功能性涂层复合材料项目运营管理手册

功能性涂层复合材料项目

运营管理手册

目录

一、生产率的计算及改良............................................2

二、生产率的概念...................................................4

三、运营战略的制定.................................................5

四、战略金字塔.....................................................8

五、线性规划方法...................................................9

六、表上作业法....................................................10

七、主生产计划....................................................12

八、服务业的综合计划.............................................14

九、生产计划体系及综合计划及其编制策略...........................15

十、供应链绩效评价................................................19

十一、供应商管理库存.............................................22

十二、第三方物流系统.............................................25

十三、管理供应链的必要性.........................................27

十四、供应链管理的概念...........................................28

十五、产业环境分析................................................29

十六、行业发展趋势................................................33

十七、必要性分析..................................................35

十八、项目基本情况................................................36

十九、项目投资分析................................................38

建设投资估算表....................................................40

建设期利息估算表..................................................41

流动资金估算表....................................................43

总投资及构成一览表................................................44

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................45

二十、经济效益分析................................................46

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................47

综合总成本费用估算表..............................................48

利润及利润分配表..................................................50

项目投资现金流量表................................................52

借款还本付息计划表................................................54

二十一、项目规划进度.............................................55

项目实施进度计划一览表............................................56

一、生产率的计算及改良

（一）生产率的计算

生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与

这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生

产率和全要素生产率。

（二）影响生产率的因素

影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。

除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场

所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主

要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。

然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。

技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产

率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，

中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术;

要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管

理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否

贝I,企业不可能向前发展，只会原地打转。

(三)提高生产率的步骤

生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以评定企业在

一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改

土措施。

企业可采取以下步骤来提高生产率：

(1)确定生产率测评指标；

(2)识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；

（3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的

生产率；

（4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。

二、生产率的概念

生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产

过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个

相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从

企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用

总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般

用企业产量或创造的价值来计量产出。

投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多

种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明

了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。

但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通

常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表

产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上,

当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。

此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率

水平来改进自身的管理和技术。

实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,

此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定

额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。

生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对

营利性组织，较高的生产率意味着较低的戌本及较高的利润；对非营

利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好

的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的

实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要

因素是它的生产率提高了。

值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利

用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。

三、运营战略的制定

1、SWOT分析

为正确地制定运营战略，可应用SWOT分析。SWOT分析是基于企业

内部条件和外部环境分析的一种战略管理方法。采用这种方法时，首

先，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的优势,

哪些是自身的劣势，做到知己知彼，扬长避短；然后，以营销部门为

主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会和造成

的威胁；最后，根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营

战略。

在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键。分析的主要内容包括:

•新的市场潜力；

•消费者不断变化的需求；

•法律、经济、政治和环境变化；技术进步；

•竞争对手的活动。

以下简述SWOT分析的基本步骤。

(1)在分析内部条件和外部环境的基础上，给出S、W和0、T两

个维度四个方面的清单。

(2)绘制SWOT矩阵。给出有效的SO组合、ST组合、W0组合、

WT组合。

(3)根据四种组合，制定SO战略、ST战略、W0战略、WT战略。

(4)以SO战略为重点，综合考虑ST战略、W0战略与WT战略，

制定最终运营战略。

(5)根据所制定的运营战略，确立应采取的运营策略，并进一步

落实到可以实施的方案。

2、波特五力模型

波特五力模型由迈克尔・波特于20世纪80年代初提出。他认为

行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量

综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势。波特五力模型主要用于运

营管理的外部环境分析。

利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析，从

而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解。分析结果

在企业的选址规划、能力规划、新品开发等很多方面都能得到应用。

3、BCG矩阵

BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析

工具。应用BCG矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“业务增长率”

和“相对市场占有率”（市场份额）。根据这两个维度可以把企业的

业务分为以下四种类型：高增长低份额为问题型业务；高增长高份额

为明星型业务；低增长高份额为金牛型业务；低增长低份额为瘦狗型

业务。

为了对决策对象的情况有更多的了解，可对通常的BCG矩阵进行

扩展，增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”和“决

策对象所得利润占总公司利润的百分比”两个维度。

维度1:相对市场占有率。在同类型企业中，把市场占有率最大者

设为标杆企业，其相对市场占有率取为1。把决策对象的市场占有率与

标杆企业相比，比值即为决策对象的相对市场占有率，即维度1。

维度2：业务增长率。本企业不同时期的业务增长率。在图形中，

它确定了决策对象的纵坐标。

维度3：营业收入所占比例。决策对象营业收入占总公司营业收入

的百分比。在图形中，它用圆的大小来表示。实际中，可以先设定营

业收入最多的子公司所对应圆的大小，其他决策对象按一定比例绘制

即可。

维度4：利润所占比例。决策对象利润占总公司利润的百分比。在

图形中，它表示为扇形面积的大小。

把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市场位置，而

且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献。根据这些变量可

精准地确定一个子公司的活动方向：扩大运营能力，维持现状或是清

算。

四、战略金字塔

可以看到，从使命、价值观和愿景到发展战略和职能战略，再到

策略和方案，构成了一个层级关系，这里称为“战略金字塔”。

这一层级关系由上到下是细化和落实过程；由下而上则是保证和

支持过程。为此，我们需要一个贯穿各层级的核心元素。

一个组织有一个明确的使命，确立了有别于其他组织的价值观，

有一个包含了可观测的中长期目标的愿景，并制定了一个与使命、价

值观和愿景相对应的发展战略。

在组织内部，有各种职能战略，比较重要的是对应于财务职能、

运营职能和营销职能的财务战略、运营战略和营销战略。而财务职能、

运营职能和营销职能构成了组织的黄金搭档。除财务战略、运营战略

和营销战略外，还有企业文化战略、人才战略和公共关系战略等职能

战略。

对应于每一个职能，有多个战略。例如，研发战略、运营能力战

略、质量战略、供应链战略等都可以划归为运营战略，这些运营战略

相辅相成，共同完成运营职能。再如，投资战略、融资战略都属于财

务战略，这些财务战略互相支持，协同完戌财务职能。而市场战略、

品牌战略则属于营销战略，这些营销战略互为椅角，一起实现营销职

能。

需要说明的是，不同职能战略之间不是孤立的，会有或多或少的

联系。发展战略需要由各个职能战略来支撑。

五、线性规划方法

这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下，如何合理安

排各种生产方式来达到总费用最低。

一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。

(1)决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素，

也是指系统的可控因素。一般来说，这些因素对系统目标的实现和各

项经济指标的完成起决定性作用，故称其为决策变量，如生产计划中

产品的品种和数量等。

(2)目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的

目标是利润最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。

(3)约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件，包括系

统内部和外部两个方面的限制条件，如订单约束、生产能力约束、原

材料与能源约束，库存水平约束等。此外，决策变量还必然满足非负

约束。

线性规划方法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。

六、表上作业法

对于约束条件较少的生产计划问题，可采用表上作业法求得最优

解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式，这种方法简便易

行、直观明了，广泛应用于编制企业计划。

综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班

成本、外协成本和库存持有费用。

(1)正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生

产成本，主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。

(2)加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外

增加了劳动时间所产生的成本在内的全部戌本。

(3)外协成本。外协成本是指自制改为外协时，所支付的外协加

工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大

高于本企业的正常生产成本。

(4)持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金

成本、仓储空间成本、保险费和税金(地区不同，税率不同)。

表上作业法的基本假设是：每一个计划期内正常生产能力、加班

生产能力以及外协量均有一定限制；每一个计划期预测的需求量是已

知的；全部成本都与产量呈线性关系；不允许缺货。

在用表上作业法时，要标出生产方式、每一计划期的需求量、生

产能力、初始库存量以及可能发生的成本。

显然，成本最低的方案是当期以正常生产方式生产，当期销售，

但是，由于需求的波动性与生产能力的限制，这一点并不是总能达至九

表上作业法的具体步骤如下：

（1）将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。

（2）在规范用表中列出“未用生产能力”，在编制综合计划开始

时，未用能力与可用能力相等。

（3）在第1列（即第1个单位计划期）寻找成本最低的单元，尽

可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的生产能力

和该单元所在列的需求。

（4）如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤（3）,直至需求

全部满足。

（5）在其后的各单位计划期重复步骤（3）、（4）,注意在完成

一列后再继续下一列。

表上作业法的使用原则为：一行内各单元记入量的总和应等于该

行的总生产能力，而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵

循这条原则才能保证未超过生产能力，并且全部需求得以满足。

从编制综合计划的过程可以看出，编制综合计划的表上作业法体

现出一种重要的管理思想，概括为八个字就是：面向成本，产销平衡。

七、主生产计划

（一）从综合计划到主生产计划

如前所述，多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际

中并不存在抽象的钢材，只存在某一钢种、某一型号的钢材；并不存

在抽象的电动自行车，只存在不同规格的电动自行车；不存在抽象的

新生，只存在某一专业、攻读一定学位的新生；不存在抽象的手摇铅

笔刀，只存在某一款式的手摇铅笔刀。因此，要对综合计划进行分解。

分解综合计划的结果是主生产计。

所谓MPS,是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因

素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨

度为2〜3个月，并按月进行更新。MPS规定了每周（五日或句）的生

产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下，有效利用现有

生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。

（二）制订MPS的程序

制定MPS草案从图中可以看出，制订MPS的过程就是对综合计划

进行分解的过程，而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制

V出来以后，需要与所拥有的资源（如设备能力、人员、加班能力、

外协能力等）进行对比。如果MPS超出了资源约束，就必须修改原有

方案，直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调,

资源条件仍不能满足计划要求，就需要增加资源，或者对综合计划做

出修改。最后，把切实可行的MPS交由管理机构审批，形成并F达粗

能力计划。进一步分解MPS,编制物料需求计划。

（三）MPS的输入、计算逻辑与输出

1.MPS的输入

MPS的输入包括：从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正

的市场需求（包括已承诺的订单）、预期库存信息、生产能力等。

2.MPS的计算逻辑

MPS涉及量和期两个关键指标，即生产批量和生产时期。生产批量

可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，引入一个中

间变量，即预期库存。

八、服务业的综合计划

服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力

的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的，劳动力水平对

生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比，服务业的综合计划

是一个以时间为基础的服务员工需求计划。

与制造业相比，服务业综合计划有一些自身特点。

（1）服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生，而且

服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六

晚上顾客盈门时再去使用，空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外,

不能满足需求就降低了服务水平，使得需求发生转移，影响组织经营

业绩，所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相

匹配。

（2）服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服务，如消防、

警务、急救等，而且这种需求的发生往往具有不确定性，难以预测，

这使得合理利用运营能力变得困难。

（3）服务能力难以测量。一般来说，服务能力是以劳动力数量和

劳动效率来测量的，但在实际中，由于劳动效率受顾客参与的影响，

加之为适应市场需求的变化，组织所提供的服务种类也不断变叱，所

以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。

现在很多组织为了适应市场需求的变化，通过培训使员工成为多面手

来提高劳动力的柔性，这不失为一种明智的选择。

九、生产计划体系及综合计划及其编制策略

（一）生产计划体系

企业生产计划体系由运营能力规划、需求预测、综合计划、主生

产计划、物料需求计划、作业计划等构成，是以生产过程中的信息反

馈为基础而构成的，具有一定层次关系的计划体系。

（二）综合计划及其编制策略

1、综合计划的概念

综合计划是企业一年左右的中期生产计划。这里“综合”的含义

就是把企业的主要产品或服务归为一类，视为一种产品。例如，一家

钢铁公司根据其全部转炉的公称容量，下达了明年的综合计划：炼钢

500万吨。一家电动自行车厂根据其产品生产线的产能，下达了明年的

综合计划：装配电动自行车5万辆。一所大学根据其师资和教育基础

设施制订了明年的招生计划：录取8000名新生。一家文具有限公司根

据生产能力和需求预测，确定了明年生产铅笔刀20万个。事实上，自

行车是分为不同类型和规格的。综合计划所指产品或服务在多数情况

下是抽象的，实际中并不存在这样抽象的产品或服务。综合计划在生

产计划体系中起到承上启下的作用：一方面，落实运营能力规划方案;

另一方面，提出对计划期资金、人力资源等的需求；最后，是制订主

生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。

综合计划是企业中长期生产计划，而未来的需求和生产能力都会

发生变化，因此在编制综合计划时，通常采用滚动计划法。滚动计划

法就是根据计划执行情况和环境变化，来调整和修订未来计划的方法。

具体做法如下。

（1）把整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计

划，后几个时间段的计划为预计计划。

（2）执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。

（3）经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内外条

件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中的第一

个时间段的计划就变成了执行计划。

2、编制综合计划的两种基本策略

需求与生产能力很少完全一致，有时还相差很大。企业在编制综

合计划时，通常采取两种策略来应对需求的波动，即追逐策略和平准

策略。

(1)追逐策略

追逐策略是指在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求的策略。

当需求变化时，通过雇用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这

一策略成败的关键在于：当需求增加时，是否有一批容易培训、可供

雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏运

营的稳定性。

(2)平准策略

平准策略是指在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的

缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求波动的策略。这种策略的最大

优点是人员稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时，导

致存货，资源利用不平衡。

3、平衡需求与生产能力的具体措施

企业无论采取哪一种策略，编制综合计划的目标都是尽可能地使

整个计划期的需求和生产能力达到大致平衡。为此，可通过影响外部

需求或调整内部生产能力，或双管齐下来实现这一目标。

(1)影响外部需求

影响需求通常有以下三种方法：

•改变价格，这对需求的价格弹性系数比较大的产品或服务尤其

有效;

•促销，具体方式有展销或馈赠礼品等，采用这种手段时，要选

择好时机；

•推迟交货，在一定时期内，总有一些顾客对交货期要求不太严

格，就可通过提供优惠的价格来推迟交货期。

(2)调整内部生产能力

调整生产能力的常用方法有以下五种。

1)调整劳动力。当需求超过生产能力时，临时招聘一些工人；当

需求低于生产能力时，临时解雇一些工人。这种手段应谨慎采用。而

且在采用时，要考虑以下影响因素：工会对解雇工人的限制；高级技

工的可获得性；招聘、培养的代价；解雇工人的直接和间接损失等。

2)调整作业时间。调整作业时间即忙时加班，闲时培训或实施技

改技措。今天，公司更加倾向于采用这种方法。

3)临时工的使用。如果某项工作的技术含量不是很高，使用临时

工不失为一个明智的选择。

4）利用库存。当需求超过生产能力时，就动用原来的库存；当需

求低于生产能力，就保有一定量的库存。

5）外包。外包可使企业获得临时的生产能力，但涉及商业机密或

合同方资质不明时应谨慎采用。

十、供应链绩效评价

（一）供应链绩效评价的作用

供应链绩效评价就是对供应链的运行状况进行必要的测评，并根

据测评结果对供应链的运行绩效进行评价，针对所出现的问题提出改

进方案，不断提高绩效水平。供应链绩效评价主要有以下三个方面的

作用。

（1）掌握整个供应链的运行效果。市场竞争早已不仅仅是在企业

之间展开，更多的是，在不同供应链之间开展。所以，必须通过绩效

评价来掌握整个供应链的运行状况，找出供应，链运行方面的不足，

及时采取措施予以纠正。

（2）奖优罚劣。通过评价节点企业，培植、扶持优良企业，剔除

不良企业。

（3）促进节点企业之间的合作。以顾客满意度为出发点，发布评

价结果，公示产品和服务质量，以此来促进上下游企业之间的合作。

（二）供应链绩效评价应遵循的原则

为客观地反映供应链的运营情况，在评价供应链的绩效时应坚持

以下三个基本原则。

（1）评价指标的全局性原则。所设计的评价指标应能反映供应链

的整体运营状况、节点企业之间的运营关系以及业务流程的改进。

（2）重点突出原则。对关联绩效指标进行重点分析，把重点放在

整个供应链的突出问题上。

（3）动态性原则。尽可能地做到对供应链进行实时分析与评价，

针对所发现的问题及时采取措施，提高供应链的整体效率。

（三）供应链运营参考模型与绩效评价指标

供应链运营参考模型是由美国供应链协会在总结多数500强企业

的供应链管理实践和经验教训的基础上提出的，是唯一的供应链管理

的国际标准。SCOR将组织最高层的四个基本商业流程（计划、资源获

取、制造、交付）逐层分解下去，采用流程参考模式，通过分析公司

目标和流程现状，量忆作业绩效，对照目标数据，寻求改进机会。

SC0R6.0版给出了供应链绩效评价的关键指标，共有13个。这些指标

反映了供应链交货的可靠性、供应链的响应性、供应链的柔性、供应

链的成本和供应链的资产管理效率。

（四）供应链激励模式

激励是提高供应铤绩效的有效途径。常用的激励模式主要有以下

六种。

1、价格激励

价格激励就是通过价格调整来调动节点企业的积极性。在供应链

环境下，节点企业在战略上是相互合作的关系，但是不能忽视各个企

业的自身利益。供应链各个企业间的利益分配主要体现在价格上。但

是，价格激励本身也隐藏着一定的风险。例如，如果制造商在谈判中,

过分强调价格，往往会选中报价较低的供应商，而将一些整体素质较

好的企业排除在外，导致影响产品质量、交货期等。

2、订单激励

能够获得更多的亡单是一种极大的激励。制造商总拥有不止一个

供应商，制造商能够给出更多的订单是对供应商的一种激励。当然，

V单激励也存在风险，供应商在接受订单之前一定要调查和评估制造

商的持续经营能力。如果下游企业缺乏持续经营能力，上游企业盲目

接受一时到来的大订单带来的可能不是商机，而是风险。

3、商誉激励

商誉是企业极其重要的无形资产。来自供应链内合作伙伴的评价

和在公众中的声誉反映了企业的社会与经济地位。声誉越好，订单越

多，收益越大。

4、信息激励

在信息时代，企业获得更多的信息意乐着企业拥有更多的资源和

机会，企业因此而获得激励。信息激励虽然是间接的，但其作用不可

低估。如果能够获得合作企业的供需信息，就能主动采取措施提供优

质服务，结果会大大提高合作方的满意度。

5、淘汰“激励”

淘汰“激励”即淘汰机制，是一种负激励。优胜劣汰是生存的自

然法则。为了使供应，链的整体竞争力保持在一个较高的水平，必须

在供应链中建立起对成员企业的淘汰机制。淘汰机制是供应链系统形

成的一种危机制度，以让所有合作者都有一种危机感，防止短期行为,

减少供应链群体风险。

6、共同投资和开发新产品/新技术

共同投资和开发新产品/新技术也是一种激励机制。通过共同开发

可以使合作企业全面掌握新产品的开发信息，有利于新产品/新技术的

推广和应用。供应链管理实施得好的企业都将供应商、制造商、经销

商甚至用户整合到产品的研究和开发中来，按照团队的工作方式展开

全面的合作。

十一、供应商管理库存

长期以来，企业运作中的库存管理是各自为政的，每一个部门都

是各自管理自己的库存。零售商有自己的库存，分销商有自己的库存,

供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。

由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生，需

求扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游用

户的需求。针对上述困局，在管理上出现了供应商管理库存的策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供

应链的集成化管理思想。

1、VMI的含义

VMI就是一种以最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理

库存，并不断监控协

议执行情况和修正协议内容，以持续改进库存管理的合作性策略。

精心设计与开发的VM系统，不仅可以降低供应链的整体库存水平，而

且能使用户得到更好的服务，进而更好地满足下游和终端用户的需求。

2、实施VMI的基本原则

为了有效实施VMI,需要坚持以下四个基本原则。

（1）合作精神。供需双方要相互信任，共享彼此的信息，以建立

良好的合作精神。

（2）最小化交易成本。VMI的侧重点不是如何在供需双方间分配

成本，而是致力于减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。

（3）目标一致性原则。双方都明确各自的职责，不但在观念上有

一致的目标，而且还明确库存的存放位置、支付时机以及保管费用的

核定与分配。

（4）持续改进原则。供需双方共同努力，不断消除浪费，不断提

高库存管理水平。

3、实施VMI的条件与方法

（1）实施条件

为了有效实施VMI,企业必须建立顾客情报信息系统，建立物流网

络管理系统，达成供需双方的合作框架协议，进行相应的组织机构变

革。

首先，为了有效实施VMI,供应商必须获得顾客的需求信息，并且

通过建立顾客信息管理系统来分析、处理这些信息。通过顾客信息系

统把由销售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的管理系统中

来。

其次，供应商必须建立完善的物流网络管埋系统，保证物资信息

流和物流的畅通。MRPI或ERP系统集成了物流管理功能，为有效实施

VMI奠定了基础。

再次，供需双方经过协商，就订单处理的业务流程、库存信息的

传递方式以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等达

成一致。

最后，有效实施VMI有赖于组织机构的变革和职能的重新划分。

在采购商方面，VMI弱化了采购商的物资采购职能，但需要加强公共关

系管理部门的职能；在供货商方面，营销部门行使了部分库存管理职

能。

（2）托付订单处理模式

托付订单处理模式是实施VMI的典型方法，即由供需双方一起商

定订单业务处理流程所需要的信息和库存控制参数，据此建立一种订

单处理标准格式（如EDI标准报文），把订货、交货和票据处理各个

业务功能集成在供应商。采用这种模式时，供应商必须尽可能多地分

享采购商方面有关用户的预测信息、订单信息、销售信息等，以便随

时跟踪和检查采购商的库存状态，快速、准确地补充库存，进而对生

产进度做出相应的调整，最终达到敏捷地响应市场需求变化的目的。

十二、第三方物流系统

1、第三方物流的概念与优点

第三方物流是供应链集成的一种手段。第三方物流是由生产经营

企业把核心业务以外的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企

业，同时通过先进的信息技术与物流企业保持密切联系，掌握物流全

过程状态的一种物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共仓储公

司通过提供更多的附加服务演变而来，另一种情形则是由一些制造企

业的运输和分销部门发展而来。第三方物流系统起到了联系供应商和

用户之间的桥梁作用。

把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业

把更多的精力集中在自己的核心业务上。第三方物流系统为企业带来

诸多好处，如降低了成本，进一步发挥了企业的强势，获得了更充分

的市场信息，获得了一流的物流咨询，改进了服务质量，更加快速地

进入国际市场等。对整个供应链来说，面向协调中心的第三方物流系

统使供需双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协

调性，极大地改善了供应链的用户服务水平和运营效率。

2、对第三方物流的风险管理

第三方物流也会给核心企业带来一些挑战。核心企业通常会面临

所托付储运的产品保管不善、收货或交货延迟等风险。

以下以制药行业为例来说明这些风险及管控方案。

今天，随着信息技术与网络技术的发展与应用，作为核心企业的

制药企业会利用这些先进的技术，对第三方物流企业所储运的药品就

药品数量、药品位置、库、车、保温箱的温度与湿度进行实时监控。

即使如此，仍然会面临以下两大风险。

(1)证照不全方面的风险。这些证照包括：承担仓储业务企业药

品经营许可证、人员资质、承担运输业务企业的道路运输经营许可证

等。

(2)制度与文件不完善方面的风险。这些制度与文件包括：各项

规章制度、GSP认证报告、操作规程、冷库、专用运输车辆、保温箱等

清单、应急预案及演练报告等。

为管控以上两类风险，核心企业通常会对第三方物流企业进行证

照审计以及制度与文件审计，并进行现场验证。

十三、管理供应链的必要性

直到20世纪末，多数企业仍然把管理的重点集中在企业内部。但

是，进入21世纪以来，越来越多的企业开始重视供应链的管理。促使

企业重视供应链管理的因素很多，归纳起来包括以下两个方面。

(1)全球经济一体化与外部环境剧变的要求。进入21世纪以来,

全球经济一体化又出现了新的特征：提供同质产品的竞争者空前增加;

外部环境表现出更多的不确定性，社会、经济、政治环境更加多变，

顾客在产品品种、质量、交货期等方面的需求更具不确定性，坳资供

应也更具不确定性。这一外部环境变化促使企业更多地借助其他企业

的资源以达到快速响应市场需求的目的。

(2)不断提高运营水平的要求。产品生命周期加速缩短，产品品

种飞速膨胀，交货期和对服务的要求越来越严格等，要求企业不断采

取新的运营方式，如精益生产、大规模定制与六西格玛管理，这些新

型运营方式更多地涉及采购、物流配送和库存控制等，而这些都与上

下游企业发生着千丝万缕的联系。

十四、供应链管理的概念

随着顾客需求的多样化，市场竞争日益激烈，在这一环境下，要

想在物资供应、产品生产、分销和零售全过程中都能获得丰厚的利润

基本上不可能了。企业的唯一出路在于充分发挥自己的强势，与上下

游企业联合起来。

1、供应链的定义

对于供应链，到目前为止，还没有形成统一的定义。甘尼香和哈

里森认为：供应链是一种物流分布选择的网络工具，它发挥着获取原

料，把原料转化成中间产品或最终产品，以及把产品分销给消费者的

功能。马士华指出：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、

资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最

后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、

零售商直到最终用户整合成一个整体的功能网络结构模式。美国生产

与库存控制协会认为：供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的

信息流、物流和资金流，从原料开始直到把产品和服务交到客户手中。

综合上述定义，可以认为：供应链就是通过物流、资金流和信息流联

系起来的从供货商到制造商、分销商、零售商直至最终用户的联合体。

2、供应链管理的定义

如上所述，为了满足消费者的需求，通过供应链建立了零售商、

分销商、制造商、供应商之间低成本、高效率、多方共赢的业务联系。

而供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流实行计划、组

织与控制。

十五、产业环境分析

纵观国际国内发展形势，当前时期，挑战与机遇并存，困难与希

望同在。国家经济发展长期向好的基本面没有变，持续增长的良好支

撑基础和条件没有变，发展的前景仍然广阔，中山面临新一轮的发展

热潮。

从国际形势看，全球治理体系深刻变革，发展中国家群体力量继

续增强，国际力量对比逐步趋向平衡，有利于我国发展的外部环境相

对稳定。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，信息技术、新能源、

新材料、生物技术等重要领域和前沿方向的革命性突破和交叉融合，

将改变全球制造业的发展格局，也给我国的制造业发展带来重要机遇。

同时，我国制造业也面临着发达国家“高端回流”和发展中国家“中

低端分流”双向挤压的严峻挑战。国际金融危机深层次影响在用当长

时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义有所抬头，“跨太

平洋伙伴关系协议"（TPP）、“跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定”

（TTIP）等新的区域投资贸易协定将重构全球贸易秩序，对国内贸易

投资产生替代效应，我国的对外贸易和吸引国际直接投资的压力将会

增大。

从国内形势看，国内经济步入以速度变化、结构优化、动力转换

为特征的新常态，经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济发

展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长；经济结构从

增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整；经济发展动

力从传统增长点转向新的增长点。当前时期，我国改革红利空前释放,

要素质量有所提高，“双创”推动创新驱动发展机制加快形成，新型

城镇化和城乡一体化发展进一步释放内需潜力。同时，资源环境约束

强化，传统比较优势弱化，高增长时期产生或掩盖的各种矛盾和问题

显现，对经济发展的制约日益明显，在优化结构、增强动力、化解矛

盾、补齐短板上任务紧迫、压力较大。

从形势看，地区经济总量位居全国各省区首位，经过“十二五”

时期的发展，综合实力和核心竞争力得到重大提升。当前时期，总体

处于工业化后期阶段，全面创新改革试验区建设迈出实质性步伐，开

始进入以创新驱动为主要动力的发展新周期，但增长动力转换尚需时

日，保持经济平稳健康发展任务依然艰巨。

从市内情况看，当前时期经济发展进入提质增效关键期，呈现出

一系列新变化，面临难得机遇。创新驱动发展核心战略全面深入实施,

以高新技术企业为主体的企业创新能力不断增强，动力转换步伐加快。

先进制造业、战略性新兴产业和服务业新兴业态发展壮大，将成为经

济持续发展新的增长点，切实推进经济结构战略性调整。

面临一些突出问题和挑战：

——经济转型升级压力依然较大。

经济发展方式粗放、创新能力不足，部分制造业和服务业处于产

业链低端环节，缺乏核心技术和自主品牌，工业增加值率低于全省平

均水平，传统产业主导型经济增长动力减弱，新的增长动力对经济发

展支撑不足，亟需以创新驱动发展实现动力转换，推动产业转型升级。

一一镇区高端要素集聚能力不足。

特殊的管理模式，形成了齐头并进的镇区发展格局，镇区重复建

设、资源碎片化问题突出，对人才、技术、资本等高端要素的集聚能

力不足。亟需加大全域中山统筹协调力度，创新城镇体系组织模式,

重构发展新空间。

——对外开放合作格局不够开阔。

对外开放长期积累的一些结构性矛盾尚未得到很好解决，外贸出

口直接面向海外市场的渠道不宽，外商直接投资增长大幅放缓，企业

海外经营管理能力、风险应对能力不强，对外交流合作的质量水平有

待提高，制约了对外开放水平和效益的进一步提升，亟需加快构建全

球视野全方位开放发展新格局。

——资源环境瓶颈制约日趋严重。

全市土地开发强度已接近开发上限，集约节约利用效率有待提升,

不协调难题尚未有效破解，土地要素供给紧张与土地闲置问题并存。

同时，个别区域大气污染和水污染问题突出，控制主要污染物排放任

务较重，亟需加快转变资源利用方式，推动绿色发展。

——全民共享社会融合力度不够。城乡与城市内部的人口结构矛

盾突出，政府的公共财力和公共服务向农村基层、新中山人延伸不够,

解决外来农业转移人口市民化和推进基本公共服务均等化压力较大，

亟需创新社会公共服务供给方式和社会治理方式，实现社会共建共享。

综合研判，当前时期仍然处于大有作为的五年。面对新形势新变

化，必须增强忧患意识和机遇意识，坚持稳中求进、稳中提质，勇于

担当，加快形成引领经济社会发展新常态的体制机制，走出一条质量

更高、效益更好、结构更优、竞争力更强的发展新路，奋力开创社会

主义现代化建设新局面。

十六、行业发展趋势

1、产品向绿色环保、健康的方向发展

近年来随着社会经济的发展，人民对生活品质的追求不断提高，

环保意识和健康意识日益增强，推动功能性涂层复合材料产品不断向

绿色环保、健康的方向发展。例如，油性压敏胶在烘干的工序中会挥

发出有机化合物，对环境造成损害，而使用水性压敏胶可以有效减少

有机化合物的挥发，大幅降低对环境的污染，使用水性压敏胶生产功

能性涂层复合材料产品逐渐成为行业胶粘剂研究的发展方向。

传统的PE、PP标签材料虽然具有无毒、无味等特性，但可降解性

较差，对环境会造成污染，而PETG材料的自然降解性能好，符合美国

FDA标准，PETG材料能够直接与化妆品、食品接触，且能够回收再利

用，二次加工性能优良。可以用以制备热收缩功能膜材料，具有自热

封性、适合单/双向拉伸，是目前制备纵向收缩标签、热封套标、满足

各种印刷需求的主要材料。

2、行业内企业的角色从简单的产品提供商向综合解决方案提供商

转变

随着下游消费电子、食品包装、新能源汽车锂电池、航空航天、

污水处理等新兴行业技术更新迭代越来越快，且对产品精密度、品质

稳定性、加工性能、使用寿命等提出了越来越高的要求，上游功能性

涂层复合材料行业也越来越呈现个性化和定制化特征。标准化的通用

产品由于其技术工艺路径较为透明，同质化特征明显，进入壁垒低，

市场竞争十分激烈，利润空间不断受到挤压。而在定制化开发条件下,

客户对供应商的品牌忠诚度较高，一般会经过较长的考察及稳定供货

之后才最终选定，且不会轻易更换供应商，产品利润空间也可以得到

有效保证。

随着下游行业的上述变化趋势，需要行业内企业从原材料型号选

择、原材料配比、产品结构设计、生产工艺设计等方面有针对性地为

客户提供建设性意见，快速准确地提供产品打样数据，及时匹配客户

需求，提高响应效率，缩短产品开发周期，为客户提供覆盖各种不同

需求的综合解决方案。未来只能提供单一或少数产品的行业内企业生

存空间将逐渐缩小，而产品多样化、定制化开发能力强、具备综合方

案解决能力的行业内企业将具备更强的市场竞争力和更广阔的发展空

间。

3、产业转移、进口替代潜力使我国功能性涂层复合材料市场前景

广阔

中国是制造业大国，并具有庞大而广阔的消费市场。在全球范围

内，消费电子、新能源汽车锂电池等功能性涂层复合材料下游终端产

业的生产基地向我国转移的趋势越来越明显。作为消费电子、锂离子

电池等行业的上游配套产业，上述产业转移给我国功能性涂层复合材

料行业提供了广阔的市场空间和良好的发展契机，传统产业应用材料

升级，新兴产业扩展新需求，功能性涂层复合材料应用领域也在不断

扩大。

经过多年的发展，我国行业内企业凭借着低成本、高性价比、本

地化配套等优势，已占领了大部分中低端市场和少数高端市场，但大

部分高端市场仍然被国外优势企业垄断。近年来，在国家产业政策的

扶持下，国内功能性涂层复合材料生产商，通过自主研发不断攻克生

产高端功能性涂层复合材料的技术难关，部分高端产品性能及品质已

经达到或接近国外优势企业同类产品，进口替代能力不断增强。进口

替代是摆脱高端产品过度依赖进口、提升国家竞争力的有效途径。高

端产品的进口替代不仅给我国功能性涂层复合材料行业发展指明了方

向，而且也带来了增量的市场空间。

十七、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十八、项目基本情况

（一）项目投资人

XX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约90.00亩。

（四）项目实施法度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资33854.20万元，其中：建设投资26628.76

万元，占项目总投资的78.66%；建设期利息325.38万元，占项目总投

资的0.96%；流动资金6900.06万元，占项目总投资的20.38%。

（六）资金筹措

项目总投资33854.20万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）20573.28万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13280.92万

兀O

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：67600.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：58142.06万元。

3、项目达产年净利润（NP）：6887.69万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：12.92%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.73年（含建设期12个月），

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：32358.39万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m160000.00约90.00亩

1.1总建筑面积ml100042.66容积率1.67

1.2基底面积m233600.00建筑系数56.00%

1.3投资强度万元/亩269.89

2总投资万元33854.20

2.1建设投资万元26628.76

2.1.1工程费用万元21889.22

2.1.2工程建设其他费用万元3950.04

2.1.3预备费万元789.50

2.2建设期利息万元325.38

2.3流动资金万元6900.06

3资金筹措万元33854.20

3.1自筹资金万元20573.28

3.2银行贷款万元13280.92

4营业收入万元67600.00正常运营年份

5总成本费用万元58142.06

■■

6利润总额万元9183.58

7净利润万元6887.69

8所得税万元2295.89

・■

9增值税万元2286.28

・■

10税金及附加万元274.36

11纳税总额万元4856.53

12工业增加值万元17187.41

13盈亏平街点万元32358.39产值

14回收期年6.73含建设期12个月

15财务内部攻益率12.92%所得税后

16财务净现值万元-113.53所得税后

十九、项目投资分析

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制办法》

7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；

项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程

中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资26628.76万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建

设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期

工作费用，合计21889.22万元。

1、建筑工程费估算

根据估算，本期项目建筑工程费为13202.62万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程

设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办

法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行

估算。本期项目设备购置费为8241.26万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为445.34万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为3950.04万元。

（五）预备费

本期项目预备费为789.50万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用13202.628241.26445.3421889.22

1.1建筑工程费13202.6213202.62

1.2设备购置费8241.268241.26

1.3安装工程费445.34445.34

2其他费用3950.043950.04

2.1土地出让金2664.312664.31

3预备费789.50789.50

3.1基本预备费424.37424.37

3.2涨价预备费365.13365.13

4投资合计26628.76

（六）建设期利息

按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款

13280.92万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息325.38万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息325.38325.380.00

1.1.1期初借款余额13280.92

1.1.2当期借款13280.9213280.920.00

1.1.3当期应计利息325.38325.380.00

1.1.4期末借款余额13280.9213280.92

1.2其他融资费用

1.3小计325.38325.380.00

2债券

2.1建设期利息

2.1.1期初债务余额

2.1.2当期债务金额

2.1.3当期应计利息

2.1.4期末债务余额

2.2其他融资费用

2.3小计

3合计325.38325.380.00

（七）流动资金

流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助

材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资

金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周

转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算

参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算

法进行测算。

根据测算，本期项目流动资金为6900.06万元。

流动资金估算表

单位：万元

序号项目第1年第2年第3年第4年第5年

1流动资产25239.0331548.7935755.2942065.05

1.1应收账款11357.5614196.9516089.8818929.27

1.2存货8833.6611042.0812514.3514722.77

1.2.1原辅材料2650.103312.623754.314416.83

1.2.2燃料动力132.50165.63187.71