的设计管理人才库运行机制，形成“能者多得”的人才考核与激励机制，打造全方位人才库；另一方面整合全国各地区涵盖设计业务、咨询服务、报批报建社会关系等的专业资源，在项目设计过程中集成专业优势、资源优势、技术优势、社会关系优势，为设计的报批报建、质量、可建造性提供支撑，形成全区域资源库；同时进一步完善以EPC知识库平台为渠道的知识体系，实现经验数据、优秀成果在公司-项目间的良性循环，形成一个滚雪球式自我成长的智脑，构建全过程知识库。四是注重全组织协同。以设计为纽带，联系各层级组织，提升组织协同效率。在企业与项目层面，以企业后台的技术、商务等力量为支撑，在项目前端执行标准化、均质化、精细化的管理制度，实现企业后台与项目前台的管理体系协同；在项目各参建方层面，以设计文件为基准，建立顺畅高效的沟通机制、清晰明确的权责界面、简洁明了的管控流程与问题解决机制，实现项目层面相关方设计管理机制协同。在项目管理层面，打破报批报建、设计、招采、建造的组织壁垒，实现人员、信息、流程的无缝对接，实现全块管理功能协同。五是注重全专业联动。“闲而不散，忙而不乱”，设计管理过程中，将几十个专业有机、有序、有效地整合成一个设计系统，实现价值创造精准度。注重专业设计前置，在方案设计至施工图设计全过程，有序引进专业设计力量，在合同专业技术条款识别上出谋划策，在专项方案设计中把控品质，保障设计成果更加合理；注重专业界面规划，理清各专业设计界面体系，通过多层级、细颗粒、高精度的设计界面划分，促进设计成果更加完整；关注接口与提资管理，以界面划分为参照，进一步细化各专业接口，拟定接口需求清单，推动全专业高效提资，实现全专业协同设计，保证全专业成果的一致性。六是注重全过程融合。以设计为引领，实现EPC全过程集成融合，改变设计与招采、建造、运维等彼此割裂的困境，实现跨阶段集成，为项目整体增值。在建造方面，通过施工措施、施工工艺的提前策划、质量创优做法的提前融入，充分体现“按施工画图”的原则，真正实现按图施工；在招采方面，通过专业分包的招采前置，为设计的准确性提供专业助力，同时通过设计选择成熟、主流或具有合作关系的材料设备，在系统选型和参数设置等方面为招采经济性提供技术支持，做到相互支撑；在运维方面，通过建筑功能的梳理与系统的设置，充分考虑运营业态的经济性与维护的便捷性，提升运营阶段价值创造力。2.加强设计管理的有效执行，提升工程品质和用户体验。一是充分明确以客户关注度为导向，以实现工程功能为基准。通过在设计阶段梳理功能模块、把控系统选型，从系统上提升工程品质；从效果出发，从细节着手，将质量创优策划工作前置，将创优做法融于设计图纸，做到“每一寸都有设计”，从细节上提升工程品质；以过往设计缺陷为戒，以巧艺匠心为引，通过设计评审把控设计质量，避免设计遗憾，继而从整体上提高设计品质。二是统筹“设计+建造”管理。积极推动“保姆式”梳理和项目全生命周期工作，让建设方更加顺心；站在用户的角度引导和管控设计，“主人翁式”优化建筑布局、优选系统方案，让使用方更加舒心；“后勤物业式”把关设备选材及功能，提升运营便利性，减少设备故障，降低运行成本，让运维方更加省心。3.加强设计优化管理能力，提升工程造价把控力和降低建造成本。一是通过优化设计管理，提升工程造价把控力。避免工程“身材走样”的不合理投资，又可避免“黄金屋上盖茅草，高楼大厦点蜡烛”的投资浪费。要以项目合同条件为基准，以历史商务数据为依托，精细化划分限额，合理切分各专业“蛋糕”，实现设计对各阶段投资的动态控制，确保总投资不失控；以“零追加投资”为目标，全方位监管设计成果落地，避免设计走回头路，确保总造价不破限；以方案比选、设计优化为手段，全方位考虑功能价值比、投资运营收益比，实现投资结构的优化，确保业主的每一分投资都花出效果，每一笔资金都用在“刀刃上”。二是突出以图纸为载体。将施工工艺、措施等图纸化，推动复杂节点简实现降本增效；对设计成果深加工，在设计时完成建造预演，持续减少乃至消除浪费，实现精益建造；将业主隐形需求显性化、显性需求图纸化，面向建筑产品的全生命周期，最大限度地满足业主需求，实现一次成优。进安全防护设施标准化。提高可周转性、重复利用率，策划设计优化、工艺优化、同步施工。团、公司环境管理相关文件和制度要求；推动"节能、节地、节水、节材和环境保护"，做到环境保护设施的标准化，提高重复利用率、降低能耗。5.强化分包管控能力。一是落实各分包工序插入前置条1.以目标为导向，强化管理体系。充分发挥企划管理职能，结合EPC运行模式，搭建完备的组织运行体系、架构、制度、流程，运用IMS系统的支撑服务作用，实现高效优质的运营水平。立足“三个能力”，高效执行工程局、集团的三个管理手册（项标、企标、岗标），制定符合EPC发展趋势的管理手册、指南及规范，进一步塑强事业部内控管理能2.优化人才结构，打造一流的团队建设能力。践行“人才结构优化，团队迅速融合”的理念，聚焦人才招聘、培育专业团队，靶向精准开展人力资源需求调研，识别业务系统人员缺口，一是通过内引外招。迅速打造“三种能力”（设计、招采、履约）的人才库。二是事业部与设计院、高等院大讲堂”等培训品牌，举办中层骨干培训班、“星青年”训练营、“争先”论坛、EPC专题讲座等，让两级班子及中层骨干轮流上讲台，分享经验与技能，碰撞思维火花，增进互相理解与协作，进一步融合团队，全面提升EPC项目管理团队的综合能力。3.加强成果推介，塑造品牌形象。制定品牌和企业文化推广计划，围绕“一个中心、三种能力”深挖发展成果，与优秀媒体合作，制作以“EPC”房建业态为主的宣传片《建证》及宣传画册，同时结合EPC项目特色形成有价值、有亮点、有温度的新闻素材，用新闻的手法向社会各界讲好EPC事业部故事，打响事业部品牌，增强美誉度、知名度以品牌带动市场。按年度分解相关工作目标，纳入各部门和项目年度目标责任EPC事业部专业能力提升实施计划表序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人1综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》在充分调研酝酿的前提下，2021年10月制定EPC事业部标准化管理手册、指南及规范（试行）。完成EPC事业部标准化管理手册、指南及规范（试行）。方案的发布每延迟一月，扣EPC事业部标准及规范（试行）上传佐证材料EPC事业部朱文成2综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年3月在公司指导下发布《EPC事业部专业能力提升实施方案》。完成事业部《专业能力提升工作方案》。行动方案的发布每延迟一天，扣20%，扣完为止。《EPC事业部专业能力提升实施方案》上传佐证材料EPC事业部朱文成3综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年12月底前完成1家优秀专业标杆企业调研。调研行动着重从企业管理、工程与商务管理、科技管理等方面进行对标。完成1家优秀专业标杆企业对标调研。12月底前未完成调研任务，此项不得分。告上传佐证材料EPC事业部朱文成4综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年4月前对事业部人员及岗位进行盘点，分层分类盘点各业态各专业序列人才，摸清人员现状和目标之间的差距，盘出缺口，制定招聘计划。未开展专业人未盘出缺口扣40%，未形成招划上传佐证材料EPC事业部朱文成序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人5综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年6月前形成核心团队清单、专业人才清单，及岗位操作人员清单；落实骨干梯队建设实施方案，2021年5月前形成人才梯队池。梳理形成项目核心团队清单、专业岗位操作人员清单、人才梯队池。未梳理项目核心团队和专业岗位操作层情况，形成人才清单，扣50%，未形成人才梯队池扣50%。队池名单上传佐证材料EPC事业部朱文成6综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年12月底前配合科技部完成设计部搭建及3-5名设计人才的配置。引进设计人才。每滞后一个月完成扣10%。单上传佐证材料EPC事业部朱文成7综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年4月前完成培训需求调研，发布事业部年度培训计划；加强培训工作过程监督，建立定期考核通报制度，确保各业务板块、各项目之间及其管理要素平衡推进；以培训需求调研为导向，联动设计院、高校、内部专家等资源，举办骨干培训班、项目总结竞赛，开展课题研究、论坛、专题讲座等，全面提升EPC环节的能力和水平。发布年度培训计划，落实培训工作开展。培训计划的发布每滞后一天扣20%。料上传佐证材料EPC事业部朱文成序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人8综合办公室《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年5月前完成制作以房建业态为主的企业宣传片《建证》、宣传画册。制作企业宣传片、宣传画册。每滞后一个月完成扣10%。上传佐证材料EPC事业部朱文成9工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》一季度完成计划管理、劳务管理、质量创优工作指引，二季度全面进行宣贯和培训，三季度严格进行考核，并及时兑现奖惩。完成计划管理、劳务管理、质量创优工作指引，组织宣贯和培工作指引发布每滞后一天扣10%；未宣贯培训不得分。料、考核资料上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》深入开展履约风险排查预警，及时分析存在问题，主动对接了解业主需求，针对性地化解投诉风开展履约风险排查预警。每发生一起投诉扣20%，扣完为止。业主投诉上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》加大资源考察引入力度，严控引进流程，确保引进标准。同时对已有分供方分级定期考核，实行优胜劣汰。严控资源引进。未考核不得分，考核每滞后一次扣20%。分供方考核资料上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》编制质量标准化手册，每月按手册标准对项目进行检查考核。编制质量标准化手手册未发布不得分。质量标准化手册上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》开展质量月活动，加强质量创优创省市双优率100%。加强质量创优。未达比例要求每减少5%，扣观摩会照片上传佐证材料EPC事业部赵红平序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》推行实测实量制度，规避质量风险。确保南沙粤海项目和珠海粤海项目在第三方评估中位列前3名。确保南沙粤海项目和珠海粤海项目在第三凡有一个项目第三方评估排名上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》与各项目签订安全生产管理目标责任状。与各项目签订安全生产管理目标责任状。按完成比例得安全生产管理目标责任状上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》安全标化设施100%实行局项目图安全标化设施100%实行局项目图册。按完成项目比例得分。现场照片上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》强化制度、严格考核、分层级管理，事业部将实行不定期飞行检查，对在建项目实行全方位、多联动的检查、沟通渠道，确保项目各项管理落到实处，并对项目进行综合排名。实行不定期飞行检查。按完成项目比例得分。综合检查排名上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》引进外部资源，坐实管控标准，与第三方检测要求有效结合，拓宽项目实测实量和质量风险评估范围，提升项目质量整体防控能力，并进行检查排名，提升常态化工程管理水平。引进第三方评估机构。按完成项目比例得分。第三方评估排名上传佐证材料EPC事业部赵红平序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》按照“3个100%”原则（举办观摩活动覆盖率100%，创省市双优率100%，业主满意度100%），对质量、安全、绿色施工等观摩动作，精细策划，积极作为，争取多承办当地政府相关活动，塑造公司在粤的品牌形象。打造质量标准化，推按完成项目比例得分。现场照片上传佐证材料EPC事业部赵红平工程部《EPC事业部专业能力提升实施方案》乐从项目预制构建厂建设一个集实体安全、VR安全、多媒体安全教育为一体的综合性安全教育体验基地。建设综合性安全教育体验基地。未完成不得分。现场照片上传佐证材料EPC事业部赵红平科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》2021年12月底前获国家级BIM形成高水平科技成果积累。每滞后1个月扣5%，扣完为书统计台账EPC事业部赵红平科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》建立科技创效案例库不少于10总结降本增效经验，提升科技创效能力。按完成率百分科技创效案例库统计台账EPC事业部赵红平科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》搭建设计管理体系，组建设计专业团队。培养设计专业能力。按完成比例得人员名单统计台账EPC事业部赵红平科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》形成《EPC设计管理指南》、《与设计院沟通机制》、《分包商考核管理办法》。建立EPC设计技术标每滞后1个月扣5%，扣完为EPC设计技术标准范本发布的资料EPC事业部赵红平序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》借助现有设计管理人员的基础上，逐步引进外部优质资源，对在建项目进行设计管理跟踪服务，对接专业设计院，形成良好的沟通渠道。做好项目设计管理跟踪服务。根据项目反馈得分。设计对接沟通资料统计台账EPC事业部赵红平科技部《EPC事业部专业能力提升实施方案》联合多部门进行方案比选，实现设计增值，按项目合同额实现不低于8‰效益值。实现设计增值。按照未完成比例进行扣分。科技创效立项资料上传佐证资料EPC事业部赵红平合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》新招商务人员造价专业比例不低学校招聘造价专业人数占商务人员总人数按百分比得分。统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》12月份更新房建项目商务策划库。12月份更新房建商务策划库。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》编制和评审房建epc项目标准化工作包。标准化工作包。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》编制和评审房建准化工程量清标准化工程量清单。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》编制和发布EPC房建标准化合同标准化合同示范文本。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦序号责任部门（单位）指标来源考核事项评分标准考核依据依据来源实施主体责任人合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》广州省地区房建成本指导价。分区域、分专业建立成本指导价。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》建立广州地区房建各大专业概算指标库。按交付标准建立概算指标数据库。每滞后1个月扣5%，扣完为统计台账统计台账EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升实施方案》完成乐从、南沙、新一代二期项目施工图预算编制。施工图预算编制。每滞后1个月扣5%，扣完为施工图预算书施工图预算书EPC事业部刘彦合约法务部《EPC事业部专业能力提升