2023年自考组织行为学主要知识点

第一章

组织行为学范畴：是指与组织行为学有关的重要概念的集合。重要涉及：组织、行为、人的行

为、个体行为、群体行为、组织行为、组织行为学、组织行为学的相关学科、组织行为学的重

要研究内容。

组织：公司管理中所讲的组织往往指这种动态意义机构设立和人员配备。

行为：指有机体的所作所为及其活动，人的行为是指人这种对所处环境这种客体所作的反映。

人的行为的特点：1具有适应性2具有多样性3具有动态性4具有可控性5

人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境互相作用的结果和表现。

组织行为：指社会组织，为实现其创建时的宗旨，自行产生动机、采用行动和取得效果的过

程，它是动机、行动、效果的统一。

组织行为的特点：1组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。2组织行为的

动机是根据这个组织建立的宗旨产生的带有明确的目的性。3组织行为的效果具有两重性。

4组织行为是全体组织成员共同活动的行为。5组织行为是通过组织成员的个体行为来实现

的，反过来又影响成员的个体行为。

组织行为的构成：管理行为、群体行为、个体行为。

组织行为的载体是组织机构。

影响组织行为的基本要素：感觉、经验和结果、学习、动机、认知过程、个性和社会影响（社

交和友谊）

组织行为学：是研究组织的运营及其规律的学科。

组织行为学的研究内容层次有：对个体行为的研究，2对群体行为的研究，3对组织行

为的研究，4对社会环境的研究。

组织中的社会科学和行为科学概览：涉及有：心理学、社会学、人类学、政治学、历史学、

经济学。社会学和心理学是最重要的学科。

应用行为学的因素：行政人员的许多管理工作同人际关系有关这样一种事实。2希望在拟

定的事实与科学分析的基础上搞清人际关系。3由于心理和社会因素对生产率带来重大影响需

要把这些因素同物质工作条件和组织结构相联系。4是理解雇员工作态度、产生动机的因素的需

要，同时也是研究个性对个人与组织关系的影响的需要。

应用行为科学过程碰到的问题：1由于行为科学从心理学、社会学、行政管理学和角色理论

中提炼出了如此多的不同变得话题。2人们的行为往往是不可预知的在表面上是失去理智的人

类行为的影响因素是极其复杂和广泛的。3人类的行为模型又必须是简化的地。4人类行为理论

在很大限度上依赖对人性的理论假设。5对个人和群体行为的解释是主观性的。

学习组织行为学的重要的意义：1研究组织中听个体行为可以提高管理者知人善任、合理使

用人才的水平。2研究组织中的群体行为可以使管理者改善人际关系增强他们所管辖的群体的凝

聚力。3研究组织中的领导行为可以促使管理者提高领导素质改善领导行为掌握领导艺术增强

领导的有效性。4研究组织行为学中听激励理论与应用可以加强以人为中心的管理充足调动各方

面的积极性积极性和发明性。5研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法可使管理

能更好地适应环境的变化及时地进行组织改革以增强活力和提高绩效。

研究方法：组织行为学是一门实用性学科采用了多种研究方法。

研究方法的分类：1按研究的目的的不同分描述性研究、预测性研究、因果性研究。

2按照应用的广度不同分理论性研究、应用性研究、工作性研究。

3按照可控制性不同分案例研究、现场研究、实验研究。

研究方法的特性：收集资料的客观性。2观测或实验条件的可控性。3分析方法的系统性。4

所得结论的再现性。5对未来的预见性。〈BR＞科学研究方法：是一种实证研究方法，由在导出结

论以前可以遵循的一系列的逻辑环节所组成。科学研究方法是行为科学研究中的重要方法对于

搞好行为科学研究具有重要意义

科学研究方法的环节：以假设的说明开始，而假设是对某事物对的与否的一种假设。接下来

是预测在假设有效条件下将要发生的事情，并通过观测或者实验证实这种情况是否属实进而对

假设性进行验证。演绎推理法。（发现知识最佳的方式是逻辑思维和理性的应用，是客观推理

和科学观测的应用）

提出假设—观测实验_测量验证—得到验证

理论是有关因素和结果的一种假设。

在自然科学分析和调查的环节：1开发一种模型或者理论来解释自然状况2计算某种事

件也许发生的概率3测量实际产生的结果并同理论或者模型预测的结果比较。

行为科学关注的是人类的思想和行为。

归纳、演绎和经验研究

归纳：对一次或者几次观测结果进行概括。

演绎：指根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。

非经验主义科学：依赖逻辑推理而不是通过实验得出结论。

经验主义是：试图通过测验现实生活中的事件和资料来描绘和解释现实生活中发生的事情。

基础理论：指以一定的环节为基础的分析推理过程。

行为科学的解说和预见

人类行为是复杂的：因人类是极其复杂和具有潜在不可预见性的动物。资料也许是极其不对

的的。某种因素产生时所发生的行为往往与他们最初描述的完全相反。调查人员中的偏见和成

见的存在也许导致对信息资料的不对的的解释。审查和预见一种行为状态的每一个方面的结果

几乎是不也许的。

上述的理由：人类行为的一般规则的确是存在的并且通过理性和科学的分析也许发现这些规

则。行为模型的分析方法受到鼓励由于这种方法使理解事情“为什么”发生和"如何”发生成为也

许。

建立模型的优点：分析人员被迫列出和评价他们的主张中涉及的所有建议并被规定用理性珠

方法做出决定。2以简明、精确和清楚易懂的方式提出问题。3复杂的问题被简化为一组易于

解决的变量，外围的问题从分析中被排除出去。4以模型为基础的决定也许被尽快做出。

建立模型的缺陷：影响人们行为的感情因素很难综合到一个模型中去。2一个模型通常表

达当前情况下一个特定期刻的情形但在现实生活中各种事情的境况是在不断变化的，于是从模

型得出的结论将会陆续过时。3为了保持同在较窄的范围内定义的模型整齐划一，问题的一些重

要的方面也许被忽视。

行为科学实验应符合的规定：进行实验的环境应当尽也许地同自然条件一致。2所实验的

群体在较大范围的人口中选取并有代表性。3保证结果测量的精确性。4辨认结果的真正因素。

实验法的优点：同大规模地观测各类人群相比实验更为经济核算。2也许使用更精确的测

量技术。3容易改变实验所面临的环境。4无关的、复杂的变量也许被排除掉。

实验法的缺陷：从较小的样本中得出观测结果有一定的困难。2具有存在于一些实验情形

下的一些重要影响因素的危险性。3了解参与实验者当时内心世界的不也许性。

第二章

第一节

组织结构：指各种职位之间各种职工之间网络关系的模型及其安排体系是指组织机构的横向

分工关系及纵向从属关系的总称。

组织结构要素：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权与分权、正规化、职位界

定、职位描述。

公司的组织结构形式有：公司的组织结构具有不同的形式按照业务经营部门职责权限的大小

以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同分为直线型、参谋型、职能型、事业部型、

矩阵型、多维型、网络型等不同类型的组织结构形式。各类型的分析在辅P33

正式组织与非正式组织：正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完毕特定

的任务而建立的组织。优点是等级明确决策程序化可预期性强。缺陷是筹建成本往往较高适应

变化能力较差。非正式组织是指依据个人的爱好和爱好等自发建立的组织。优点是成员自主意

识强沟通良好员工在非正式组织中容易得到满足感。缺陷是也许传播流言蜚语鼓励悲观态度和

形成角色冲突等。

流动劳动力：组织所雇用的兼职的临时的特设的或者不签订协议的劳动力。

使用流动劳动力的优点：使用流动劳动力将不用关注养老金的发放职位的晋升年薪的提高和

医药费方面的支付不合用的非固定工容易被解雇。缺陷是临时雇用的职工往往缺少对工作的责

任心所受到的培训往往比全日制职工要少也经常因解雇兼职者和短期协议工而产生怨恨，从另

一方面看，固定职工也许将临时职工看作劣等并当作是影响自己就业的威胁因素由此会产生一

定的磨擦。

专业人员组织结构面临的问题：专业人员的组织结构是指在一个组织中重要由各类专业人员

所组成的结构由于专业人员组成的团队有其特殊的性质对这些人员的管理也面临特殊的难题以

下一些难题特别应当引起重视这些具体表现在以下方面：对某一类型的专业人员的纯净和专业

能力进行评价充足发挥专家的专业能力决定一个专业资格人员在多大限度上有独立的判断力，

以及在什么范围内为他们配备专业设施把专家整合到现存的组织结构中去等。

日本式现代管理的特点：日本式现代管理的最重要的特点是实行终身雇佣制年功序列晋升和

年功序列工资制这是日本公司进行所谓“全员经营”的基础，这种制度把职工个人的命运同公司

的经营状况拴在一起只要公司不倒闭职工一般不失业并可按连续工龄晋升工资和职级。尚有由

经营管理专家全权经营公司公司以质量管理为中心重视人在公司经营中的任用等

第二节

组织行为学的重要学派：古典学派、人际关系学派、系统学派。

划分学派的标准：1一种学派的成员对人类的本性有基本相同的假定。2相对学科目的而言

他们有相同的观点。3他们有在本质上类似的分析法。4他们具有共同目的追求。5学派成员

认可某些人是某个学派的毋庸置疑的领导者。5他们对某个领域有争论的观点通常有相似的见解

和通常可以得到相似的可预见的结论。

泰罗科学管理的五大原理：1在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工2为各项工

作拟定科学的方法3科学选择工人来完毕新设计的工作4对选用的工人进行培训使其按照规定的

诉讼法开展工作5鼓励合作并进行物质刺激以保证工人按照科学管理原理的规定履行职责。

科学管理理论的重要内容：I通过制定工作定额提高劳动生产率。2必须为每项工作挑选“第

一流的工人”。3要使工人掌握标准化的操作方法使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境

标准化。4采用鼓励性的计件工资报酬制度。5工人和雇主两方面都必须结识到提高劳动生产率

对两者都有利，都要来一次“精神革命''互相协作，为提高劳动生产率共同努力。6把计划职能（管

理职能）同执行职能（实际操作）分开。7推行职能制和直线职能制。8组织机构上的管理控制

原理。

吉尔布雷思夫妇对科学管理的奉献：吉尔布雷思重视工作效率，其夫人重视劳动者的心理作

用。关心工作中人的因素强调在应用科学管理原理时必须一方而看到工人的存在了解他们的性

格、需要，认为引起工人的不满不是工作的单调乏味而是主管部门对工人的漠不关心这对后来

行为科学的发展有一定的影响。

甘特对科学管理的奉献：1在生产管理中创制了甘特图（线条图）是对产品生产活动进行计

划调度和控制的一种图表。2提出“劳动报酬奖金制”3主张管理者有责任教导工人4认为公司应将

重点放在服务上而不是专图赚钱应以服务为最终目的。

福特主义：指将科学管理原理应用到工厂管理使用单目的机械工具和装配作业线进行生产的

一种理论。

行政管理理论：是以抱负行政体系为代表重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的

内容。

组织设计：指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是公司总体设计的重要组

成部分是公司管理的基本前提。

组织理论的发展同整个管理理论的发展基本是一致的。

公司组织所需的三个阶段：是古典组织理论阶段二是近代组织理论阶段三是现代组织理

论阶段。

组织设计理论的类型：又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

组织设计理论的内容：1职能分析和职位设计2部门化和部门设计3管理层次和管理幅度的分

析及设计4决策系统的设计5横向协调和联系的设计6组织行为规范的设计7控制系统（信息、绩

效评价、激励制度等）的设计8组织变革和发展的规划。

组织设计中的权变因素：1公司环境2公司目的和战略3技术状况4公司规模5公司发展阶段6人

员素质。

韦伯的抱负的行政组织体系的重要内容：1把在一个组织中为了实现目的所需的所有活动都

划分为各种基本作业，作为任务分派给组织中的各个成员。2各种职务和职位按职权的等级原则

组织起来形成一个指挥体系或阶层体系每一个下级接受他的上级的控制和监督这个下级不仅要

对自己的行动负责还要对他的下级的行动负责。3组织中人的任用完全根据职务的规定通过正式

考试或教育训练来实现。4除了某些按规定必须通过选举产生的公职外管理人员是委任。5这些

管理人员并不是他们所管理的单位的所有者只是其中的工作人员。6组织中人员之间的关系是一

种不受个人感情影响的关系完全以理性准则的指导。7管理人员专职的领取固定的薪金有明文规

定的升迁制度、按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。8管理人员必须严格遵守组织中规

定的规则和纪律这一点将不受个人情感影响在任何情况下都是合用的。

法约尔的经营六职能：1技术活动2商业活动3财务活动4安全活动5会计活动

6管理活动。

管理的五要素：1计划2组织3指挥4协调5控制。

法约尔的14条管理原则：1分工2权力与责任3纪律4命令的统一5指挥的统一

6个人利益服从整体利益7职工的报酬8集权9管理层次10秩序11公正12保持人员的稳

定13发挥职工的积极性和发明精神14集体精神。

组织设计的原则：1任务、目的原则2专业分工和协作的原则3指挥统一的原则4有

效管理原则5责权利相结合的原则6集权与分权相结合的原则7稳定性和适应性相结

合的原则8执行和监督机构分设的原则9精简机构的原则。贯彻这一原则要注旨在保证

实现公司目的的大前提下来精简，避免单纯为精简而精简的倾向。

经理工作的特点：1工作量大步调紧张。2活动短暂、多样而琐碎。3爱慕用口头联系方式。4

爱慕现场的、具体的非常规的及时对发生的事件作出反映。5重视同外部和下属的联系。6义务

和权利相混合既有大量的义务也是很多的权利。

经理担任的角色：第一类人际关系方面的角色。1挂名首脑的角色2领导者角色3联

络者角色。第二类信息方面的角色。1监督人角色2信息传播人角色3发言人的角色。第三

类决策方面的角色。1公司家角色2故障排除者角色3资源分派者角色4谈判者角色。

提高经理工作率的途径：1与下属共享信息2抓好重点工作3要共享信息的基础上，分担各

种角色4尽也许运用各种角色使本组织获得利益5摆脱非必要的职责腾出时间规划未来6

要强调适合当时情况的角色7既要掌握具体情节也要有全局观点8要结识到自己对组织的影

响凡事要谨慎从事9解决好与各种复兴相关者之间的关系10运用管理科学知识和才干编制

好工作日程作出科学决策。

第三节

人际关系理论认为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性必须以人为中心来强化管理。

人际关系学派的观点：（霍桑实验，梅奥）1人是复杂的人2人与人之间的关系是影响员工士

气的重要因素3非正式组织影响着员工的行为4通过提高员工的满足度来调动积极性。

权变方法〈BR＞权变理论：在公司管理中要根据公司所处的内外条件权宜应变没有什么普遍

合用的最佳的管理理论和方法。

权变理论的重要内容：1公司的结构模式选择2管理方式的选择3领导方式的选择。

组织设计的权变因素：1公司战略2组织规模3技术水平4环境因素

第三章

群体是指为了实现特定的目的两个或者两个以上互相依赖和互相作用的个体的组合。

个体是指公司组织中的单个成员。

组织一般是指为完毕特定目的按照法定程序设立的、具有法人资格和系统性结构的群体。从

理解的角度群体是指介于公司组织与个人之间的因共同的目的爱好或者愿望联系在一起的一群

人。

疲劳研究：是指为达成合理地使用和保护人的劳动能力的目的以劳动生理学和劳动心理学的

理论为基础对产业劳动者作业疲劳的产生防止和消除等方面进行的研究。

正式群体是根据目的和任务的需要通过上级组织决定成立的群体。

非正式群体是指自然或者自发形成的以共同的爱好或者爱好为基础而建立的群体。

三维环境：（乔治。霍曼斯）指物质环境（地形、气候和各种实体的布局）文化环境（规范、

价值和目的等）和技术环境（文化水平和技术结构）。

外在系统是因环境任用而引起的各种活动产生的交互作用和形成的情感。

内在系统是超越环境的新的情感和行为。

群体动力：是指一个群体的成员共同追求群体目的的力量，是决定群体功能好坏的一个关键

因素。

个人行为方向和强度受到个人的内部动力和所处的外在环境的影响。

有关群体发展阶段的两种理论：五阶段模型和间断一平衡模型，五阶段是形成阶段、震荡阶

段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

间断一平衡模型理论的重要观点：群体成员的第一次会议决定群体的发展方向，第一阶段的

群体活动依惯性进行，在第一阶段结束时群体发生一次转变这个转变正好发生在群体寿命周期

的中间阶段，这个转变会激起群体的重大变革于是进入了第二阶段，在转变之后群体的活动又

信惯性进行，群体的最后一次会议的特点是活动速度明显加快体现出较高的效率。

群体结构：是指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式，群体结构是

我们理解群体性质的核心概念研究群体结构具有重要意义。从理解角度看群体结构是指群体中

成员之间的关联方式。

地位结构是指个体地位之间的区别和互相影响是指个体之间的地位着手关系是衡量组织结

构的第一个维度。

权力：指在一个组织中的成员控制其他成员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。

社会关系测量法：是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创建的一种衡量和分析团队关系的

学说也叫团队成员关系分析法。

角色：也叫社会角色是指个体在正式群体和非正式群体中所发挥的作用。

角色结构：是群体成员所扮演的角色的总和，角色行为是指不同的角色所从事的相应活动。

领导：是指指挥、激励等促使群体达成目的一个组织或者群体中具有指挥权和影响力的个体。

领导结构：是指一个组织中领导与下属的构成状况及其他们之间的互换关系的总称。

群体规范是指一部群体中成员数量的多少群体规模同样可以影响群体的整体行为其影响力

取决于所考察的变量。群体者形成了自己的规范，群体规范让群体成员知道自己在一定的环境

条件下应当做什么不应当做什么从个体的角度看群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的

行为方式的盼望群体规范被群体成员认可并接受之后它们就成为以最少的外部控制来影响群体

成员行为的手段，不同的群体社区群体规范也不同但不管如何所有的群体都有自己的规范。

群体构成：是群体中不同素质成员的组成状况大多数群体活动需要具有多种技术和知识才干

顺利进行，研究表白异质性群体由不同的个体组成的群体一更也许拥有多种能力和信息运营效

率会更高。

群体过程是指群体在一段时间内发生的活动是指群体成员之间互相作用模式的顺序。群体过

程理论是重点研究和分析群体成员之间在语言和非语言方面的交互关系的一种理论。辅P47

团队角色是指一个团队内部，在行为、奉献和成员关系方面的个人倾向。在一个组织中一个

人的团队角色将从功能角色中分离出来。

功能角色是指符合工作职位规定的角色抱负的情况是一个人的功能角色和团队角色可以保

持一致性。

沟通网络与结构是指信息传递渠道和方式的构成状况，在群体交互过程中必然涉及信息的传

递活动而沟通网络的结构状况将对信息的交流带来重要影响。

正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。

非正式信息沟通网络是指非正式组织或个别职工之间的信息沟通渠道的总称。

群体控制：群体对个体的动机会带来明显影响这种影响群体规范和群体凝聚力有关，对一个

个体而言具有群体成员资格可以满足个体在某些心理方面的需要，但是个体也要付出遵守群体

规范的代价，群体成员之间的互相吸引力的大小即群体的凝聚力受到诸多因素的影响，这些因

素涉及群体成员之间的和谐限度、畅通的信息交流、群体规模、外部压力和威胁、群体所处的

地位以及过去曾取得的成功经验等。

群体影响：也称为社会影响是指由于其别人到场的影响人们将从在独自一个状态下本来想做

的某种行为中转变过来的一种情形。

群体促进：也称社会促进是指由于有其别人共同参与做某项工作往往比单独由一个完毕得更

好、更快和更有效的一种情形。

群体规范是指正式群体或者非正式群体所盼望的行为模式，以及这些群体所制定的信条也称

为社会规范研究表白一个人的行为受到组织规范的影响或者说受到别人所提出的规定的影响。

群体约束：在执行群体规范过程中群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。奖赏被

称为正约束，处罚被称为负约束。

群体压力：是指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产

生的心理压力，从众行为是指群体成员在群体压力的作用下力图同群体行为或者群体中多数成

员行为保持一致的一种行为倾向。

群体效能：是指群体完毕任务和达成目的的适当性，是指生产效率高低和生产效果状况，群

体满意是指群体成员的满意限度与群体作为一个工作单元所达成的成功限度，成员满意度是指

群体成员的需要被满足的限度。

群体是指为完毕某项工作任务而组织起来的群体.工作团队是指为完毕某项工作任务而组成

的团队。

工作群体中的成员为一定要参与与到需要共同努力的集体工作中去，他们也不一定有机会这

样做，因此工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人奉献的总和，在工作群体中不存在一种

积极的协同作用可以使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

工作团队：则不同它通过其成员的共同努力可以产生积极协同作用，其团队成员努力的结果

使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。＜BR＞群体凝聚力是指群体成员乐旨在群体内工

作和拒绝离开的吸引力，群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、

爱惜和重视也就是成员倾向于群体的向心力。

协同作用：是指群体胜过个体的能力，是说有凝聚力的群体的效能胜过单个个体的简朴之和。

头脑风暴法是可以有效克服从众压力的一种决策方法。

头脑风暴法的三条规则：1畅所欲言，2不互相批判3关于结合别人的意见进一步地发挥。

第四章

管理：指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目的的活动

过程。

领导：是管理过程中的一项职能是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过

程。领导者职能：又称为领导职能是指使群体高效运作领导者或者其别人必须完毕的群体维持

活动和与任务相关的活动，是各类领导者的重要职责及工作内容在理论上的概括。职能有：完

毕任务职能和群体维持职能，领导者的具体职能是制定科学的经营决策，强化组织管理，选好

用好干部。

管理者职能是指管理活动中所应当做的事情。法国的管理学家法约尔提出了管理的五要素：

计划、组织、指挥、协调和控制。有的管理学者提出了计划组织指挥协调报告预算和控制。目

前比较多的提法有计划、组织、控制三职能，以及计划、组织、指挥（领导）、控制四职能学

说我们倾向于四职能学说。

计划职能：是确立公司目的及实现公司目的途径和方法的活动是管理过程的起点。

组织职能：是对实现公司目的的各种要素及人们于经济活动中的互相关系进行组合和配置的

活动。

指挥职能：是指管理者或者管理机构通过下达各种信息（命令、指示、工作意见）来调度和

引导下级实现计划的活动。

控制职能：是纠正偏差、保证目的实现的活动。

领导理论发展的阶段：领导理论的发展大体经历了三大阶段，领导特质理论阶段、领导行为

理论阶段、领导权变理论阶段。从20世纪初到30年代这一创优公司领导理论的研究比较注重于

领导者的性格、素质方面的特性被称为特质理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论

的研究领导行为为主这一阶段被称为行为理论阶段。20世纪70年代迄今重点是研究在不同的环

境条件下领导行为的有效性问题被称为领导权变理论研究阶段。

权变理论：权变方法是西方国家在20世纪70年代形成的一种公司管理理论。在公司管理中要

根据公司所处的外部环境和内部条件以应变，没有什么普遍合用的最佳管理理论和方法。

权变理论的特点：1强调按照不同的具体条件采用相应的组织结构、领导方式和管理机制，2

把一个组织当作社会系统中的分系统规定组织各方面的活动都要适应外部环境的规定。

途径一目的理论的基本观点：途径一目的理论是加拿大多伦多大学组织行为学专家罗伯特豪

斯和美国华盛顿大学管理学专家伦斯米切尔在20世纪70年代提出的是一种领导权变模型是有关

领导者帮助下属拟定挑战性目的和实现目的的最佳途径的理论。基本观点是领导者的工作是帮

助下属拟定挑战性目的找到实现目的的最佳途径消除在实现过程中的重大障碍关保证各自的目

的与群体或组织的总体目的相一致这一理论同时认为领导者的效率是以他能力来衡量的。

影响领导方式选择的因素及所要达成的效果：应当采用哪种类型的领导方式要取决于权变因

素权变重要有两个方面一是下属因素即员工的个人特点如员工的受教育限度、对成就的需要、

领悟能力乐意承担责任的限度、对独立的需求限度等，二是环境因素涉及工作的性质正式权力

组织非正式组织等。领导者不管采用哪种领导方式所要达成的效果有两个一是圆满完毕任务有

良好的工作绩效，二是使员工达成满足鼓舞员工的士气而领导方式选择和结果之间受到个人因

素和环境因素两类中间变量的影响根据个人和环境因素的不同来选择适当的领导以达成预期的

效果这就是途径一目的理论的基本思想。

领导风格是指在指导和影响下属的过程中领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导

风格受到领导者个人因素、被领导者的素质和情境因素的影响。影响领导风格的因素是多方面

的如何领导下属将受到领导者个人因素的影响并需要考虑下属特点还应当考虑所面临的情景因

素，有两种类型的基本领导风格一是任务导向型的领导风格，二是员工导向型的风格领导风格

的具体类型涉及独裁型领导、民主型领导、参与型领导和放任型领导。领导方式，指示型、支

持型、参与型、成就指向型。

管理方格理论：是美国行为科学家罗伯特布莱克利简莫顿提倡的用方格图表达和研究领导方

式的一种理论该理论认为公司领导方式有多种类型或者以生产为中心或者以人为中心或者以

X理论为依据而强调监督或者以Y理论为依据强调信任与激励，为了避免极端，布莱克和莫顿在

1964年发表的《管理方格》一书中提出了管理方格理论该理论设计了一张纵轴各9等分的方格图,

纵轴和横轴分别表达公司领导者对人和对生产的关心限度从而生成了81种不同的领导类型。

公司文化：是公司的宗旨、精神和信仰等的总称，是20世纪70年代未，一方面在美、日等国

兴起的一管理理论，目前已成为公司管理的一种新潮流并越来越受到世界各国公司界的重视被

称为公司的支持和管理的灵魂。

妇女领导者所面临的问题：解决好从业与养育孩子之间的关系，性别歧视的传统就业观念，

认为妇女应当在家庭上多花时间的习惯偏见，男士关系网带来的压力，缺少女领导楷模。

第五章

沟通是指以互相理解的方式从一方向另一方传递信息。这里的关键词是“互相理解”。

口头沟通：是人们之间最常见的交流方式也就是通常所说的交流。口头沟通涉及演说、会

议、讨论、电话联系、非正式的交流以及小道消息传播等。

口头交流的优点：是可以快速传递和快速反馈。缺陷：是容易使信息失真。

非口头交流：涉及多种类型重要有书面沟通、非言语沟通和电子媒体沟通等。＜BR＞书面方式

涉及备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。＜BR＞

书面沟通的优点：是信息持久、有形、周密、可以核算。书面沟通的最终效益来自于其过程自

身。缺陷：是花费时间较长、缺少反馈。

非言语沟通：是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称。重要是指通过身体动作、

说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离来传递信息的一种沟通方式。

非言语沟通的类型：一是体态语言、二是空间语言、三是辅助语言。

体态语言：是指手势、面部表情和身体动作的总称。具体类型有：表情、手势、姿势、方位、

目光接触、身体接触、点头、仪表。

空间语言：是指因沟通双方在空间上所处的不同位置而表达的语言。如距离。

辅助语言：是指说话时的语调和写作时的格式等因素的总称。

沟通渠道：是指信息传递的通道可以按照不同的标准进行分类。

纵向沟通：又称垂直沟通是指沿着公司组织管理层次而进行的沟通涉及自上而下的沟通和由

下而上的沟通。

横向沟通：是指平行沟通和斜向沟通（交叉沟通）的总称。

横向沟通的优势：是节省时间和促进合作方面，使员工之间建立起必要的联系，提高沟通的

效率。它是为了简化垂直方向的交流、加快工作速度而产生的非正式沟通。

正式沟通是指通过正式组织结构所进行的沟通。

建立正式沟通渠道时应当遵循的规则：1明确谁可以与谁正式接触，以避免在组织成员中形

成不良关系。2拟定谁可以向谁下达指令。3采用多种正式沟通渠道进行沟通。

非正式沟通：是指除了正式沟通渠道以外所进行的沟通。非正式沟通渠道的类型有：小道消

息、食堂的午餐、社交场合。

内部沟通：是指在公司组织体系框架之中进行的沟通，是在公司内部进行的。

外部沟通是指公司组织与公司的利益相关者之间的沟通。

沟通目的：是指在沟通过程中拟达成的沟通效果，沟通过程中出现的总理在许多情况下是由

于不能准确把握沟通目的所致。

在沟通时盼望达成的目的有：一是信息被对方接受、二是被对方理解、三是被对方接受、四

是引起对方反响。

沟通的功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。

沟通过程：是指一个有效的沟通所涉及的环节环节的总称。一个完整的沟通过程涉及到1信

息发送者2信息流、3编码、4渠道、5解码、6接受者、7反馈（整个过程易受到噪音、过滤和背

景的影响）

编码：是指将所传递的信息以适当的代码进行反映，以表达出信息的本意。

噪音：是指对信息正常传递过程中的干扰因素。

信息与信息失真：信息是所要传递的思想观点，信息的表现形式是指通过编码的物理产品。

信息失真：8是指信息在传递过程出现的同最初的信息含义相偏离的现象。

渠道：是指传送信息的通道。

解码与接受者：是信息指向的对象（个体或者群体）。

反馈：沟通过程的最后一环。是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被理解进行核算。

单向沟通：是指仅仅有信息发送者的发出信息流而没有接受者的反馈信息流的单方面沟通，

或者是指只有接受者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通。

双向沟通：是指既有信息发送者的发出信息流又有信息接受者的反馈信息流的双方交互式的

沟通。

沟通方法：是指在沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。

影响沟通方式选择的因素有：1沟通焦急2沟通方式传递信息的丰富性3信息内容是常规还是

非常规。

面谈：是一种面对面的口头交流，它的目的是要在尽也许少的时间内发现尽也许多的相关信

息。

面谈的技巧：有1营造合宜的面环境2规范面谈者的行为3保证信息交流顺畅4始终把握

面谈的主题。

讲演沟通：是指通过发表讲演进行沟通的一种方式。

讲演沟通时就遵循的规则有：1全面掌握讲演主题的相关知识2对也许出现的问题做好回答

的准备3把握好语言表达的尺度4运用钮和讲稿5选择恰当的讲演方式。

选择沟通方法应当遵循的原则：1符合礼节规定2提高沟通速度3简化沟通程序4运用组

织渠道5提高沟通的有效性。

沟通障碍：是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。可从两方面来分析：一是信息

发送者和信息接受者存在的障碍，二是在信息沟通链条上存在的障碍。

发送者方面存在的障碍：1信息过虑：是指发送者故意操纵信息以使信息显得对接受者更为

有利。2管理风格3信息适应性

接受者方面存在的障碍：1选择性知觉：是指在沟通过程中接受者会根据自己的需要、动机、

经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。2情绪、3缺少爱好4缺少倾听的能力。

沟通双方存在的障碍：1“归因'’带来的盲目推断，“刻板印象”是指将群体进行分类然后根据不

同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。"晕轮效应”是指当假设（也许这种假

设是错误的）某个人有某一行为特性时将推断某人必然具有其他的行为特性的一种现象。2投射

带来的沟通困难3沟通焦急（自我表达困难）4缺少了解5个性差异6群体成员资格差异7语言理解

不同8忽略非语言提醒9语法不够准确10缺少沟通的机会11认知差异12结识上的偏见。

克服沟通障碍的方法：1运用反馈2简化语言3积极倾听4克制情绪5注重非语言提醒6排除物理

障碍。

沟通网络：是信息沟通渠道的总称。有两种情况：正式的或非正式的。

正式沟通网络一般是垂直的它遵循权力系统并只进行与工作相关的信息沟通。

非正式沟通网络：常被称为小道消息的传播它可以自由地向任何方向运动并跳过权力等级在

促进任务完毕的同时非正式沟通满足了群体成员的社会需要。

小道消息的特点：一是不受管理层控制，二是大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通

渠道解决问题更可信、更可靠，三是它在很大限度上有助于人们的自身利益。

小道消息传播形式：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。

小道消息传播的因素：1建构和缓解焦急2使支离破碎的信息可以说得通3把群体成员甚至涉

及局外人组织成一个整体4表白信息发送者的地位或权力。

减少小道消息悲观影响的建议：1公布进行重大决策的时间安排2公开解释那些看起来不

一致或隐秘的决策和行为3对目前的决策和未来的计划强调其积极一面的同时也指出其不利的

一面4公开讨论事情也许出现的最差结局将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播限

度。

第六章

激励：从静态看激励是指可以激发人们长期努力工作的内在的动力因素是激发行为、指明行

为方向和强调坚持某种行为的力量即激励等于激励因素。从动态看激励是指通过不断满足员工

的需要来调动其积极和方法，是启动、激发、指导和维持行为的内在的心理过程，即激励等于

一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目的的一种管理方法。

激励理论是指激发和调动员工积极性以达成公司目的的一种理论是后期行为科学中关于个

体行为研究的理论之一。

激励理论的基本观点：是人的行为是有一定动机的而动机来自人的需要，通过对不同需要的

满足引导或者限制达成调动人的积极性的目的。

激励理论中所涉及的要素：1努力的行为2需要3组织目的

激励一绩效模型：1绩效=f（能力、激励）2绩效=F（能力、激励、机会）

激励理论的类型：1内容型激励理论（马斯洛需要理论，生存、关系、成长需要理论，成就

需要理论，双因需要理论）2行为改造型激励理论（挫折理论，强化理论，归因理论）3过程型

激励理论（盼望概率模式理论，公平理论）4综合型激励理论

需要理论是研究人的需要结构的一种理论，五个层次是：生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、自我实现需要。

成就理论的基本观点是在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最重要的需要有，成就

需要、权力需要和归属需要。P282

双因素理论的基本观点：该理论把公司中的有关因素分为满意因素和不满意因素，满意因素

指的是可以使人得到满足和激励的因素即激励因素，不满意因素指的是假如缺少它容易产生意

见和悲观的因素，即保健因素这两种因素影响着员工的工作态度。这两种因素影响员工的工作

态度。保健因素：与工作条件和工作环境有关其内容有公司的政策与管理、督导、工资、同事

关系和工作环境等方面。

激励因素：指适合个人心理成长的因素，内容涉及成就、赞赏、工作自身、责任感、上进心

等，激励因素经工作为核心。

ERG理论基本观点是：I生存的需要（生理与安全的需要）2互相关系和谐的需要（故意义的

社会人际关系）3成长的需要（人类潜能的发展、自尊和自我实现）

ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点：1马斯洛认为以上需要是人们天生就有的而奥尔德

弗通过大量调查证明这些需要不完全是天生的，2马斯洛仅仅提出了“满足一上升”原理而ERG理

论同时提出了“挫折一倒退”原理。3ERG理论认为需要层级并不一定如此严格并且是也许越级的

有时将有一个以上的需要并存。

认知评价理论：当组织中出现了人“外部报酬”对良好的个人绩效进行奖励时该个体从事自己

喜欢做的工作的内部奖励就会减少。

公平理论：是关于在社会中探讨个人所作的奉献与他所得的奖酬之间是如何平衡的一种理

论。

员工应对不公平的办法：1自我安慰2改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感3采

用一定的行为给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。4采用一定的行为实际改变

自己的付出和所得。5摆脱目前的分派关系。

组织行为修正：是指用强化理论来改变人的行为的过程通过行为修正活动可以提高对员工的

激励水平。修正的方法：1正强化2规避性学习3忽视4处罚。

激励方式的类型：1物质激励2精神激励3社交激励与成就感激励。

工作设计：就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来承担的一种活动。

工作设计的方法：1机械式工作设计2激励工工作设计（特性：技巧多样、身份明确、工作

意义重大、自治限度高及反馈制度等）

工作扩大化：是将横向的（同一层次）不同工作合并成一个职位，以提高工作的多样性，从

而激励工作人员并使之满意，它体现了工作范围的扩大。

工作丰富化：是将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，使工作人员更具自主权和

责任感它体现了工作深度的加强。

工作轮换：是指工作人员在公司内部定期调换岗位，以发展他们多方面的技巧，通过不断使

员工学习新的技能工作轮换这项制度激励了员工。

工作延伸：涉及工作扩大化和工作丰富化两种情况，其基本思想是在一个组织中假如员工所

从事的工作种类越多或者在某一工作岗位上从事的事务越多将越感到满足。

工作满意：是指员工对其工作的满意限度。员工对其工作是否满意将取决于实际得到的报酬

是否符合其报酬预期，工作满意的员工将有良好的合作态度并处在良好的激励状态，假如员工

对工作不满意将会产生一些不良后果比如生产低质量的产品进行怠工随意缺勤甚至辞去工作

等。

工作满意调查的目的：1辨认员工士气低落的根源2辨认不同地位的员工与员工群体在工作

满意方面有什么不同3改善管理层与劳工层之间沟通4给雇员表达意见的机会5评价公司

政策对员工的影响。

影响员工工作满意的因素：1绩效高低2员工的年龄3工作群体中的人际关系4管理

风格5工作内容6薪酬和工作条件7工作地位8组织内部沟通的便利性。

工作调查表：是用来主，调查员工对工作的满意限度的。它的内容有：1提出问题2列出一

系列影响工作满意的因素让员工结各因素按照重要性不同划分等级3自由回答问题。

工作满意与生产关系：认为工作满意的员工比工作不满意的员工会人更高的生产率，但许多

实验表白工作满意同生产率并没有直接的关系，也就是说，工作满意的员工也许有较低的生产

率而工作不满意的员工也许有较高的生产率进一步的分析可以解释这样一种似乎是不合乎情理

的现象。

员工表达自己不满意的方式：有退出、建议、忠诚、忽略。

第七章

决策：是指在一定环境条件下决策者为了实现特定目的遵循决策的原理和原则，借助于一定

的科学手段和方法从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实行的全过程它既涉及制定各

种可行方案、选择满意方案的过程又涉及实行满意方案的全过程。

决策的特性：目的性、选择性、可行性、动态性。

决策分类：1作用范围分：战略决策、战术决策、业务决策。2时间长短分：中长

期决策、短期决策。3拟定决策的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。

4反复限度分：程序化决策、非程序化决策5所面临环境的可靠分：拟定型决策、风

险型决策、不拟定型决策。

决策的过程：通常有找出问题、查证因素、拟定决策目的、提出备选方案、选择方案、执行

决策、分析执行结果。

自然状态：是指决策者在选择方案时所处的环境状况。

概率：是指每种自然状态发生的也许性大小。（先验概率、经验概率、主观概率）

盼望值：某一个方案在执行中盼望可以得到的平均价值（或亏损）。

最优标准：是由科学管理的创始人泰罗一方面提出的这是运筹学家和管理科学家们一贯坚持

的标准在泰罗看来任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式追求最佳是决策者的一种优良

的心理品质但并非在任何情况理都能建立其数学模型并实现方案的最优。

权变模型：是根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思绪。由于决策的问题以

信所面临的条件不同就应当采用不同的决策方法。例行问题：指目的清楚，经常反复出现相关

的信息完整并容易拟定的问题。（结构良好问题）

例外问题：指那些偶尔发生的、新奇的、结构上不甚分明的、且具有重大影响的问题。（结

构不良问题）

程序化决策：是指决策可以达成反复和例行的状态，可以程序化到制定了一套解决这些决策

的固定程序以致每当它出现时就按照惯例或者规章进行解决。

程序：是指管理者能用于响应结构良好问题的一系列互相关联的顺序环节。

规则：是指一系列的具体规定。

政策:是指解决问题的思绪和方向。

非程序化决策：指新奇的、无结构的和具有不寻常影响的决策解决这类问题没有灵丹妙药，

由于这类问题在过去，尚未发生过是一种例外问题。

拟定型决策：是指决策者在决策前能知道执行决策时的自然状态及每个方案计算结果的决

策。

风险型决策：是指在决策者对于决策的自然状态不能肯定但可以估计它们出现的概率的条件

下所进行的决策，也叫非独立分析型决策。

不拟定型决策：是指决策者对未来事件是否发生没有知识和经验在无法估计自然状态出现概

率的情况下所做出的决策。

群体决策：是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，也叫集体决策。

群体决策成功的影响因素：1个人的控制支配2小群体意识3极化现象。

群体决策的优点：1提供更完整的信息2产生更多的方案3提高了决策的可接受性4增长

合法性。

群体决策的缺陷：1消耗时间2少数人统治3屈从压力4责任不清。

群体思维：是指这样一些情况由于从众压力的存在使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的

观点得不到客观的评价。

群体转移：是指这样一种情况在讨论可选择的方案进行决策的过程中群体成员倾向于夸大自

己最初的立场或观点在某些情况下谨慎态度占上风形成向保守方向转移但是在大多数情况下群

体容易向冒险方向转移这样一种现象也被称为极化现象。

选择决策方式的标准：1“质量''标准2"信息”标准3“可信度”标准4“能力”标准。

群体决策的方法：1头脑风暴法（是为了克服阻碍产生发明性方案的群体压力所采用的种

相对简朴的方法）2名义群体法（是在决策制定的过程中主张独立思考的一种决策方法）3

德尔菲法（是一种更复杂、更耗时的方法）4质量圈法（是员工参与决策的一种形式，由

8—10个员工和监管者组成的一个共同承担责任的工作群体）

改善群体决策的措施：1群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案2在把问题交付群

体进行决策讨论时领导人不要在一开始就表达自己的倾向意见3除了有保密的必要外要尽也

许广泛征求各方面的意见4假如需要群体领导人可以事先指定••位在讨论时专门提出与众不

同的或相反的意见5当对重大问题做决策时不要匆忙做出决策而要高潮发明一个让大家再一

次深思熟虑。

决策者的理性假设：1问题清楚2目的导向3已知的选择4明确的偏好5一贯的偏好

6没有时间和成本的约束7最大报偿

理性假设的局限：1个人信息解决能力是有限的2决策制定者趋向于将解决方法和问题混

合在一起3偏见4许多决策者选择信息是出于其易获得性而不是出于其质量5决策者的倾

向性6承诺升级7从前的决策先例制约着现在的选择8组织是由不同的利益群体组成的9时

间和成本压力10尽管有着潜在的不同见解但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。

决策中的道德标准问题：1功利主义标准2人权标准3公正标准4道德标准中存在的问

题。

第八章

压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所盼望的目的相关的机会、限制及规

定，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不拟定的。

压力的两重性：压力具有两重性即有积极的一面也有悲观的一面，但一般讨论的是其负面影

响。

压力同机会、限制和规定的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和规定相联系的“机

会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“规定”是指自己的

主观上渴望达成的目的。因此当你在学校考试或在工作岗位上参与全年工作绩效评估时你会感

到有压力。由于你要面对各种机会、限制和规定好的绩效评估结果也许导致晋升，更大的责

任，更高的报酬，相反，结果是不同的。

潜在压力变成现实的条件：1活动结果具有不拟定性2这个结果很重要。

压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的因素是否导致

现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知,当个体验到压力感时其表现症状

有，生理症状、心理症状、行为症状。

工作上的压力：1工作性质不适合个人的爱好和能力2多余环境不利于工作的顺利开展3

角色模型4工作岗位因素5人际关系因素6挫折因素。

产生组织上的因素：1组织的管理方式2组织结构因素3组织领导作风4组织运营的周

期。

产生压力的环境因素：环境的不拟定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工

的压力水平这些环境因素有，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。

产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的

非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时

应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。

影响压力反映的因素：1个人结识2工作经验3社会支持4控制点观念5人格类型

A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。

B型人：该类型的人历来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充足放松和休闲。

压力缓和剂：人们碰到压力时所表现的反映各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服

困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。

影响压力缓和剂的因素：1顽强的性格2对压力的知觉判断3生理条件4过去的经验与学

习。

压力产生的后果：1生理症状2心理症状3行为症状

压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压

力感低于中档水平时它有助于刺激机体，增强机体的反映能力这时候个体的工作会做得更好、

更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多规定和限制时会使员工绩

效减少。

员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间2加强体育锻炼3进行放松训练4扩大社交网

络。

组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设立现实可行的目的，重新设计工作,

提高员工的参与限度，加强组织的沟通，增长身心健康项目，改善人际关系，改革管理制度,

完善管理方式和进行必要的心理治疗。

冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，

是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生悲观影响或将要产生悲

观影响。

冲突的传统观点：认为应当避免冲突，冲突自身表白了组织内部的机能失调，由于这种观点

认为冲突自身只能有害处而没有好处。

冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是

也许成为有助于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。

冲突的互相作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力并且其中一些冲突对于组织

或组织单元的有效动作是绝对必要的。

冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。

群体内部冲突表现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛

盾，退化的矛盾，发明力的矛盾。

冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功能正常的冲突和功能失调的冲突。

功能正常的冲突：是指支持群体的目的、可以提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常

是有益的冲突。

功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。

冲突的因素：1由于价值观的不同而引起分歧与争论2各个个体或群体只考虑本位利益而引

起利益冲突3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的见解4由于追逐权力而引起冲突

5各个部门由于争夺有限资源6由于工作中存在着竞争而引起冲突7由于人际之间或群体之

间缺少信息交流、互相不了解而导致隔阂8当组织变动9组织风气不佳而带来的冲突。

冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突经常会导致组织资源的错误分派，给整体效果带来

损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常

运转影响组织目的的实现2有利的后果，冲突促使人们表白自己的观点促进了意见交流，正常

的冲突有助于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改善等。

冲突发生后也许产生的行为：1竞争（一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑别人的

影响）2回避（一个人也许意识到了冲突的存在但希望逃避它或克制它）3协作（冲突双方均

希望满足两方利益并寻求互相受益的结果）4迁就（一方为了抚慰对方则也许乐意把对方的利益

放在自己的位置之上5折中（当冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折中的结

果。

冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带

有刺激的性质过火的行为又经常由于判断错误或缺少经验而偏离原本的意图。

调和一冲突模型对冲突过程的阶段：认为组织内部冲突的产生和解决大体经历组织中差异、

调和差异、认知和感知及管理冲突。

解决冲突的方法：1第三者裁决2妥协3迟延4和平共处5压制冲突6转移目的7教

育8重组群体。

激发冲突的方法：1树立冲突合法的思想2重新建构组织3运用沟通渠道4任命一名批评

者5引进外人。

防止冲突的技术：1群体活动必须以群体的目的或任务为中心，以增进对群体的奉献为宗旨

而不能以个人为中心建立人际关系2要注意满足成员的个人需要3群体内的上下级以及同级

间形成同志式的平等与友爱关系4不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目的与个人

目的的不一致性5对群体内的人际关系进行训练。

谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意

见分歧和解决冲突的重要措施。

分派性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并

希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。综合性谈判：是一种旨要激励谈判双方获得

双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境，与分派性谈判相比综合性谈判基于这