爱家家政集团发展战略咨询报告提案V2.0

TCQ011129BJ(GB)爱家家政集团发展战略咨询报告提案V2.0BoatSong2021年一套科学、严谨的战略管理流程与管控体系，将有助于解决战略计划与策略执行之间的“断层”TCQ011129BJ(GB)2战略议题分析及解决集团总部初步形成/确认战略方向及目标各业务单元/部门制定发展战略质询/批准/公布战略计划要点预期效果经营计划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化，严格执行经营计划必须每年滚动修定，必须对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制定相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理及高层领导各个业务单元/关键部门的战略进行质询建立必要的制度，培养相应的战略计划能力，确保公司在快速变化的市场中，制定新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过读战略计划的咨询、指导来领导公司发展、而不是再日常生活中干预、“救火”推动公司快速有序的发展TCQ011129BJ(GB)3经营计划和预算管理的最佳实践···

什么是经营计划和财务预算的具体内容什么是经营计划和财务预算的制定流程谁/什么部门应积极参与计划的制定过程它应是···量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案基于清晰的KPI制定富有挑战性的目标，作为衡量业绩的基础而不是···，但爱家现在是仅有量化的经营目标，只注重销售指标没有明确清晰的KPI自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各SBU/部门应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进的过程总经理应亲自领导计划制定流程，并最终决定具体计划各SUB经理/部门经理负责制定具体的经营计划和预算

仅由公司总部根据历史设定经营目标，而不是经营事实

没有具体的行动方案

仅由总部下达一年的经营目标由各部门“各自为政”分别制定部门的工作计划，没有上升到整个公司层面进行系统整合通过观察交流，认为爱家的组织现状处于由起步期向增长期过渡的阶段，还没有进入专业化管理阶段创业型组织，以创始人个人能力为主导，家长式管理优化的组织结构，建立创新体制起步期增长期成熟期衰退期下一周期：再兴单一业务相关多元化经营多元化经营/投资建立完整和高效的管理机制，拥有优秀的管理团队，进行专业化管理建立以业务单元为主导的责任体系和管理体系，进行半专业化管理瓶颈阶段“单飞”从管理体制到管理机制，“双飞”从企业成长为“贵族”，但活力不足，需改革以创新爱家成长轨迹消除瓶颈未消除瓶颈注：单飞是指管理水平滞后于业务增长，双飞是指管理水平和业务同步增长TCQ011129BJ(GB)5爱家的宏伟愿景和发展战略对其组织结构和管理体系提出了新的要求抓住基础业务、利用平台进行资源整合和品牌连锁运营未来核心业务进行发展，进入中国家政服务行业前列，使“爱家”成为中国的知名品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以销售为主导的经营方式转向以价值观为主导、以顾客为中心的战略，提升品牌知名度/美誉度，积累品牌资产2022年实现整体收入30000万元，利润15000万元发展战略对组织和管理的要求

未来组织结构要能够支持爱家现有核心业务基础家政的进一步发展，并适应企业扩张和多元化发展的需求组织模式、管理体系和管理流程必须确保各核心业务实现经营目标。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互为推动建立“以价值为主导，以顾客为核心”的组织结构和运营系统对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理TCQ011129BJ(GB)6未来组织结构要能够支持爱家现有核心业务（保托工）的进一步发展，并适应企业扩张和多元化的需求

新的组织结构要能够对利于新业务的迅速扩张，对新业务能提供足够的资源和发展空间，使他们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补。互相推动

随着公司规模的不断扩大和业务持续增长，组织结构要随之调整，以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动各部门之间权责界定清晰，并处理好集权和分权的关系发展战略对组织和管理的要求

总部和业务单元的定位要清楚，划分要明确。理想的状态是总部功能为战略管理、财务管理、人力资源、品牌营销（可进一步考虑投资管理）等，统筹规划；而各业务单元负责日常运营，并对利润负责

建立责任会计体系，在此基础上建立规范化的授权制度。明确划分利润中心，收入中心、成本中心和费用中心等，建立以责任中心为核心的组织体系。只有清楚地划分了各责任中心的责任和权利，才能避免“一收就死，一放就乱”的局面，并把组织结构的空间做大做活，有利于实现爱家稳健扩张的战略目标

可以考虑建立事业部集团化公司治理结构。组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)7组织模式、管理体系和管理流程必须确保未来核心业务实现经营目标，成功实现爱家的发展大计

新的组织模式和管理体系必须以制度为导向，建立在一套完整的、规范化的制度上。淡化明总的个人因素，加强制度和约束力，减低核心管理层对明总的依赖性

管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细管理制度的制定必须能体系“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管控，又兼顾横向的协调发展战略对组织和管理的要求强化制度管理，淡化个人因素。可以想象，随着爱家的战略扩张，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高管层个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，有效授权和分层管理势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清、交叉重叠、内耗不断采用既集权又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过渡集权的管理模式成为“瓶颈”。应考虑实行SBU制度，把与业务有关的决策管理下方到SBU，由总部统一管理共享服务和核心职能组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)8建立“以价值为主导，以顾客为中心”的组织结构和运营系统

新的组织模式和管理体系的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的时间要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励

电话预约——服务上门——服务结束——客服回访的各个触点都能给顾客带来最大的附加价值，并创造完美的消费体验组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求做出快速反应发展战略对组织和管理的要求妥善处理集权和分权的关系。总部与未来业务单元之间既有集中统一，又有分散行使的权利，以便既能加强管理，又能及时灵活地对经营环境变化作出快速响应信息流通畅。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场/经营信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，避免信息不对称和内部控制体现营销和财务核心的原则。凸现品牌营销/客户关系管理、预算管理/绩效评价等职能的核心地位组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)9对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理

每个岗位员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核(KPI)与行为相连。职权范围内的决定，不需要再行请示

培养员工对公司，而不仅仅是对明总个人的认同感，强化员工与公司的超越“劳动合同”的“心理契约”。使员工时时想到为客户增加价值，以做“爱家人”二自豪，以发展“爱家——中国而奋斗”，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献这意味着组织结构要向以下方向发展强化人力资源部门的职能和地位。提升人力资源部的专业水平，适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训预算支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源管理制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一些列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。组织和管理要求通过三周的交流、观察、阅览等工作，欣喜地感受爱家在管理组织的许多方面，都为支持战略目标的实现打下良好基础爱家的管理组织优势

管理人员及员工基本认同公司理念及爱家文化，并对公司有强烈的归属感，富有凝聚力

高管层经验丰富，明总富有创业经验和人格魅力，并对公司发展充满信心

总部职能部门组织和人员相对精简（一个萝卜一个坑）

在独立的业务运营流程方面比较成熟

最重要的是，明总已经意识到目前公司组织和管理体系中存在许多问题，并下决定寻找改善的措施和实施必要的优化变革同时，爱家仍有不足之处有更多的提升空间爱家的管理组织劣势

现有的组织结构无法适应下一步战略发展的要求

总部以销售为主，战略管理和计划运营管理相对较弱

公司职能安排上“一强三弱”，销售能力和力量比较强，但是营销、财务和人力资源等职能相对薄弱

缺乏以业务为驱动的管理流程

公司组织及管理在很大程度上仍然靠“人治”，没有充分的授权制度和流程

公司没有完善的人力资源管理系统，也没有建立完善的全面绩效管理体系，存在“前紧后松”、“时紧时松”的现象爱家的组织架构选择···，从隐形的职能式变化为矩阵式结合事业部式？职能式

只向邮箱市场提供有限服务和产品

公司规模较小

组织目标强调内部效率和专业技能，比较集权总经理助理财务人事市场职能式

业务开始拓展，一般为相关多元化

组织规模开始扩大，通过共享服务和项目团队支持战略发展总经理财务人事业务单元1业务单元1事业部式

公司战略趋于多元化，进一步增加投资业务

公司目标是强调对外部环境的适应

组织规模比较大，需要分权以快速决策和增加灵活性总经理业务单元1财务人事营销业务单元2财务人事营销TCQ011129BJ(GB)SBU组织模式能够适应爱家现在的发展阶段，并能够支持爱家的近期战略发展

什么是SBU？为什么SBU组织比较适合现在的爱家SBU组织模式是最好的吗？一个SBU应有三个特征：

它是一项独立业务或相关业务集合体

它有自己的竞争者和客户群

它是利润中心，负责人承担策略执行和利润业绩责任，并能控制大部分关键的利润驱动因素

它是一种分权化管理，是对业务公司组织模式之一，而直线职能型的集权式管理仅仅适合单一业务公司但是，他对事业部式，控股公司等其他多业务组织模式而言，又相对集权，适合爱家战略增长的起步期

事实上，并存在最好的组织模式，只有最适合的组织模式选择组织模式的关键决策因素是公司战略和业务特性，随着爱家的战略发展，SBU组织模式也会发展为事业部式或投资控股公司面向未来的战略发展，爱家可采用SBU组织模式结合矩阵式爱家集团高管层建立竞争力保障体系

战略发展人力资源公共关系投资关系财务公司品牌营销大客户管理（质监部）客户服务平台供应链（产业流程）研发培训（技保部）业务群传统家政业务——保洁、保姆、月嫂钟点工培训学校（社区服务中心）保安公司连锁运营劳务派遣新业务总部战略业务单元（SBU）TCQ011129BJ(GB)15战略决定组织，爱家未来的组织模式会进一步发生变化创业型组织，以创始人个人能力为主导，家长式管理优化的组织结构，建立创新体制起步期增长期（爱家现状）成熟期（爱家长远）衰退期下一周期：再兴单一业务相关多元化经营多元化经营/投资建立完整和高效的管理机制，拥有优秀的管理团队，进行专业化管理建立以业务单元为主导的责任体系和管理体系，进行半专业化管理瓶颈阶段“单飞”从管理体制到管理机制，“双飞”从企业成长为“贵族”，但活力不足，需改革以创新爱家成长轨迹消除瓶颈未消除瓶颈多业务、规模增大，以团队管理为主导，相对集权SBU模式事业部式多业务、规模增大，以事业部为主导，风华管理，监督体系完善当爱家战略布局成型，外阜收入占整体的60%以上，销售达1个亿时，总部可以初步脱离对运营的直接管理，走向下一个时期，从SBU模式转向事业部制关键议题：深度营销和品牌战略现状——门店为主的渠道行销

基本上以门店为销售渠道

一根电话线，一个网站，一张桌子是家政行业的典型形象行销成功的关键因素主要是市场空白度大和关系营销，进一步需要用专业化的口碑带动销售家政行业需要建立以“客户关系管理”为主导的文化家政行业范围内没有实行区别的销售与服务方式（缺少个性化销售）未来——各种主动的销售渠道门店专职行销队伍大客户经理（客服专员）中介（内部员工和外部客户——关系和口碑销售）APP（平台）

小程序

网上订单不同的销售渠道具有不同的功能和作用门店专职行销队伍大客户经理中介平台打入电话平台