中建华腾装饰项目管理手册

中建华腾装饰工程有限企业项目管理手册

第一章项目启动及筹划

1项目启动管理

1.1企业收到招标文献，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企

业最高经营决策人签发《项目启动令》。

1.2对于“三边”工程或其他特殊工程，也应根据有关协议或指令、

会议纪要等办理项目的启动手续。

1.3企业有关部门在本业务系统对项目立项，开展对应服务及管理，

直到项目终止，

2项目全过程管理

2.1项目启动后，由企业项目管理部门建立《项目全过程动态管理表》,

对项目从启动、投标、筹划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行

动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。

2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实行进度及管理工作开

展日勺进程保持同步，并与有关信息建立有效链接。

3项目筹划

3.1项目启动后，企业组织开展项目筹划。项目投标前的筹划以满足

中标为目的，也为中标后的项目实行做准备。投标前的项目筹划分析

包括：项目经理及项目部重要人员安排、风险分析、现金流分析、项

目成本分析、施工成本分析、施工组织设计等方面。

3.2工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实行为目的日勺

筹划，按照《项目筹划任务表》编制筹划计划书、贯彻项目筹划。

3.3企业有关职能部门承担对应的项目筹划任务，项目部班子可以参

与并理解项目筹划。

3.4企业对《项目筹划书》进行必要的评言论证，经同意后公布。

4项目授权管理

1.1按市场经营的实际需要，企业以自身的名义承建工程项目，也可

根据市场经营的实际需要授权某个以某个责任体的名义承建工程项

目。

4.2当工程项目启动后时，在对项目招标文献评审的基础上，项目承

包人向企业提出项目授权申请，阐明项目基本状况，申请授权的理由、

项目在实行过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措

施，以及项目管理过程中怎样处理授权企业与项目的关系等内容。

4.3《项目授权申请表》经企业受理，同意采用授权日勺方式后，办理《工

程项目授权管理书》及对应授权资料，明确被授权单位和个人授权范

围及有关职责权限、时间期限、确定被授权代表、责任及有关规定。

4.4按授权方式经营的项目，被授权单位和个人的职能部门按《手册》

的规定对项目部进行平常管理、服务、监督、指导。

4.5被授权单位和个人以项目为对象，按授权企业名义办理对应工程

建设手续，并按中建华腾名义建立记录报量口径及渠道、开设资金账

户、处理财务报表及会计核算。

4.6《工程项目授权管理书》由企业项目管理部门，企业有关部门参与

会签，经企业领导同意后公布。在项目实行过程中，可以根据需要就

项目的授权进行调查或补充。

第二章项目投标管理

1项目调查分析

1.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行如下方面的调查分析；

所在地市场调查；建设方状况调查；施工现场状况调查；合作，火伴调

查。

1.2项目调查分析的状况填制对应表格，必要时，应附带补充阐明材

料阐明材料或影视资料，形成对应的调查分析汇报。

2项目风险分析

2.1企业在投标筹划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估

项目实行风险，确定项目风险等级，制定对应投标方略。

2.2项目中标后，通过《项目筹划书》，《项目部实行计划》，制定对应

控制措施与措施，防备并化解项目风险。

3项目现金流分析

3.1企业在投标前根据招标文献中有关保证金、预付款、工程款、保

修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定对应的

投标方略及实行方略。

3.2当某阶段现金流为负时，企业应保证项目在实行过程中当期现金

流量平衡。

4项目投标总结

4.1工程开标后，企业搜集汇总开标信息，分析总结项目投标状况。

对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。

4.2企业用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项

目即行中断，对中标的项目，转入项目筹划管理阶段。

第三章项目组织管理

1项目组织原则

1.1企业项目启动后，即在项目投标筹划时，应按中标后保证人员可

以就位的原则，确定拟任项目经理及对应的重要管理人员。

1.2拟任项目经理及项目重要人员经企业人力资源部门及其他有关部

门会商后确定，统一安排。

1.3工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。假如企业需

更换项目经理，应征求建设方意见。

2项目部岗位及定员

2.1项目部定员参照原则

项目大型大型中型中型小型小型

特大型

级别（1级）（2级）（3级〕（4级）（5级）（6级）

人员配置50人

17-549-449-366-286-93-6

参照指标以上

图3-1项目部定员参照原则图

2.2企业参照图3-1中的定员原则，按实际状况在《项目筹划书》中

确定新建项目部所需调整人员的数量。在满足人员基本需要的状况下,

岗位设置时可一专多能，一岗多责，合适缩减编制。

2.3人员配置基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有

助于企业人才培养日勺需要。

2.4按大分包模式或者类似方式管理的项目，分包单位必须按岗位及

人员定员原则配齐其他有资格的人员，对于基础管理微弱日勺分包单位,

配置人员的数量应合适增长。

3项目部组织机构及岗位职责

3.1项目部按照《项目筹划书》，在《项目部实行计划书》中制定组织

机构方案，经企业同意后实行。

3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部

门将有关人员派驻项目部或召回企业另行安排。大分包项目及类似项

目的机构应完整建立。

3.3人员派驻项目部时，应管理标精确定人员职责。项目实行过程中

根据人员工作职责日勺变化对岗位职责进行必要的调整和完善。

4项目部责任书

4.1企业在《项目筹划书》日勺基础上，明确项目部管理目的、企业及

项目部权责关系、经济风险管理措施、考核及奖罚等内容，制定《项

目部责任书》，在项目正式动工前，经企业与项目负责人签订后生效。

4.2企业可以对项目班子组员实行经济风卷抵押管理责任制。经济抵

押拥有助于发挥项目部重要人员的敬业精神及职业使命感，增进收入

分派日勺合法性及公正性。

4.3《项目筹划书》及《项目部责任书》是项目部工作日勺根据。

4.4项目部将《项目筹划书》及《项目部责任书》中日勺规定分解并贯

彻到有关人员，编制项目部实行计划。

5项目部实行计划及项目经理月度汇报

5.1现场项目部正式组建后，按《项目筹划书》、《项目部责任书》的

规定编写《项目部实行计划书》。企业对项目部实行计划的编制进行必

要的指导、审核与审批。

5.2《项目部实行计划书》在工程正式动工前完毕编写、审批、公布，

保证项目部有关人员、有关部门已清晰自身的任务、规定及工作措施。

5.3在项目实行过程中，项目部定期对《项目部实行计划书》进行分

析评审、修改完善，保持计划日勺时效性。

5.4项目经理根据项目实行日勺详细状况，编制《项目经理月度汇报》

报企业（汇报期为当月日勺日历天，汇报提交时间不迟于次月5H）o企

业对项目经理月度汇报进行分析、评比和考核。《月度汇报》是考核项

目经理的基本根据。

第四章项目部薪酬与项目考核

1项目部薪酬管理

1.1项目部薪酬由基本工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪

为主，绩效考核奖励为辅”绩效考核奖励额度控制薪酬总额的30%以

内。

1.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼

顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。

1.3企业在项目筹划时，结合项目规模、成本估算、企业实际状况、

确定项目部对应人员的岗薪原则。并根据项目规模、类别、地区物价、

经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。

1.4企业对项目部人员予以合适日勺地区补助、交通补助、加班补助、

通讯补助等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可合适调高

原则。

1.5项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖

由企业按月度考核及成本减少实现状况确定。工期在一年以上的项目

可以分阶段考核绩效并合适奖励。工程竣工，《项目部责任书》规定的

内容完毕，到达最终考核条件，企业对项3部进行绩效考核与奖励。

2项目管理能力考核

3.1企业应定期或不定期（针对特殊状况）对本层级及下属机构（区

域企业、地区或专业分企业、经理部）项目管理体系所有或部分的运

行效率或效益进行考核；

3.2项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报时报表或资

料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会有关方理解被考察单位

的项目管理能力。

3.3企业对本层级下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。

当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环境保护事故后，应

专题考核。

3.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制定计划，

明确任务，保留考核资料，形成考核汇报。

3.5项目管理能力考核的成果与企业负责人及财务负责人的年度经营

业绩考核挂钩。

3.6附表:《项目管理能力考核表》（CSCEC-PM-0401）

4项目部绩效考核

4.1在项目实行过程中，企业要对项目部进行绩效考核。一般考核五

个阶段：1.准备工作完毕阶段（动工1个月左右）；2.现场施工正常阶

段（动工3个月-6个月）；3现场施工收尾阶段（交付前1-2个月）；

4.项目最终考核（工程竣工交付结算完毕阶段）；5.特殊考核。

4.2项目部绩效考核参照《中建股份项目考核措施》制定考核计划、

方案，并实行项目绩效考核。项目绩效考核成果与项目部的奖金及人

员绩效考核挂钩。

4.3项目部绩效最终考核的基本条件：L项目部完毕责任书规定的内

容；2.项目部通过成本还原分析确定有盈利；3.项目保函已撤销或项

目保证金已收回；4.项目尾款及保修款收清收完毕；5.项目部完毕了

档案资料的移交及项目部总结；6.企业规定的其他条件。

4.4项目绩效最终考核及项目效益审计做为项目部兑现《项目部责任

书》规定奖励日勺根据。

4.5附表：《项目部绩效考核表》(CSCEC-PM-0402)

5项目审计与监察

按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。

第五章项目协议管理

1协议平常管理

参照《中建股份协议管理制度》执行

2协议谈判及索赔管理

2.1企业在协议谈判或协议变更的谈判前，应进行筹划，分析掌握协

议风险，制定谈判方略。企业按筹划构成谈判小组，选择谈判时机，

控制谈判进程，保证协议谈判到达预期目的。

2.2项目部就主协议及分包协议制定索赔与反索赔方略方案，明确有

关人员签证索赔日勺职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或

报请企业协议主管部门。

2.3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生如下状况时应进行

索赔：a.不按协议规定期间或程序提交各类计划、方案、汇报；b.不

按计划布置人员、材料、设备；c.不按规定进行或完毕施工作业活动;

d.其他违反现场各项规定的行为，通过索赔管理增进分包现场管理，

防止分包恶意索赔。

2.4项目部商务部门掌握生产动态，搜集索赔资料，在协议条款的期

限内向建设方提交多种有关索赔费用（含工程量变更）日勺资料或有关

文献（含工程拍照），及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理

或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反应出当期所发生日勺索赔

费用，争取及时收回。

2.5附表：《协议谈判筹划手》(CSCEC-PM-0501)o

3协议责任分解及交底

3.1企业在协议签定后五个工作日内，参照《协议责任分解与交底表》,

从企业职能部门及项目部两个层面，对协叹责任进行分解与交底。

3.2协议交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业协议管陛部门

负责组织，根据内容日勺机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人

员范围。

3.3协议应将协议责任分解到有关部门。项目部结合岗位设置及《项

目部实行计划书》的安排，将协议责任分解到对应岗位人员。

3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分派的责任制定对应

措施及计划。企业要定期检查协议责任日勺执行状况。

3.5附表：《协议责任分解表》(CSCEC-PM-00502)

4项目部商务月汇报及项目履约管理

4.1企业从投标方略、协议谈判、变更签证、月度协议履行状况分析、

工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行协议履约日勺

管理。

4.2项目部商务经理准时向企业填报《项目商务月度汇报》《项目商务

月度汇报》(汇报期为当月日勺日历天或采用协议规定日勺月度汇报期，汇

报提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理日勺基本根据。

4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行协议状况进行分析

和指导。并根据协议履行状况安排协议变更及签证、进度报量结算及

收款、工程结算等事宜。

4.4项目部在项目动工之处应按图5-1履约资料管理图建立协议履约

资料管理计划，明确协议履约资料日勺范围及详细日勺种类、管理规定、

负责人员、总负责人。

4.5项目部应将履约资料管理责任、详细规定贯彻到有关岗位人员，

对于波及企业上下或项目内外关系多种环节的履约资料，应明确处理

流程、权限及期限。

4.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完

整性。企业对项目部履约资料的平常管理要进行定期检查考核。

4.7项目部履约资料要按月或季搜集归档，统一保管，项目竣工后按

规定移交企业档案管理部门及有关方面

4.8附表》：《项目商务月度汇报》（CSCEC-PM-0503）

图5T项目履约资料管理图（此后跟上）

第六章项目资金管理

1工程款管理

1.1在工程投标前及工程实行过程中，测算工程收款付款状况，编制

《工程收（付）款计划》，并根据项目实行的实际状况按月进行动态管

理。

1.2项目部按协议约定方式向建设方汇报期间完毕工作量，提出收款

申请。并及时催促业主审量，查对应付款项，会同企业财务办理收款

手续。收取的工程款项进入企业指定账户。

1.3项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。友采购

协议、分包协议等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支

付手续。

L4企业审核项目部的有关付款手续，确承认支付的科目及详细额度。

企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。

1.5附表：《工程收（付）款计划表》（CSCEC-PM-0601）

2项目现金流管理

2.1在工程动工前，项目部根据《项目筹划书》《项目部责任书》项目

协议等条件、预测项目实行期间现金流量，分析资金需求，编制《项

目现金流量估算表》。

2.2在项目部实行过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目

进度、项目成本，对《项目现金流量估算表》进行动态管理，并建立

资金预警机制。

2.3企业按“资金集中，以收定支，有偿使用“日勺原则对项目部的现

金管理进行控制和考核。

2.4附表:《项目现金流估算表》（CSCEC-PM-0602）

3协议履约保函及履约保证金

3.1企业在投标评审、投标承诺、协议谈判过程中，通过筹划确定应

用履约保证金或履约保函、预付款保函的原则和方略。在项目的投标

阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握如

下原则：

防止开立无条件见索即付保函

防止开立敞口（无固定失效期限）保函；

在开具可转让保函时，应竭力争取建设方删除有关可转让条款，或增

长限制性条款：”在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开

具银行）日勺书面同意”，方可考虑出具；

尽量防止直接使用保证金

3.2以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或

保证金。

3.3对于分包商承担日勺分包工程，企业应按协议金额比例向分包商收

取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款

保函。

3.4项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证

金。提供履约保函日勺项目要争取业主方提供对等日勺支付保函。

3.5企业资金部门在协议约定的期限内办理保函，项目部、企业协议

管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至协议履行完毕。保函到期

应及时办理撤销手续，企业及项目部建立对应责任制，制定应对措施

保证保函或者保证金的安全。

36附表:《工程保函出具与撤销计划表》(CSCEC-PM-0603).

4劳感人员工资支付管理

4.1项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度，劳务分包企业根据

分包协议向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明

细表及人员出勤登记表、工资打入日勺银行卡号。

4.2项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照

门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出

勤记录或其他记录记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资，

当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异

时，应分析原因。

4.3项目部在核算有关数据后，向劳务分包企业专题支付工资款项，

由劳务分包企业正式公开告知工资发放消息并公布支付凭据。有条件

的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。

4.4企业有关部门及项目部将人员工资与分保费、劳务费中日勺其他费

用分开支付，建立《劳务用工实名制》《现场劳务人员考勤记录》《施

工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，保证人工合法收入。

5工程拖欠款的管理

5.1项目部对建设方不按协议付款、迟延付款、延迟核定进度款等事

项导致事实拖欠项目款项的状况，应及时与建设方沟通，并上报企业

主管部门。

5.2项目部核定拖欠款的详细状况，分析拖欠原因，制定清欠方案。

项目部在企业日勺指导下有方略地实行清欠方案。

5.3业主未按协议约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应

对方略，并通过项目部先行实行，项目部力度不够时由企业组织实行。

一般措施有加强催收、谈判、停工及法律手段等。

6项目尾款及保修款的管理

6.1工程决算完毕后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目

部制定《工程尾款及保修款清收计划》（参照CSCEC-PM-0601）,假如

项目部撤离，在企业没有另行安排日勺状况下，原项目经理或有关人员

仍是收款负责人。

6.2收款负责人按工程款收取的程序催收工程尾款，并按协议有关保

修的规定发明条件及时回收保修款。企业应优先采用保修款保函的方

式回收保修款。

6.3尾款及保修款所有回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部

分完毕的状况下，可提前进行绩效考核，并按合适的比例提取奖励，

剩余绩效奖励必须在协议责任所有完毕、工程款所有收回后兑现。

7项目银行账户与印鉴管理

7.1当项目与企业在同一都市，一般状况下不单独开设项目部限行账

户，假如项目不在同都市或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，

由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时

确定项目部账户开设方案。

7.2企业规定账户的开设性质和详细管理规定，安排专人负责并通过

必要手段保证项目部账户合法、安全。

7.3企业资金管理部门每月初应与银行查对账户中日勺记录和存款余额,

保证与企业账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理

年检等有关手续，账户不需用时应及时销户。

7.4按照企业内控规定，开立和管理银行账户及印鉴，将财物专用印

章和人名章分人保管。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。

第七章项目设计管理

1设计管理体系

1.1企业应建立项目设计管理体系，对项目设计过程中进行有效配合

与管理。

1.2企业应制定对应的设计管理程序，保证项目设计满足规定日勺规定。

1.3企业可以按有关规定自行实行项目设计，也可委托专业机构负责

项目设计。

1.4项目总承包的设计应执行《建设项目工程总承包管理规范》

(GB/T50358-2023)的有关规定。

2设计筹划与计划

2.1设计实行前，企业宜配合建设方确定项目设计管理目的，并在《项

目筹划书》中明确有关设计筹划规定。设计筹划可根据协议文献、有

关项目设计资料与批文，法律、法规、设计原则规范等进行。

2.2设计筹划应包括：设计根据与范围、设计原则与规定、原则和规

范及技术经济规定、设计验收准则与原则、设计过程以及进度安排和

重要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口

及规定、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理。职业健康

安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等

内容。

2.3在项目设计实行过程中，项目部应按照设计筹划的规定，确定负

责人、时间进度、关键节点、审核人员等内容，制定设计计划，做为

《项目部实行计划》的构成部分。

3设计实行与控制

3.1在项目设计过程中，项目部应按照设计计划实行设计控制。项目

部应在设计工作开展前组织有关人员研究建设方提供的设计文献，对

初步设计图纸进行会审。

3.2项目部应对所有设计输入进行控制和评审，保证设计输入充足性

与合适性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查

和验证，经建设方确认后，由授权人员同意设计文献。项目部还应有

效控制设计变更。

3.3项目部按设计管理计划设置设计进度控制点、质量控制点，保证

设计进度及质量控制。并通过设计深化与优化，对项目费用实行有效

控制。

第八章项目技术管理

2技术原则规范管理

1.1参照有关日勺《质量体系文献》，对于合用日勺国家。行业、企业颁布

的技术原则、规范，由企业负责识别，将现行采用的技术原则、规范

有效版本的目录清单及时更新并告知项目部。

1.2项目部负责工程所在地日勺地方技术原则、规范的识别，建立和公

布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术原则。规范。

1.3项目部配置合用日勺技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清

单。作废的原则、规范及时回收销毁或加盖作废标识。

2图纸会审

2.1项目部总工程师组织有关人员（含分包）进行内部图纸会审，形

成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。

2.2图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施

工工艺、技术规定、注意事项等简介和交底，解答有关问题。项目部

根据会议意见，整顿成正式的图纸会审记录，经有关单位签字、盖章

后下发至图纸持有人。2.3对于“重、大、特、新”项目，项3部总

工程师应告知企业技术部门参与图纸预审和图纸会审。

2.4图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改

日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行状况。

3工程洽商单与设计变更

3.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理

单位审核，由设计单位审批后实行。

3.2设计变更：包括设计变更告知书、设计变更图纸，一般由设计单

位出具，建设单位及施工单位审核后实行。

3.3项目部在施工单位过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘察资料

与现场状况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、

已找到更好的降本增效措施等状况时，应提出合理化提议，按办议有

关规定办理工程洽商（技术核定）。

3.4工程洽商单（技术核定单），设计变更告知书或设计变更图纸应由

项目部统一签收承认，及时转发至对应施工单位。图纸持有人及时在

施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和根

据等。

3.5设计单位签发的设计变更告知书或设计变更图纸若对施工进度、

施工费用和施工准备状况产生影响，项目部及时与单位办理签证。

4施工组织设计

4.1项目部按《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2023）及《项目

筹划书》等方面的规定编制《项目施工组织设计》，经项目部内部评审

后报企业，企业按规定程序对施工组织设计进行优化、审核同意；分

阶段提供图纸日勺工程项目，在图纸到齐后15日内完毕编制。

4.2三级企业以二级集团名义承接日勺项目，施工组织设计由三级法人

企业审核后报二级集团审批或授权人审批；以股份企业名义承接的项

目，在二级法人审核后报股份企业审批或授权人审批，以联合体形式

承建的项目，施工中组织设计由联合体牵头单位负责审批或按联合体

协议进行审批。

4.3项目总工程师应对项目施工组织设计的执行状况进行监督。

5施工方案

5.1施工方案包括专题技术施工方案（D类）和专题安全施工方案。专

题安全施工方案依国家安全法规分为一般性专题安全施工方案（C类）

和危险性较大工程专题安全施工方案（B类），超过一定规范的危险性

较大工程专题安全施工方案（A类）。

5.2动工前，项目部应确定所需编制的专题技术施工方案、专题安全

施工方案的范围，制定《施工方案编制计划》。

5.3施工方案由项目总工程师组织编制，在专题工程施工前15日内编

制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。

5.4所有施工方案应经项目部论证评审，D类方案由项目经理审核同意

后报监理、建设方审核同意；B、C类方案由企业组织评审后报监理、

建设方审核同意；A类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方

审核同意。

5.5以股份企业名义承接工程项目日勺施工方案、专题安全方案由股份

企业总工程师组织委托实行企业进行评审；以二级集团名义承接的项

目由二级集团总工程师组织或委托实行企业进行评审。

5.6项目部对施工方案的执行状况进行检查。对于A、B类施工方案，

由企业的技术部门负责检查并负责考核执行状况。

5.7附表:《施工方案编写计划表》(CSCEC-PM-0801)

6技术交底

6.1项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、

施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。

6.2项目施工组织设计同意后，项目总工程师牵头向项目现场管理各

工程师交底，明确项目日勺范围、施工条件、施工组织、计划安排、特

殊技术规定、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目使用日勺技术

规范、政策等。

项目施工方案同意后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，

明确分部工程(或重要部位、关键工艺、特殊过程)的范围、施工条

件、施工组织、计划安排、特殊技术规定、技术措施、资源投入、质

量及安全规定等。

项目各现场管理的工程师负责向分包单位曰勺施工人员进行分项工程施

工技术交底，交底内容包括详细工作内容、操作措施、施工工艺、质

量原则、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班

组操作工人进行技术交底。

6.3技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文献、样板观摩等方

式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底

人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确认，交底

双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目资料员

存档。

6.4技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开设施

工操作。

6.5项目部内业技术工程师对技术交底日勺实行状况进行检查和督促。

6.6附表：《技术交底格式文本》（CSCEC-PM-0803）.

7技术复核

7.1工程动工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部有关人

员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及负责人。

7.2技术复核（工程预检）由项目部总工程师组织，质量工程师、现

场管理工程师、内业技术工程师、班组长等参与，并做好记录。

7.3技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员

存档，以便追溯，严禁后补，凡验收不符合规定日勺必须纠正后重新办

理复查验收，否则不容许进入下道工序。

7.4常见日勺施工测量复核（工程预检）

民用建筑日勺测量复核：建筑物定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆

测量、轴线检测、楼间层高程传递检测等。

工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高

程检测，厂房构造安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。

高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、

建筑物中垂线检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。

管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、

架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。

7.5其他技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、

松、豉砌体、大样图、重要的管道、电气等方面。

7.6项目部总工程师对施工组织设计复核。项目部内业技术工程师对

施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定。现场管理各工程师对施

工交底进行复核。

8技术资料

8.1项目部总工程师、机电经理在动工前应向项目部有关管理工程师、

内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）

工程、分部分项工程、检查批时划分进行详细交底。

8.2项目部总工程师、机电经理在动工前编制项目《工程技术资料管

理计划》，明确资料内容、编制人、完毕时间等。

8.3项目部资料员从动工准备之日起，根据技术资料清单开始嗖集、

整顿工程技术资料，保证工程技术资料与施工进度同步。项目部还要

加强施工记录日勺管理，保证工程全过程施工记录日勺完整精确。

8.4工程技术档案根据《档案原则》（GB）和工程所在地档案馆的规定

组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移

交档案。

9计量器具

9.1项目部根据项目特点和生产需要，在《项目部实行计划书》或《施

工组织设计》中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。

9.2项目部建立计量器具台账，对本项目部使用的计量器具进行平常

维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量

器具。

9.3企业负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等

管理。对流转过程中日勺计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、

报废、标识等工作。

10新技术开发与应用

10.1项目部根据工程施工技术特点在企业指导下建立新技术的开发及

应用计划。

10.2项目部结合现场实行状况，建立对应的技术开发小组推进新技术

开发与应用工作。

10.3企业指导项目部的技术开发，组织成果总结、申报、认定，及新

技术的推广应用。

10.4附表：《新技术开发及应用计划表》(CSCEC-PM-0802)

第九章项目物资及设备管理

1项目物资及设备平常管理

参照企业《质量体系文献》有关规定执行。

2物资需用计划

2.1项目部根据《施工组织设计》、《专题施工方案》等规定，编制《项

目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计

划》，经项目经理同意后，报企业物资管理部门审核与实行，其中《建

设方提供物资日勺需用计划》，由项目部按协议规定的途径和期限报建设

方有关部门确认。企业物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡

后形成日勺《采购计划》或《加工订货计划》。

2.2经确认的《物资采购计划》《分包商物资进场计划》应汇报项目部

生产管理部门，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场地安

排。

2.3平常状况下，项目部根据实际所需材料的状况，分别提出《物资

申请表》《零星材料申请表》《建申请表》，企业安排供货后向项目部发

出《已定货告知单》。

2.4附表：《重要物资(设备)需求总计划表》(CSCEC-PM-0901)

3供应商管理

3.1供应商资格预审：企业物资部门根据《物资需求计划》和工程实

际规定选择供应商，对初次接触的新供应商进行登记和资格预审。

3.2供应商考察：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有

特殊规定或有关方对供应商评估尚未包括日勺内容或产品提出调查规定

期，企业物资管理部门在采购前组织有关人员对供应商进行考察，考

察成果列入供应商考察汇报。

3.3供应商评审：企业组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有

特殊规定日勺物资，应安排专业技术人员进入评审小组参与评估，经评

审确定为合格日勺供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名目。

3.4供应商复评：企业物资部门负责按年度对已选定日勺合格供应商进

行复评。

3.5项目部对项目实行过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满

足物资管理及工程保修的规定。

3.6附表:《供应商登记表》(CSCEC-PM-0903)o

4物资采购

4.1采购询价：企业根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有

同类材料供应经历的供应商及建设方，项目部推荐的供应商进行询价

及有关服务征询。

4.2供应商选择：企业采购部门根据采购询价成果选择参与与投标日勺

供应商，假如进入招标范围日勺供应商不在合格供应商名册中，应通过

合格分供方评审程序。

4.3米购招标

招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家；

企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、

项目部等部门负责人参与的招标小组，负责物资采购招标的评比、比

价、定标；对确定中标单位，发放中标告知书。

4.3.3对于批量小、品种单一、加工低廉的物资，可以采用非招标形

式采购；

4.4采购协议经评审及有关部门会签后，由企业指定日勺授权人审核、

同意、签订。

4.5附表:《重要物资(设备)选择综合分析表》(CSCEC-PM-0902)

5物资验收与检查

5.1验收：项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验

收。

5.2进场物资日勺验证：验收根据：《物资需用计划》、《已订货告知单》、

发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环境保护原则

资料等。

5.3在供应商处对采购物资的验证

当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购协叹中明

确验证日勺安排和物资放行措施。

企业物资部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物

资进行验证并做好验证记录。

5.4检查：项目部指定部门（参照第12章第2节的有关规定）编制物

资进场验收计划，经项目部总工程师同意后实行，产品检查由材料工

程师配合试验工程师完毕。

6物资贮存

6.1项目部按《施工组织设计》及《物资需用计划》实行现场贮存管

理，按施工平面布置及贮存、道路运送、使用加工、吊装等规定设置

物资贮存位置及设施。

6.2无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或者分包方采购材

料，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区

整洁规范、便于使用。

6.3项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采

购日勺物资由分包方负责保管。材料工程师对进场验收合格的物资建立

《物资进出库台账》，对的标识，记录规格、数量、进出库状况，定期

盘点，防止库损或变质。

7物资使用及盘点

7.1项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物

资使用及消耗状况盘点及记录分析。

7.2项目部材料工程师掌握多种物资的保质期限，按“先进先出”原

则办理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理。

7.3物资出库时，材料工程师和使用人员共同查对领料单，复核、点

交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负

责运送、保管。

7.4《物资领用计划》应与《施工进度计划》配套，由项目部各作业面

责任工程师或项目授权人同意。

8建设方提供日勺物资

8.1项目部按协议有关建设方提供物资管理规定管理建设方提供物资,

对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。

8.2项目部根据《施工进度计划》制定《建设方提供物资需用计划》，

按照协议规定，组织物资进场、验收检查，贮存，使用管理及不合格

物资管理。

8.3项目部对建设方提供物资定期清理，按协议规定对帐，办理对应

的结算手续。

9周转料具管理

9.1项目部在编制《施工组织设计》时制定《料具技术方案》及料具

需用计划。

9.2企业确定购置，调拨或租赁的料具管理方式，并对应办理有关手

续。周转材料必须符合技术原则及质量规定，进场料具进行验收、检

查或技术验证。

9.3项目部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强

周转材料日勺现场管理，保证使用的周转材料准时、按量收回。定期进

行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。

9.4企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料

使用状况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。

10设备租赁管理

10.1企业设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁方

式为项目部提供所需日勺机械设备；对外租赁设备应通过招标确定租赁

万O

10.2租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁协议，

租赁协议签订后由项目部机械工程师负责实行。

10.3租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全

并履行签字手续。

11设备进（退）场管理

n.i项目部根据现场实际需要，在保证运送、场地、基础、配套设施

的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场

安（拆）装专题技术方案，经企业同意后方可实行。

11.2机械设备进（退）场时，项目部要对设备日勺完好状态、安全及环

境保护性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机

械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好验收鉴定记录;

11.3项目部按《施工组织设计》总平面管理规定布置、停放、运送、

安装和控制施工机械进（退）场。

12设备平常运转管理

12.1项目部机械工程师按机械规程对设备平常运转进行监督管理。

12.2项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实行班前教

育、岗位交接、设备平常保养等制度。对在用设备的使用费进行记录。

12.3项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制

度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。

第十章项目分包管理

1分包商注册

1.1拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业

先审查分包单位提交日勺书面资料，然后组织有关职能部门及项目部考

察该单位日勺资质。资信状况及施工现场管理。

1.2评估合格日勺分包单位经企业领导审核同意后纳入企业合格分包商

名目。

L3企业建立合格分包商名目，并实行动态管理，注册满2年的未在

企业范围内承接工程日勺分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注

册评估。

1.4附录:《分包商登记表》(CSCEC-PM-1003)

2分包商考核

2.1项目部每月对在用时分包商进行月度考核评价，分包工程结束时

对分包商工作体现考核评估，企业每年组织分包商的年检考核评比。

2.2企业将考核为不合格的分包商踢出合格分包商名目，登录不合格

分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。

2.3合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、

工期完毕、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动协叹签订

和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、

遵纪遵法状况等。

2.4附表:《分包商年度评审记分表》(CSCEC-PM-1004)

3分包商选择

3.1项目部根据《项目筹划书》及《项目实行计划》，编制《项目分包

计划》，在工程动工前、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，

在动工前20天向企业报送分项工程劳务、专业分包申请。

3.2企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包协议（变更）评

审程序，编制和发放招（议）标方式、评标措施，在合格分包商中邀

请三家以上的单位参与投标，组织开标、评标。特殊状况下也可独家

议标。

3.3评标成果报企业领导小组审批确定中标单位，发出中标告知。企

业按程序评审分包协议或变更，在与分包商签订分包协议后，项目部

组织分包商进场施工。

3.4附表:《工程分包计划表》（CSCEC-PM-1001）.《分包商选择综合分

析表》（CSCEC-PM-1002）o

4分包商进场

4.1分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供

保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动协议、施工分包办议、

缴纳多种保证金单据、用工制度、工资分派制度、社保证明、该分包

工程施工方案等提交项目部立案。

4.2项目部指定分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商

管理人员对接，明确现场管理制度、程序、措施、现场管理计划。项

目部应针对每一种分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商

的各类计划、汇报、实物的管理程序、时间规定，紧急问题的处理措

施，防止分包索赔，并建立反索赔机制。

4.3根据分包商提供日勺劳务人员花名册、劳动协议原件、身份任复印

件、体检健康证明、技能等级证书复印件，如发现进场人员与花名册

及证件不符时，须立即退场。

4.4劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪。安

全技术交底、劳动保护等内容日勺教育。由项目部进行入场登记，发放

工作牌。

4.5项目部按分包协议约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。

项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定与否符合协议规定。

5分包商使用管理

5.1现场使用劳动力在500人以上，项目部应设置专职劳务管理员。

成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处

理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并

参照本《手册》第五章有关“劳务人员工资管理”的有关规定。

5.2分包商提供的劳务人员日勺花名册、劳动协议、身份证、体检健康

证明、技能等级等证件要互相一致。项目部监督分包商每月编制劳务

人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人

档案等工作。

5.3分包商根据协议及项目部总体安排提交《分包工程进度计划》及

《月进度计划》《周作业计划》，详细阐明人员、材料、机具的进场及

作用安排，有关计划一经同意即为现场工程师开展管理或向分包索赔

的根据。

5.4项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力记录制度。劳务管

理员汇总各施工区（作业面）工程师记录日勺劳务人员出勤状况、门禁

记录、分包商汇报班组出勤状况，综合形成劳务人员出勤记录，编制

现场劳动力状况登记表。

5.5项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设置“建

筑业务工人员维权通告牌按照规定组建务工人员业余学校。

5.6项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为

工人提供安全舒适的生活环境。制定并贯彻门卫、员工宿舍、员工食

堂等各项管理制度。

5.7项目部要保留《项目部门禁记录劳务人员出入资料》《项目部劳务

人员出勤登记表》《现场劳动力状况登记表》等有关资料。

6分包商退场

6.1分包商完毕约定范围内日勺工作后，可申请或由项目部告知力、理退

场手续。分包商违约或履约能力不能满足管理规定期，项目部咬约定

扣除履约保证金或保函，核定分包商按协议应承担的违约索赔，并令

分包商中途退场。因工程停工可与分包商协调退场。

6.2分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、

生产设施移交时间、方式、以及人员、器械、设备退场的安排，经项

目部审批及验收，退还证件，借用工具或器物，办理项目部门禁放行

手续后，方可退场。

6.3项目部按协议约定检查分包工程质量，清点分包商退还日勺无件、

借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完毕退场后，办理分包结算

及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。

7分包结算

7.1在工程施工过程中，项目部按分包合格规定与分包商办理进度款

结算。分包工程竣工后，项目部与分包商办理分包工程最终止算。

7.2分包工程结算应由分包商按协议约定提出申请及对应结算资料。

项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算

资料报企业审核。

7.3企业审定分包计算后，告知项目部，由项目部再告知分包商确认

有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。

7.4项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门

牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在

办理过程中不得泄露消息。

第十一章项目生产与工期管理

1项目生产与工期管理计划

1.1项目部根据《项目计划书》《施工组织设计》等，编制项目部生产

与工期管理计划，作为《项目部实行计划》日勺重要内容。

1.2项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理

责任制及工作程序，负责现场日勺全面调度与控制。

1.3项目部合理划分现场作业面或工区，明确有关工程师负责作业面

或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运送时办调管

理机制。

L4项目部对施工现场管理实行每日检查汇报、每月检查考核。

L5附表：《项目部生产与进度管理计划编制表》(CSCEC-PM-1101)

2施工准备及项目动工管理

2.1项目部根据《项目筹划书》及建设方移交日勺施工场地，研究制定

施工准备计划，确定施工准备方案。

2.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、

临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）仓库、围墙、

保安设施等方面到达动工规定期，向企业提出动工申请。

2.3企业对项目部动工准备工作进行评估验收，当确认已具有动工条

件时，正式向业主方申请动工，办理动工手续。

3施工进度控制

3.1项目部按照《项目部实行计划》的安排，细化控制性进度计划；

总进度计划、节点控制计划（动工前10天）季进度计划（季末25号

前）月进度计划（每月25号前），报企业、业主、监理单位同意。

3.2项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节

点进度计划，并将计划贯彻到各个工区或作业面。

3.3各分包商要向项目部提交对应的总进度计划、节点控制计划、季

进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理同意后执行。各现场管

理工程师严格监督各分包商贯彻各自的计划，并有效运用索赔手段，

增进分包进度管理。

3.4项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传到达各工区或

作业面工程师，明确控制规定及措施、以及有关部门及人员的办作，

督促现场生产组织及作业活动按计划有序实行。

3.5各工区或作业面每天将进度实行状况及管理状况填写《施工日志》,

并整顿形成《每日状况汇报》报项目部工程管理部门。项目部工程管

理部门汇总整个现场的管理及作用状况，向项目部经理及企业汇报《每

日施工状况》，并按周、月汇总项目生产量报表。

3.6项目部对进度形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会日勺

方式对进度管理进行检查协调。

37附表:《每周状况汇报》（CSCEC-PM-1402）

4施工（工区）作业面管理及每日状况汇报

4.1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面。明确负责

的工程师，对应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生

产管理体系。

4.2各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门

接受施工进度计划，再将本工区或作业面目勺生产计划向施工作业人员

交底，同步进行安全，质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、

指导施工过程。

4.3各工区或作业面工程师对每天日勺施工状况进行检查总结，编写《施

工日志》并填写本工区或作业面的《每日状况汇报》报项目部生产管

理经理。

4.4项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督

检查，并汇总形成项目部《每天状况汇报》报项目经理、企业主管部

门及其他有关人员。

4.5《每日状况汇报》（汇报日期为当日上班至次日上班），提交汇报日勺

时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师

的基本根据。

4.6附表：《每周状况汇报表》（CSCEC-PM-1102）

5施工影像管理

5.1项目部建立影像管理制度，配置施工影像管理负责人及对应设备,

对施工进度影像、项目公关影像、工程定点整体照片（或慢照片）进

行拍摄及管理。

5.2施工进度影像（参照图HT）按工区或作业面实际施工状况拍摄。

公关关系影像按项目部公关关系规定拍摄。工程定点整体照片（或慢

照片）在项目动工前选定拍摄点，每天按预定实际间隔（按若干小时）

等距离拍摄。

5.3项目部施工影像负责人编写《施工影像日志》，记录每天拍摄状况,

并对拍摄影像按档案管理规定整顿保管。项目竣工后，对工程定点整

体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像纪录片。

6施工进度检查与考核

6.1项目部对施工进行日检查汇报，周、月汇总进度管理状况，并根

据现场综合状况进行控制调整。

6.2项目部施工进度延误程度按一下原则分类定性:

序号计划类型正常延误一般延误严重延误

1总进度计划l()dU-29d且W20万元30d或50万元

2季度/阶段进度计划7d8T，ld且＜10万元15d或30万元

3月度进度计划3d4-6d且W5万元7d或15万元

4重要节点计划Id2-4d5d或1()万元

6.3进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目

部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度

延误及工程内容变化状况编制调整计划，按本章“3施工进度控制”

的规定予以贯彻。

6.4进度管理检查与考核：企业每月或季度、六个月通过管理考核、

项目部综合考查对项目部的进度计划管理状况进行检查与考核。项目

部生产经理每半月组织一次进度计划实行状况全面检查。

第十二章项目成本管理

1项目成本测算

1.1项目部按《项目筹划书》及《项目部责任书》有关成本控制目日勺

的规定，在项目动工测算项目成本。在工程实行过程中，每个季度第

三个月按工程实际状况测算项目成本，并通过有关测算资料报企业成

本管理部门。

1.2项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案

优化、项目部管理费用优化、项目部签证索赔方案优化等措施，测算

项目计划成本。

1.3项目部测算的计划成本是《项目部实行计划》的内容及工程管理

时根据。项目部在动工之处进行初次成本测算，每季度进行项目实行

过程中日勺成本测算，根据现场实行日勺状况不停完善，保持成本计划的

实效性、指导性。

L4附表:《项目部盈亏测算汇总表》(CSCEC-PM-1201)

2项目成本核算及控制

2.1项目部每月进行成本核算，分析成本控制状况，编制项目成本分

析汇报。

2.2项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进

行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，

通过目的成本(企业确定日勺成本目的)，计划成本与实际成本的对比分

析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的局限性，确定改善措

施或方案。

2.3企业对项目部月度成本控制状况进行检查，指导项目月度经济活

动分析及成本控制。

2.4附表:《项目实行过程中成本分析表》(CSCEC-PM-1202)

3项目成本检查及预警

3.1在项目实行过程中，企业定期(季度或月度)对项目部成本状况

进行检查考核，

3.2企业检查项目部现金流测算及控制状况、盈亏测算及控制状况，

对亏损的项目部发出预警通告。

3.3企业实时掌握项目部实行施工管理过程中日勺成本控制风险，对项

目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原

因，将分析汇报及改善措施报企业审核。

3.4附表:《项目成本控制措施计划表》(CSCEC-PM-1203)

4项目部成本还原

4.1工程竣工交付或结算完毕后2个月内，企业通过成本还原的方式

核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企

业审计部门参与核定项目实际利润。

4.2项目成本还原包括：1.项目整体成本核定；2.分包结算汇总核定;

3.项目预算收入核定；4.项目部管理费用核定；5.项目部材料损耗控

制核定；6.项目部改善成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确

定项目实际亏赢状况。

4.2附表:《项目实际利润核定表》(CSCEC-PM-1203)(一般还应包括

项目整体成本表、分包结算汇总表、项目预算收入明细表、项目管理

费用表、项目材料费用表、项目改善成本措施表)。

第十三章项目质量管理

1项目质量筹划与质量管理

参照《中建股份项目质量筹划》企业质量体系文献的有关规定执行。

2检查与试验

2.1工程项目动工前，项目部总工程师组织项目部有关部门编制《物

资进场验收计划》《工程检查批划分及验收计划》确定质量原则、检查

和试验内容。

2.2材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检告知单》及时告

知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部工区或作业

面工程师填写《过程产品取样送检告知单》及时告知项目部试验工程

师。

2.3取样和送样进行见证：取样时项目部试验工程师应告知建设单位

代表或监理人员参与，取样人员应在试验或其包装上作出标识或封样

标志。标识和封样标志应表明工程名称、取样部位、取样日期、样品

名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。

2.4项目部试验工程师领取试验汇报，填写《项目检查和试验台帐》

并将试验成果反馈项目总工程师，试验汇报送交项目部资料员存档。

2.5附表：《物资进场验收计划》(CSCEC-PM-1301)《工程检查批划分

及验收计划》(CSCEC-PM-1302)o

3质量控制

3.1施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量3的、

质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工

程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班

组对分项工程日勺自检、互检。

3.2特殊过程控制：大体积聆、焊接、防水、碎灌注桩等过程为特殊

过程，在施工过程中按《质量计划》应预先鉴定和持续监控。

3.3关键过程控制：模板工程、钢构造工程等是关键工序，应制定专

题施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及合适工作环境、

检查原则及人员规定。

3.4过程监视与测量：质量工程师对施工过程进行监视与测量，记录

过程的人、机、料、法、环日勺输入与否持续有效，当过程能力发生变

化时应即令整改与纠正。

3.5质量问题或事故的处置：当发生质量问题或事故时，质量工程师

汇报质量总监，告知项目部总工程师，组织评审，确认问题的影响程

度及原因，研究处理方案。

3.6附表：《工艺试验及现场检查(试)验计划》(CSCEC-PM-1303)《关

键过程监控及监测计划》(CSCEC-PM-1304)

4质量验收

4.1物资进场验收：按《物资进场验收计划》执行；

4.2工程质量验收必须执行《建筑工程施工质量验收统一原贝1》

(GB50300-2023)日勺规定。

5成品保护

5.1项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已竣工序、

分项工程、分部工程及单位工程，即从工程动工到工程竣工交付的全

过程进行成品保护管理。

5.2项目部生产经理是成品保护第一负责人，工程管理部门为责任部

门，个作业面工程师生产经理是成品保护区域负责人，项目部质量工

程师对成品保护实行监督检查。

5.3项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下到达品保护计划和

措施，各作业面工程师进行及时交底时，向班组或作业人员提出成品

保护规定，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实行保护。

5.4项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即向项目

生产经理、质量总监汇报并下达整改告知，督促成品保护措施贯彻。

第十四章项目安全与职业健康管理

1平常施工安全及职业健康管理

L1遵照《中建股份项目安全管理手册》《企业安全生产及职业健康管

理体系》等规定实行项目部的安全生产及职业健康管理。

1.2项目部在工程动工前进行安全管理筹划，搞好重大危险源流别并

安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全

生产管理体系。

L3附表：《项目重大危险源识别表》(CSCEC-PM-1401)《项目安全生

产费用投入计划表》(CSCEC-PM-1402)o

2安全教育与培训

按《项目安全管理手册》等规定执行。

3危险作业工作许可证

3.1项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限

空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划，对危

险作业人员进行培训教育，经考核合格后发给工作许可证。

3.2项目部进行危险作业时，工区或作业面工程师向项目部安所有门

提出危险作业申请，经同意后方可实行危险作业活动。项目部安全管

理部门对危险作业活动持续监控，作业完毕后要进行考核。

4安全巡视与检查(包括现场安全文明施工)

按《项目安全管理手册》的规定执行

5应急救援

5.1项目部在项目动工之处要识别项目实行范围内的紧急事项，综合

考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需求，制定应急方案，

配置必