石油工程技术服务企业内控体系建设存在问题及措施建议

摘要：随着新的安全生产法和环境保护法的出台以及国内石油工程服务市场的对外开放程度不断提高，石油工程技术服务企业的经营环境更为复杂，面临的各种风险不断增多，风险发生的成本也不断提高，内控体系建设已经成为企业防控经营风险的一项重要工作。本文对石油工程技术服务企业在内控体系建设实践中存在的问题进行了归纳分析，同时结合体系建设实践经验对相应问题提出了措施建议。关键词：内控体系；问题；对策一、内控体系建设的必要性（一）内控体系相关要求的法律规定日益严格。由于国内外频发因内控漏洞而造成的重大经济案件，美国、日本、加拿大等国先后出台了相关法案，对上市公司建立并保持有效的内控制度做出了明确、具体的规定。国内也发布了《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制规范—基本规范》、企业内部控制配套指引等法规和规范，其中《配套指引》自2011年1月1日起按已定时间表在境内外不同类型的上市公司施行。同时鼓励相关非上市大中型企业提前实施。因而构建内控体系将逐渐成为石油工程技术服务企业合规经营、开拓国内外市场的必要条件。（二）构建内控体系是石油工程技术服务企业自身发展的需要。目前国内油田公司的市场化、低成本策略不断深化，工程技术服务价格不断下降，成本刚性增长，市场竞争加剧，同时新的安全生产法和环境保护法出台，石油工程技术服务企业生产经营面临的不确定因素和各种风险正在逐步加大。因而需要面向企业各个层次，调整优化过程控制，有效防范经营风险。内控体系引入了流程管理和过程控制的科学方法，以风险管理为导向，以流程为载体，使企业对相关业务的管控措施更加完善和具有操作性，管控能力进一步提高，使企业能有效识别和评估风险，及时采取应对措施，保证持续平稳发展。二、内控体系建设中存在的问题（一）领导层对体系建设的重视不足。一些领导人员认为内控体系作用不大，甚至对体系建设及运行持抵触情绪。这主要由于：第一，受重经营轻管理的施工企业传统思维的影响，很多领导人员对内控体系建设持一种应付了事的态度；第二，大部分企业内控体系刚刚建立，实际运行中还存在很多不足，管理效果不明显；第三是管理流程的规范化使部分领导人员感觉自身权力受到了限制。（二）体系建设缺乏有力的组织保障。目前大部分国有石油工程技术服务企业都根据上级部门的要求建立了由党政一把手负责的内控体系建设领导机构，但实际运行中，很多高层领导未能参与内控工作整体方案制定的活动，也没有明确指定内部推动团队或内部推动团队缺乏高层充分授权，并且人员不足。导致体系建设组织机构虚有其表，体系建设缺乏组织保障。（三）体系建设与实际脱节。体系建设中，存在设计与执行两层皮的问题。这主要是由于很多企业管理部门在编制业务流程的过程中，缺乏执行层的参与和确认，生搬硬套上级部门的流程，或者理想化的设计流程，使得流程设计严重脱离经营实际。同时，由于各业务部门各自梳理流程，就重要流程步骤互不沟通，难以在部门间层面实现流程优化，执行时出现部门间相互推诿、甚至相互指责。（四）体系的执行力度还有待加强。很多石油工程技术服务企业在内控体系建立后很难推动执行，这主要由于以下三方面原因，一是缺乏针对执行层面的培训、宣贯，导致执行层只知其然，不知其所以然，对体系缺乏信心；二是大部分企业未建立与内控建设相关的奖惩体系，使得体系执行缺乏动力；三是内控测试机制还不完善，内控测试队伍定位不明确，专业能力不强，导致内控体系无法根据测试结果进行及时更新和有效完善，影响体系的有效性。三、内控体系建设的措施建议（一）加大全面风险管理体系建设宣贯力度。通过宣传、培训大力营造氛围，使全体员工了解内控体系知识，增强内控意识，将内控流程与日常的经营管理工作相融合，使全体人员更深入的了解内控体系建设的重要性，做到全员参与。使得领导干部和普通员工都能明确自身在内控体系中的岗位，落实自己在内控流程步骤中的职责，做到权责清晰。特别是领导干部，要对内控工作充分重视，严格履行流程规定相应业务的审核审批程序。（二）企业领导对体系建设给予高度的关注。体系建设是一项庞大的系统工程，领导重视是做好该项工作的关键。主要领导应定期听取体系建设工作汇报，及时协调解决体系建设中遇到的问题。主要领导应对体系建设、执行的质量负责。只有领导重视，才能使该项工作在体系建设、体系执行、人员培训、体系测试和问题整改等关键环节，均得到强力组织和支持。（三）建立稳定的体系建设队伍。分层级建立内控体系建设组织机构，将工作责任落实到人。可由企业领导组成体系建设领导小组；各部门负责人组成体系建设项目组，负责日常工作的开展与监督实施；各部门指定内控联络员具体负责本部门体系建设工作传达和组织实施。特别在联络员选择方面，要充分考虑内控体系建设的综合性、系统性、时间跨度长的特点，所有联络员一经确定中途不得更换，从而保证体系建设队伍的稳定性。（四）创新工作机制，做好信息沟通。为了确保内控体系建设目标的实现，建立“三沟通、两会议、一报告”的工作机制。三沟通主要指：一是企业与上级部门及时沟通，保障相关工作精神和工作原则的及时、准确传达；二是公司部门之间及时沟通，保证业务界面和流程清晰顺畅，防止职责交叉重叠，相互推诿扯皮；三是部门与基层及时沟通，保证流程设置紧密结合公司实际，真正发挥控制效能。两会议指：一是企业层面的体系建设工作会，各部门在会上集中汇报工作进展和成果，反映存在问题，主管领导评价工作成果、协调解决问题、布置工作任务；二是各部门的讨论会，各部门负责人组织讨论、审核、修改完善本部门体系建设工作成果。一报告指企业内控体系建设定期报告制度，督促各部门相互学习与借鉴，跟上企业体系建设步伐，保质保量完成工作任务。（五）不断提高内控体系与管理实际的结合程度。体系建设过程中要本着“切合实际，操作可行”的原则。切合实际，即业务流程一定要与企业的实际相结合，注重征询执行层的意见，解决内部管理中存在风险的突出问题。操作可行，即建立的业务流程要便于实际操作运用，不能是理想化的、繁琐而难于执行的。体系向基层推进的方法可以先选择集中精力，在个别基层单位试点运行，待成熟后，再全面铺开。（六）创新内控测试模式，不断完善内控体系。企业可通过创新体系自测模式，检验体系运行质量，深入发现存在问题。自测以集中培训为基础，培养各部门体系建设业务人员的体系测试能力，建立企业内控自测队伍。采用全面测试与重点抽查测试相结合的方式。各部门对自身业务流程进行全面自测，企业对重要业务流程进行抽查测试。测试注重由现象到本质对例外事项发生的原因，可能产生的后果及可行的整改措施进行深入分析，从而达到不断完善內控体系的目的。（七）建立体系执行奖惩机制。在体系建设与运行中，应该建立违规处罚和责