爱家家政集团发展战略咨询报告提案V3.0

TCQ011129BJ(GB)爱家家政集团发展战略咨询报告提案V3.0BoatSong2021年第一阶段工作简述发展战略诊断及基本思路组织诊断及基本思路绩效管理诊断及基本思路人力资源管理诊断及基本思路下阶段工作计划爱家家政集团已在家政部分领域取得了辉煌的成就，但进一步发展需要面对巨大的挑战挑战：集团公司达成明晰一致的战略发展路线没有形成清晰的基于市场发展趋势和集团核心竞争力的整体发展战略，没有明

确的远景目标和企业使命；各个业务单元的战略思想没有得到充分

的交流，以取得共识挑战：组织系统发展和管理标准化建设集团化的扩大发展需要标准化制度和流

程的严格执行才能保障复制扩张建立系统化的运营管理流程是确保小棉

袄发展大计得以成功实施的关键多元化布局、连锁化经营是爱家家政集团化发展上市的终极目标，当务之急是完善小棉袄统一的企业使命和价值观，明晰企业的数字化的阶段性远景目标，建立里程碑事件，使各个业务单元达成战略共识，以全方位的企业文化建设和多维度资源（注）的整合来提升爱家家政的品牌价值。注：多维度资源指商标注册、“驰名商标”、特许经营商务部备案、各项经营资质、校企战略合作、政企项目合作、

企业荣誉、企业领导人荣誉、企业员工荣誉等TCQ011129BJ(GB)4爱家家政目标雄心勃勃，公司上下对战略增长充满信心，但所面临的挑战也是前所未有的战略方向？有所为有所不为？如何组合？节奏如何安排？外阜连锁店经营管理人才的招聘和培训？行业竞争激烈，平均利润下降?各个地区家政运营系统薄弱，如何应对公司规模扩张的复杂性？中国一流的家政连锁集团公司TCQ011129BJ(GB)5爱家家政的核心业务较明确，且形成了一定的业务系列，但未明确如何优化和管理业务配合，以及近期、中期、长期如何配合等关键命题爱家家政如何发展现有的基础家政业务？爱家家政如何横向和纵向的发展？爱家家政如何对多元化业务进行组织集团总公司业务单元职能部门连锁门店123、、、123、、、123、、、利润时间123TCQ011129BJ(GB)6面临着诸多业务机会和创想，爱家家政需要对核心能力进行审慎分析，设计其最佳的战略发展路线高低低高吸引力竞争力保持成本优势发现和投资新的增长机会改变渠道结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业细分市场机会继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求业务拓展策略和运营管理模式各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立示意1、在哪里竞争？要达到什么样的目标？2、我们缺乏什么资源？如何获取？3、以什么样的组织和运营模式进行竞争？TCQ011129BJ(GB)7为了对层出不穷的业务机会做出有效选择，我们将采用系统的方法，对不同的业务机会进行分析筛选和优先排序包含了诸多行业的业务机会行业/业务机会对重点行业/业务的筛选第一步第二步该行业/业务对爱家家政是否具有吸引力？行业/业务是否具有吸引力？市场有显著潜力---市场规模---增长潜力获取回报的能力较高---行业结构---进入壁垒---盈利能力部分不具吸引力的业务机会剩下的业务机会爱家家政能否进入该行业并数一数二？爱家家政是否能成为业内领先的公司？市场份额利润增长/现金流经营团队品牌形象·····部分可行性低的业务机会经营性机会投资性机会忌双新：新业务的选择上利用原客户资源开发新项目产品或对原业务进行资源整合开发新客户。忌投资新的业务去开发新的客户群体TCQ011129BJ(GB)8想要实现蓝海战略，爱家家政必须不断地创新增长，并同时管理三个不同层面的业务组合SVA/010629/SH-PR(2000GB)业务类型员工类型收入第二层面第三层面时间安排管理措施关键控制点第一层面支撑目前盈利，需要维持，并不断强化和优化业务的执行者和维持者利润/现金流建立业务者，运营管理者基础家政业务拓展并确保核心业务的运作连锁运营业务构建爱家家政通路业务体系新业务（机会）拍卖、快餐、家居快消品建立业务者，项目拓展者图解：

客户服务平台、技保部、社区服务中心、质监部因属于多业务发展的支持和共享部门，不属于单独发展的层面。积累核心能力和案例，形成标准化教材的素材通过优化管理，流程改进实现开源节流在强化原连锁店基础上进行新网点拓展，进行二次创业整合和提升连锁经营业务的要求和核心竞争力快速切入，建立竞争地位收入/市场份额高瞻远瞩，为基业长青的发展打下未来基础，建立家政企业的服务价值创新孵化未来发展的项目、资金和团队稳步发展，可做风险投资但不可投资风险，忌双新财务结构/资金成本TCQ011129BJ(GB)9对于连锁运营业务，爱家家政必须以其适应性速度进行扩张……发展过慢的弊端适应性发展速度发展过快的威胁团队成员不思进取/创业激情和锐气钝化与“黄金”的发展时机错过面临行业成熟度的提高及竞争加剧的威胁为竞争者创造了发展时空和机遇，从而失去本身原具有的一些竞争优势关键人才流失（公司发展落后于员工发展）由于过去非核心业务单元，仅“播种”，未“精耕”，粗放式经营（必须架构高效、精准的运营管理体系）核心业务的技术支持力度不足（攘外，必须有稳固的发后方和根据地）战线过长，资金链紧张（财务结构和发杂模式的安排非常重要）就像火车一样，仅提速20%——30%，仅需要换发动机和做好检查保修就可以运行。如果要提高一倍的速度，如动车、高铁一样，就需要配套更换列车、更新铁轨、流程模式等，对基础、模式和机制上进行变革。TCQ011129BJ(GB)10因此，爱家家政应从核心竞争力出发考虑下一步发展战略，以有效降低运营风险，增加成功概率任何有系统的经营发展战略必须有一个清晰的逻辑主题，不能盲冲乱撞，我们在扩张过程中尽量以爱家家政集团目前的核心竞争能力作为基础——首先我们需要定义核心竞争能力：爱家家政的核心竞争能力是什么？进入任何新业务的目标应是要成为该业务的领导者之一——“成为行业里的第一或第二名参与者？”——而且，需要很快（开始的一、两年之内）就要建立竞争优势，速度要快在考虑新业务时，务必清楚“时间或时空延伸”的概念，就是前页所述的“三个层面”的框架——有些新业务可能是第二个层面的机会···——···而另外一些新机会只能是第三个层面的机会因为爱家家政的资源在某些方面是有限的，在考虑新业务时，必须要有选择性（“有所为，有所不为”）和有先后顺序——虽然爱家家政有着令人赞叹的成就，但毕竟还是一家较年轻的企业。以目前的条件，在考虑扩张时，务必小心衡量本身的能力和管理跨度TCQ011129BJ(GB)11然而，战略规划的不完善导致爱家家政对自身核心竞争力的认识、定位和培养还远远不够爱家家政在未来就是一颗大树，树干是目前的基础家政业务，分枝是未来的新的业务单元，收入、利润和现金流量是最终产品，提供养分、维持生命、稳固树身的根就是核心竞争能力绩优公司的成功因素就是拥有核心竞争能力，如IBM的服务能力，麦当劳的标准化流程和servicemaster的价值观传递等，然而培养核心竞争力绝非一朝一夕之所为，核心竞争力需要积累，积累，在积累。如果爱家家政人的战略方向明晰，就能够知道其核心竞争力应该是什么，并富有目的的进行培育和积累价值创造时间过去现在未来基于未来发展，爱家家政需要培养什么样的核心竞争力？TCQ011129BJ(GB)12对于爱家家政来说，第三层面的新业务界定分为“经营”和“投资”二元化结构，未来新业务的发展是“两条腿走路”通过家政行业的多元化成长通过纯粹的财务投资方式成长与爱家家政家政核心业务相关和可利用原有资源的业务“经营”与爱家家政家政核心业务暂不相关，但吸引力高的业务“投资”描述通过建立新的业务和组织参与新业务通过单个业务扩张带动整体其他业务的创新和生产整体战略运营通过财务手段参与新业务，不需要参与日常运营活动，但是需要通过治理结构、战略计划和绩效评估进行管理独立的运营体系资本运作/产业投资实例和关键问题家居快消品业务的建立保安公司和劳务派遣的发展，带动培训和资质的发展——什么是爱家家政多元化发展的标准：业务潜力、行业成熟度、盈利能力、协同效应快餐拍卖公司——什么是爱家家政投资机会选择的标准：业务领域成长潜力投资回报率13在此过程中，爱家家政还需要根据战略方向和业务制定增长战略爱家家政增长发展现有的家政核心业务连锁运营，扩大市场份额地域性扩张单店运营，提高各项业务的综合型增长和因地制宜开展选择性开展门店业务拓展新业务相关性的多元非相关性的多样化随市场而自发增长垂直一体化有机发展合作并购单元创业战略联盟TCQ011129BJ(GB)14Skills核心能力价值观Strategy战略Staff员工Structure组织结构Systems运营体系Style领导风格建立完整的战略体系目前有项目创想，需进一步制定明确的行动时间表、行动和方案和里程碑事件需要建立明确的组织结构来适应战略发展的新需求组织结构本身也是企业文化和企业战略传递的一部分目前各个业务单元都有自己的独挡一面的业务维持者，需加强培训和非创伤业务单元的支持管控能力，进一步招聘和开发新业务开放者和建立者领导风格的多元化带动战略的多元化发展领导风格对公司品牌的塑造领导风格对领导人个人品牌的塑造单个业务运营体系高效，整体流程运营需要再造已建立OA和视频会议系统信息化运营体系，进一步发展ERP和CRM信息技术更进一步打造高效和规范的运营体系“成为中国最好的家庭服务提供商”——进一步形成能够整合经营理念和员工形成的共享价值观，以及系统的企业文化体系公司的远景、使命、价值观对于员工和客户而言并未得到整合性的系统传播爱家家政的核心能力需要进一步完善——产品领先？高效运营？客户亲密？没有明确战略发展所需要的核心能力爱家家政还需要对整合管理系统进行调整和优化，以适应发展的要求。3S-4S分析：赢的模式赢的杠杆第一方面：业务发展战略——结论再进一步业务发展中，爱家家政需形成一套科学、严谨，并有效整合经营计划和预算管理的战略管理流程总部层面业务部门层面第一步：确实远景、使命和价值第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：决定各业务和连锁店的投资顺序第五步：预测财务投资和结果第二步：建构评估业务优先级的矩阵图第一步：明确部门宗旨、职责和目标第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制财务预算第二步：SWOT分析使命远景目标价值吸引力竞争力大小弱强决策业务单元职能部门退出避免投资参与方式：利润时间123宗旨职责目标SWOT原因策略步骤一套科学、严谨的战略管理流程与管控体系，将有助于解决战略计划与策略执行之间的“断层”TCQ011129BJ(GB)16战略议题分析及解决集团总部初步形成/确认战略方向及目标各业务单元/部门制定发展战略质询/批准/公布战略计划要点预期效果经营计划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化，严格执行经营计划必须每年滚动修定，必须对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制定相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理及高层领导各个业务单元/关键部门的战略进行质询建立必要的制度，培养相应的战略计划能力，确保公司在快速变化的市场中，制定新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总经理及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过读战略计划的咨询、指导来领导公司发展、而不是再日常生活中干预、“救火”推动公司快速有序的发展TCQ011129BJ(GB)17经营计划和预算管理的最佳实践···

什么是经营计划和财务预算的具体内容什么是经营计划和财务预算的制定流程谁/什么部门应积极参与计划的制定过程它应是···量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案基于清晰的KPI制定富有挑战性的目标，作为衡量业绩的基础而不是···，但爱家家政现在是仅有量化的经营目标，只注重销售指标没有明确清晰的KPI自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各SBU/部门应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进的过程总经理应亲自领导计划制定流程，并最终决定具体计划各SUB经理/部门经理负责制定具体的经营计划和预算

仅由公司总部根据历史设定经营目标，而不是经营事实

没有具体的行动方案

仅由总部下达一年的经营目标由各部门“各自为政”分别制定部门的工作计划，没有上升到整个公司层面进行系统整合TCQ011129BJ(GB)18重新塑造明晰的爱家家政使命和远景目标爱家家政为什么做家政和为什么存在？为爱家家政集团组织内所有的决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（没有时间限制）为内部和外部人员提供指导创始人希望爱家家政发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实需要在一个特定时期内实现为内部员工提供指导，为外部顾客展现企业，为加盟商提供精神力量，为政府机构提供标杆建设如何获得持续的竞争优势？对经营环境、竞争者和目标客户群进行研究分析，并制定相应的竞争策略，同时形成详细的行动计划执行计划，并根据环境需要进行调整在内部强化对战略执行力的控制，在外部建立战略公共关系使命远景战略爱家家政：帮助为更多的客户得到最好的服务需要优化更准确定位传达爱家家政的企业精神爱家家政：已确立远景“最好、最全、最大、最细”，和建设“爱家家政—中国”；但“最”的标准未得到明确的诠释/“爱家家政—中国”的意义？爱家家政：有远大理想，需进一步阶段性计划和近期目标需一个明确支持战略目标实现业务发展模式和组织模式每一个项目明确时间表，行动方案和预算第一阶段工作简述发展战略诊断及基本思路组织诊断及基本思路绩效管理诊断及基本思路人力资源管理诊断及基本思路下阶段工作计划通过观察交流，认为爱家家政的组织现状处于由起步期向增长期过渡的阶段，还没有进入专业化管理阶段创业型组织，以创始人个人能力为主导，家长式管理优化的组织结构，建立创新体制起步期增长期成熟期衰退期下一周期：再兴单一业务相关多元化经营多元化经营/投资建立完整和高效的管理机制，拥有优秀的管理团队，进行专业化管理建立以业务单元为主导的责任体系和管理体系，进行半专业化管理瓶颈阶段“单飞”从管理体制到管理机制，“双飞”从企业成长为“贵族”，但活力不足，需改革以创新爱家家政成长轨迹消除瓶颈未消除瓶颈注：单飞是指管理水平滞后于业务增长，双飞是指管理水平和业务同步增长TCQ011129BJ(GB)21爱家家政的宏伟愿景和发展战略对其组织结构和管理体系提出了新的要求抓住基础业务、利用平台进行资源整合和品牌连锁运营未来核心业务进行发展，进入中国家政服务行业前列，使“爱家家政”成为中国的知名品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以销售为主导的经营方式转向以价值观为主导、以顾客为中心的战略，提升品牌知名度/美誉度，积累品牌资产2012年实现整体收入5000万元，利润1500万元发展战略对组织和管理的要求

未来组织结构要能够支持爱家家政现有核心业务基础家政的进一步发展，并适应企业扩张和多元化发展的需求组织模式、管理体系和管理流程必须确保各核心业务实现经营目标。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互为推动建立“以价值为主导，以顾客为核心”的组织结构和运营系统对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理TCQ011129BJ(GB)22未来组织结构要能够支持爱家家政现有核心业务（保托工）的进一步发展，并适应企业扩张和多元化的需求

新的组织结构要能够对利于新业务的迅速扩张，对新业务能提供足够的资源和发展空间，使他们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补。互相推动

随着公司规模的不断扩大和业务持续增长，组织结构要随之调整，以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动各部门之间权责界定清晰，并处理好集权和分权的关系发展战略对组织和管理的要求

总部和业务单元的定位要清楚，划分要明确。理想的状态是总部功能为战略管理、财务管理、人力资源、品牌营销（可进一步考虑投资管理）等，统筹规划；而各业务单元负责日常运营，并对利润负责建立责任会计体系，在此基础上建立规范化的授权制度。明确划分利润中心，收入中心、成本中心和费用中心等，建立以责任中心为核心的组织体系。只有清楚地划分了各责任中心的责任和权利，才能避免“一收就死，一放就乱”的局面，并把组织结构的空间做大做活，有利于实现爱家家政稳健扩张的战略目标可以考虑建立事业部集团化公司治理结构。组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)23组织模式、管理体系和管理流程必须确保未来核心业务实现经营目标，成功实现爱家家政的发展大计

新的组织模式和管理体系必须以制度为导向，建立在一套完整的、规范化的制度上。淡化高总的个人因素，加强制度和约束力，减低核心管理层对高总的依赖性

管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细管理制度的制定必须能体系“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管控，又兼顾横向的协调发展战略对组织和管理的要求强化制度管理，淡化个人因素。可以想象，随着爱家家政的战略扩张，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高管层个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，有效授权和分层管理势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清、交叉重叠、内耗不断采用既集权又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过渡集权的管理模式成为“瓶颈”。应考虑实行SBU制度，把与业务有关的决策管理下方到SBU，由总部统一管理共享服务和核心职能组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)24建立“以价值为主导，以顾客为中心”的组织结构和运营系统

新的组织模式和管理体系的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的时间要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励

电话预约——服务上门——服务结束——客服回访的各个触点都能给顾客带来最大的附加价值，并创造完美的消费体验组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求做出快速反应发展战略对组织和管理的要求妥善处理集权和分权的关系。总部与未来业务单元之间既有集中统一，又有分散行使的权利，以便既能加强管理，又能及时灵活地对经营环境变化作出快速响应信息流通畅。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场/经营信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，避免信息不对称和内部控制体现营销和财务核心的原则。凸现品牌营销/客户关系管理、预算管理/绩效评价等职能的核心地位组织和管理要求TCQ011129BJ(GB)25对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理

每个岗位员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核(KPI)与行为相连。职权范围内的决定，不需要再行请示

培养员工对公司，而不仅仅是对高总个人的认同感，强化员工与公司的超越“劳动合同”的“心理契约”。使员工时时想到为客户增加价值，以做“爱家家政人”二自豪，以发展“爱家家政——中国而奋斗”，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献这意味着组织结构要向以下方向发展强化人力资源部门的职能和地位。提升人力资源部的专业水平，适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训预算支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源管理制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一些列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。组织和管理要求通过三周的交流、观察、阅览等工作，欣喜地感受爱家家政在管理组织的许多方面，都为支持战略目标的实现打下良好基础爱家家政的管理组织优势

管理人员及员工基本认同公司理念及爱家家政文化，并对公司有强烈的归属感，富有凝聚力

高管层经验丰富，高总富有创业经验和人格魅力，并对公司发展充满信心

总部职能部门组织和人员相对精简（一个萝卜一个坑）

在独立的业务运营流程方面比较成熟

最重要的是，高总已经意识到目前公司组织和管理体系中存在许多问题，并下决定寻找改善的措施和实施必要的优化变革同时，爱家家政仍有不足之处有更多的提升空间爱家家政的管理组织劣势

现有的组织结构无法适应下一步战略发展的要求

总部以销售为主，战略管理和计划运营管理相对较弱

公司职能安排上“一强三弱”，销售能力和力量比较强，但是营销、财务和人力资源等职能相对薄弱

缺乏以业务为驱动的管理流程

公司组织及管理在很大程度上仍然靠“人治”，没有充分的授权制度和流程

公司没有完善的人力资源管理系统，也没有建立完善的全面绩效管理体系，存在“前紧后松”、“时紧时松”的现象爱家家政的组织架构选择···，从隐形的职能式变化为矩阵式结合事业部式？职能式

只向有限市场提供有限服务和产品

公司规模较小

组织目标强调内部效率和专业技能，比较集权总经理助理财务人事市场职能式

业务开始拓展，一般为相关多元化

组织规模开始扩大，通过共享服务和项目团队支持战略发展总经理财务人事业务单元1业务单元1事业部式

公司战略趋于多元化，进一步增加投资业务

公司目标是强调对外部环境的适应

组织规模比较大，需要分权以快速决策和增加灵活性总经理业务单元1财务人事营销业务单元2财务人事营销爱家家政总部以运营为主，战略管理和投资管理能力比较弱战略投资运营战略运营投资可行性——市场成熟，可以外包非核心业务或服务——机会成熟，可以进行产业整合必要性——必须不断增长，持续优化业务组合和业务层面——经营环境要求必须平衡管控力和灵活性，并通过分散风险而增进盈利能力（大企业的规模，小企业的灵魂）爱家家政管理组织中的某些职能很薄弱，甚至是盲区，需要进一步强化和提升财务职能人力资源职能营销职能关键的业务职能现有职能的完善度未来改进的方向预算会计核算财务报表编制财务分析资金管理缺乏资金管理功能，包括

资金计划、投资融资、现

金管理等财务分析功能较弱缺乏预算管理缺乏成本控制引入和培养财务分析管

理的专业人才建立全面预算体系引入投资融资专业人才，

加强企业的资金运作人力资源规划培训招聘薪资及福利管理绩效考核及管理爱家家政人力资源部门销售

重于管理，部门职能更倾

向于劳务外包而轻内部管

理考核提升专业招聘及培训

计划能力培养现有人员的绩效

考核和管理能力销售计划销售分析营销策略组合品牌管理和运营客户关系管理新产品开发促销管理没有企划部，也没有统一

的促销和宣传计划，销售

靠个人打单能力顾客服务部局限于档案性

管理，缺乏策略性的客户

关系管理建立销售计划体系培养完善的营销管理

能力引入品牌管理建立完善的、策略性

的客户关系管理爱家家政尚未建立全面的责任会计体系，导致“前紧后松”的非均衡，并不利于以后的分权化管理收入中心无联系产出投入

投入/产出：货币量化

产出不需要配比投入

收入和费用分开考核投资中心利润和资本联系

一切利润中心的特征

有资金权/投资权

考核投资回报成本中心有最优关系

投入货币量化，产出量化

单位产出有最优投入量

考核费用和相关活动效率费用中心无最优关系

投入货币量化，穿出不能量化

以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用利润中心有联系

投入/产出：货币量化

投入配比产出

考核利润投入产出投入产出投入产出投入产出责任会计体系责任会计是一种管理制度，是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工责任的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。根据企业具体情况和内部管理的实际需要，可以把所属各部门、单位划分为若干责任中心，并规定这些中心的负责人（包括经理、主任、员工）对他们分工负责的成本、收入、贡献毛益、税前利润与投资效益等重要指标，向其上级管理当局承担经管责任；同时也赋予他们相应的经济权利。TCQ011129BJ(GB)32爱家家政现有的管理组织在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度

公司的发展和管理在很大程度上

依靠高管层的个人魅力管理和决策权限过分集中公司没有健全和规范的组织管理

体系，造成管理和决策中人为因

素过多，并有一定的随意性公司管理人员的职责、权限划分

不明确，或者由于没有充分的授

权制度，造成这些管理人员无实

际管理权限，并没有充分发挥其

应有的作用依靠个人魅力的公司缺乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性管理和决策权限的过分集中，不能发挥公司各级管理层的“杠杆”作用（时间杠杆、精力杠杆和智力杠杆），从而制约了公司的快速发展缺乏充分的授权制度导致员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，影响各级人员的工作积极性和主动性，并会抹杀其创新精神，从而可能导致管理效率的低效和创新活动的停滞人为因素/随意性容易使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做，以及决策的频繁变化对公司发展带来的影响人治与法制33核心业务流程公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理流程123绩效管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义管理流程不完善导致缺乏严格的工作汇报关系，多以口头汇报为主，辅以每天工作记事，单线条汇报流程管理流程不完善，也导致了工作计划和计划考核的割裂，管理上“虎头蛇尾”（逗号多，句号少）家庭客户服务流程单位客户获取流程客户关系管理流程…爱家家政缺乏以业务为驱动的管理流程，但未来的战略发展需要爱家家政建立高效的管理流程比较完善，进一步优化需进一步建立关键成果：强化部分职能，如人力资源、财务管理等尽快明确总部的功能定位，提升总部的战略管理和投资管理能力爱家家政组织模式在现有能力基准和业务拓展方向的基础上，转型为以SBU为核心的矩阵模式，并逐渐过渡为事业部制明确管理职责权限的划分，建立责任中心制度建立以业务为驱动的管理流程备注：管理组织的设计并非一劳永逸，而是要根据战略和环境的需要持续优化第一阶段工作简述发展战略诊断及基本思路组织诊断及基本思路绩效管理诊断及基本思路人力资源管理诊断及基本思路下阶段工作计划爱家家政离“高绩优状态”还具有一定距离由最高领导层驱动关键领导者具有极高的利润期望高管层团结并富有效率透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度由于“害怕失败”而不断追求更高的效率和机会12345不懈追求前瞻性的战略/远景野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，就是很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长矢志不渝地守卫核心业务了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么——以及所有这些可能如何变化12345分值推崇“赛马”、以极小文化作为真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习工作紧张，但充满激情绩效稍有滑落就会改变员工的职业生涯员工感到身为成功企业一份子而备感荣幸12345通过精炼结构与流程不断优化运营组织结构适应战略发展的需要权利、责任及绩效挑战直接统一沟通渠道简单而有效通过管理流程以保持经常性的沟通和有效的管控12345以核心竞争力为许多事情通过采用正确的方法而做得很好总是在运作中积累和培育核心竞争力公司管理流程和企业文化被看做是真正的竞争优势12345通过完善的人力系统来激活组织集团总经理是“首席人事官”清晰地关注绩效与激励绩效管理为领导者提供了“领航”所必需的仪盘表和操作杆集团总经理主持一年一度的员工评审“人员素质”非常重要12345结合国内国际大量成功企业的经验总结出“绩效理念”，此为高绩优企业的主要基石五个基本要素

使命/抱负

目标组织结构

绩效反馈绩效奖惩

管理“绩效理念”的体现5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调杠杆人力资源计划/流程财务管控与计划/流程运营管控与计划/流程激励杠杆奖励机会价值观与信念可供选择的控制协调与激励“杠杆”控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需要至少各有一个方面达到卓越的水准绩效管理的五项基本要素TCQ011129BJ(GB)38

使命/抱负

目标组织结构

绩效反馈绩效奖惩

管理应具备的特点影响结果非常明确高水平且能激励人心能长期贯彻一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具有挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多（水平分解）明确的责任归属/自主权透明化实施内/外部评比有时公布成绩与排名明确而快速严格程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策人/事业部总经理可直接与50——100个单位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自满强化同事间的良性竞争达到适材适所高绩优企业的各项基本要素均绝对明确TCQ011129BJ(GB)39

使命/抱负

目标组织结构

绩效反馈基本要素公司例证爱默生电器微软ABB可口可乐企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达到，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩状况在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名可采用的管理杠杆TCQ011129BJ(GB)40协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分

配、管理重点等）

激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取

的明确激励措施主要协调管控杠杆控制协调杠杆人力资源计划/流程财务管控与计划/流程运营管控与计划/流程激励杠杆奖励机会价值观与信念主要协调管控杠杆公司整体表现卓越优良普通TCQ011129BJ(GB)41因此，爱家家政应从核心竞争力（可复制的成熟业务）和可扩展的三线城市考虑下一步连锁运营发战略，以有效降低要运营风险，增加成功概率任何有系统的经营发展战略必须有一个清晰的逻辑主题，不能盲目扩张，我们应尽量以目前爱家家政的核心竞争力作为基础，有策略的在三线城市(运营成本低，相对空白市场)进行连锁运营的布局爱家家政的核心竞争力：有一定的全省知名度具有了一定的客户资源，并对爱家家政具有一定的满意度富有创业精神和人格魅力的企业家精神一支富有战斗力和执行力的团队家政行业保洁业务了人力资源调配上丰富的经营经验可选择的三线城市的标准：爱家家政尚未建立全面的责任会计体系，导致“前紧后松”的非均衡，并不利于以后的分权化管理海南黑龙江吉林辽宁河北山东福建江西安徽湖北湖南广东广西上海河南山西内蒙古陕西宁夏甘肃青海四川贵州云南西藏新疆江苏浙江北京台湾爱家家政总部

总部根据地

重点市场——直投或合资

机遇市场——合资或加盟

次要市场——仅加盟

竞争市场——谨慎加盟进军全国市场，爱家家政需要进一步规划出自己的战略目标和标准1、中国经济重点发展的地区占中国GDP的80%左右，主要集中在沿海地区和中部。这些地区都有了一定的家政服务企业，并且占领了早期的市场。所以如果是直投进入到这些市场，对于经营资源、管理能力和开拓能力都要求很高，同时战线太长，爱家家政的应对策略？2、家政行业对地理环境和人文环境的依赖比较强，把直投重点放在东北和华北地区可以迅速模仿导入管理体系，进入迅速复制经营；3、对于黄色区域地区，已经有了一定的亿万级以上，且具有一定规模的家政企业，对待此区域因实行差异化经营；延吉全国市场：附—他山之石从城市中去寻找爱家家政的三线布局东北三线城市富有吸引力，爱家家政具有强势的竞争力，应成为开发新兴市场的蓝海战略焦点1、爱家家政最大的优势是在延吉取得了成功的模式，这就意味着此盈利模式在众多东北的三线城市都可以迅速的进行复制，而东北区域具有极相似语言和风土人情，意味着管理模式的也很容易复制；竞争力高吸引力中低低中高东北三线城市外阜：TCQ011129BJ(GB)46整个中国三线城市市场总市场量大，但很不不集中、不均匀、部分城市单位容量低，所以爱家家政连锁运营战略可以采取两种基本的布局路线建店建点策略方法路线基础适用范围爱家家政经验直投合资加盟（特许经营）驱动市场推动通路需要一定量的资金投入当地中高档规模，具有市场竞争力，业务量要迅速发展以支撑该店运营较小投入，主要是人资费用以调研和开展当地业务为主辐射半径大，直投和合资可适用于东北区域的三线城市，合资和加盟可适用于全国市场的各级别城市辐射半径小，适用于预开发的直投的市场和单个业务量的市场区域过去两年一直在积极的尝试，具有了一定的经验缺乏足够的建点人员驻点TCQ011129BJ(GB)47在“建店”的三种方式中，最适合爱家家政的是······管控力度发展速度抗风险能力收益资金需求分离可能性直投合资加盟大中小慢中快弱中强大中小大中低无中大大弱小大爱家家政集团的主要运营成本是人力资源费用，对现金流的依赖比较强，资金实力?爱家家政已有过尝试，从中总结但合作者的选择最为关键爱家家政需要适当推进，提升管控力度和技术支持力度，迅速构建品牌TCQ011129BJ(GB)48爱家家政需要“驱动市场，推动通路”积极建点，行销拓展新兴市场······总部连锁店（含分公司和加盟店）品牌/业务品牌/业务品牌/业务技术支持技术支持技术支持技术支持集中区域优势资源，可迅速占领吉林市场，进一步辐射东北市场利用已建的连锁店集中积累培育未来扩张所需要的人才和经验以延吉为根据地，长春的中心地理优势，有效提高跨城市的营销和运作效率，建立共享的人力资源、管理、技术、资质营销职能一个城市的建点试点成功，业务量足够支撑一个店面运营，可迅速扩张建店，形成区域市场主导优势TCQ011129BJ(GB)49爱家家政集团企业文化：愿景：致力于在吉林建设“诚信经营、专业服务”的一站式家政产业服务与家居产品销售的企业平台，建设成一家专业化的全国大型家政服务连锁机构，耕耘十年发展为中国上市的家政产业服务企业。使命：“帮助为更多的客户得到更好的服务，塑造中国家政企业的商业服务文明”核心价值观是：“成为中国最好的家庭服务提供商”关于爱家家政使命的解答和远景目标的重塑TCQ011129BJ(GB)50关于经营环境、竞争者分析经营环境：1、国家政策支持家政企业集团化发展2、国家政策支持家政企业连锁化经营3、国家政策支持家政企业员工制管理（20111001——20140930年免营业税）4、国家政策支持家政企业强化培训5、国家政策支持家政企业建设信息化平台；6、市场需要家政企业带动就业7、市场需要家政企业完善社会家庭服务竞争者：全国部分较大型的家政服务企业——信息来源：《国务院办公厅关于发展家庭服务业的指导意见（国发办【2010】43号）》《关于员工制家政服务免征营业税的通知》（财税[2010]51号）商务部关于“十二五”时期促进家庭服务业发展的指导意见（商服贸发[2011]455号）竞争者：商务部特许经营备案的家政服务企业——信息来源：商务部特许经营信息管理系统各地省级工商局网站企业查询附：各企业详细资料TCQ011129BJ(GB)511、爱家家政的事业是什么？2、爱家家政的顾客群是谁？3、爱家家政顾客需要的是什么4、爱家家政用什么特殊的能力来满足顾客的需求？吉林爱家家政集团：关于目标客户群的分析：SVA/010629/SH-PR(2000GB)1、爱家家政的事业是什么？成为中国服务最好、功能最全、网络最大、管理最细的家政服务企业。

十年完成中国境内家政服务平台建设：爱家家政成立前五年“爱家家政—延边”；第六年建设“爱家家政—吉林”；七至十年实现“爱家家政—中国”2、爱家家政的顾客群是谁？（1）家政服务从业人员；（2）中、高端收入的家庭客户；（3）物业、商场、培训机构等合作单位；（4）有志于从事家政服务行业的加盟商；（5）政府；SVA/010629/SH-PR(2000GB)3、爱家家政的顾客需要什么？（1）家政服务从业人员；需求：能迅速被推荐工作、工资高、工作有保障、工作能得到专业化的培训、工作有保障、工作有不受气、工作得到尊重、工作有假期、工作有福利~~~~（2）中、高端收入的家庭客户；需求：安全的家政服务、有保障的家政服务、合格的家政服务员、具有复合技能的家政服务员、具备教育能力的家政服务员、专业化的月子护理专业化的育婴抚触、售后服务、正规注册的公司、有实力的公司（注册资金和营业规模）（3）物业、商场、培训机构等合作单位；需求：专业化的操作队伍，正规注册的公司、有实力的公司（注册资金和营业规模）、

有一定资质的公司（从业资质、安全资质、ISO9001认证）、经验丰富的公司

（年资相关案例）、服务有保障的公司

SVA/010629/SH-PR(2000GB)（4）有志于从事家政服务行业的加盟商；需求：能盈利的家政服务项目、广泛认可特许经营的品牌、体系完善和优化特许经营的手册、开业培训的指导（针对性在营业区域的建立目标、组织和流程）、不断持续的经营指导