银行二级支行绩效考核方案设计

第第页银行二级支行绩效考核方案设计大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计业网点绩效考核起到抛砖引玉的作用。1.2研究思路和方法1.2.1研究思路和研究方法本文是依照“发现问题分析问题解决问题”的思路进行研究。在分析了大连银行B支行二级支行现有的绩效考核方案，研究其存在的问题与不足的基础上，为适应时代发展的需要，结合大连银行总体的战略目标以及二级支行实际的业务职能，订立一个既科学又应用的二级支行绩效考核方案。该方案既可以科学而公平地评价二级支行的绩效，又具有很强的操作性，还可以为上级支行和总行实施绩效管理供应有用的参考依据。本文在研究时紧要运用了以下的方法：（1）理论与实践相结合的方法。将现有的理论知识与大连银行B支行二级支行的实际情形相结合，以成熟的理论为基础，但是不完全照搬书本上的知识，而是依据实际情况做合理地调整与改动，将抽象的理论转化为实际的应用。（2）归纳演绎的方法。通过对绩效考核评价理论和方法的叙述归纳、学习总结，结合国内外较为成功成熟的商业银行绩效考核评价体系，设计出适合大连银行B支行二级支行的绩效考核方案。（3）比较研究的方法。通过对比分析商业银行绩效考核评价的方法，提炼出大连银行B支行二级支行的绩效考核指标体系。（4）实地调查取证的方法。实地调查大连银行B支行二级支行的近况，并运用问卷调查的方法咨询了专家，请其为设计的绩效考核方案的指标予以权重。（5）统计分析法运用统计分析等定量分析方法对问卷调查取得的数据进行分析与处理，得出B支行二级支行KPI权重。1.2.2一论文结构本论文共分五大部分。第一部分绪论，紧要从分析大连银行所处的竞争环境入手，介绍本文的研究背景和研究意义。第二部分相关理论综述。叙述了绩效的含义和特点，绩效考核的含义、原则和绩效考核的主体，银行的绩效考核方法，确定指标权重的方法四部分内容。第三部分介绍大连银行B支行下属二级支行现行绩效考核方案，分析了考核方案中存在的问题。第四部分依据二级支行的工作职责特点，结合目前银行绩效考核理论对B支行下属二级支行的绩效考核方案进行设计。第五部分是对此次研究的总结，介绍了本文设计的绩效考核方案的特点以及研究的不足。2理论综述2.1绩效概述2.1/n2绩效考核的原则（1）公开与透亮原则在进行绩效考核时，应最大限度地加添考核者与被考核者对考核工作的透亮度。绩效考核方案的订立应通过协商来进行，考核之前要公布方案和考核细则，考核结果要公开，从而加添员工对考核工作的信任度，提高员工对绩效考核的乐观性。（2）客观性和全面性原则绩效考核要真实地反映组织或个人业绩水平和存在的问题。尽量躲避掺入个人因素和感情颜色，确定要实事求是。只是将被考核者与现实标准作比较，而不是在人与人之间做比较。（3）定期化与制度化原则绩效考核既是对过去和现在的考察，也是对将来的一种猜测。因此只有将绩效考核工作定期化和制度化，才略较全面地了解员工的潜能，及时发现组织中存在问题，从而有利于企业健康连续地发展。（4）差别化原则考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应订立出不同的考核标准，例如，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不能一样。由于对管理者的要求和对员工的要求是不同的。（5）定性和定量相结合的原则在绩效考核的过程中，仅进行定性考核，只能反映组织或个人的性质特点；反之，仅进行定量考核，则会忽视被考核者的质量特征。另外，定性考核是一种模糊的印象推断；而定量考核则存在一些指标难以量化的问题，其考核是不完全的。只有将二者相结合，实现互补，才略对绩效做出全面、有效的考核。1.指标的量化不是目的，可验证才是最紧要的。2.2.3绩效考核的主体由于现代企业中岗位的多而杂性，仅凭一个人的察看和评价很难做出全面、客观的绩效考核，因此在现实中绩效考核的主体是多方面的。（1）直属主管考核。（2）员工自我考核。（3）团队成员之间的考核。（4）下属对主管进行考核。（5）由考核委员会进行考核。（6/n略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针州Ⅲ。关键绩效指标的紧要特征是可量化和可行为化，不满足这两个特点，就是不符合要求的关键绩效指标。关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。在确定关键绩效指标时有一个紧要的原则，即SMART原则。S代表的是Specific，意思是“实在的”；M代表的是Measurable，意思是措可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的是Timebound，是指“有时限的”“。图z.3平衡计分卡体系图Fig2.3TheBalanceScoreCardSystem（3）经济加添值（EVA）经济加添值（EconomicValueAdded，简称EVA）作为一种财务管理的技术手段，被正式应用于公司财务管理是在1982年，那时候EVA商标由乔尔斯特恩（JoelStern）和贝内特斯图尔特（BennettStewart）两人以SternStewart公司的名义注册，目前已为浩繁大型跨国公司所认可和使用“”。银行业采用EVA较晚，直到1994年，美国北卡罗利纳州Centura银行成为了世界上第一家接受EVA的银行“”。经济加添值的经济含义就是税后净营运利润减去投入资本的机会本钱后的运营回报。即税后的营业利润减专业学位去债务和权益资本的使用本钱后的差额。其公式是经济加添值=会计利润一会计调整事项一资本本钱一应纳税所得额33%o”。由以上公式可见，EVA为正数时，表明企业为投资者（股东）带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报篇2:连锁餐饮绩效考核方案设计某连锁餐饮企业绩效考核方案设计参考一、目的1.绩效考核的目的是为了不绝开发员工的职业本领，提高员工在工作执行中的自动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，实现企业的管理目标。2.考核的结果紧要为员工转正、薪资调整、职务更改、岗位调动、培训、嘉奖和淘汰等人事管理供应依据。二.种类和适用范围类别实施时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）备注：当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：四、管理规定6、浮动奖金的发放标准（2）。三.月度考核职责1区域经理/区域主管负责依照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。2餐厅经理/主管负责依照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班依照考核标准为本餐厅员工进行考核。3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责依据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。四、管理规定1、实施原则（1）客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应躲避由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。（2）公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。（3）公开性：考核结果在各家分店公示三日。（4）对考评结果将采用末尾淘汰制的方法嘉奖、（培养）提升及淘汰员工。如下所示：1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%注：每月A员工为1～3%B员工为4～9%；C员工为80～90%；D员工为4～6%；E员工为1～2%。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例2、考核内容和分值（1）月度考核紧要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、自动性、帮忙精神等）、工作本领（包含计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训引导、激励下属等本领）和本钱意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有偏重。（2）岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组偏重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管偏重于工作结果（即效果主导型）。（3）分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：考核内容月度考核岗位职责10工作态度40工作本领30本钱意识20总分100附加项10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见（4）餐厅经理/主管:月度考核岗位职责10工作目标40工作态度20工作本领20本钱意识10总分100附加项10备注：“附加项”的考核内容及评分标准见（4）（4）“附加项”的考核内容及评分标准：称赞加分：受到营运部书面公开称赞的个人，可得5分/次；受到公司书面公开称赞的个人，可得10分/次。处理扣分：受口头警告者，得4分/次；受书面警告者，得8分/次。3、考核权限（1）（更多精彩文章来自“秘书不求人”）各管理人员负责对直接下属实施考核，实在见附表一、（2）第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最终决策权。（3）第一考核人对第二考核人的最终决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。4、考核结果的计算（1）各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。（2）考核成绩分A、B、C、D、E五个等级:A：工作表现一贯杰出。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持连续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。B：工作表现常常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并依据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。C：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。D：工作表现不能实现工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。E：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能实现工作要求。各等级对应分值见评估表格。5、考核结果的应用（1）试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。（2）全部员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支出比率挂钩；详见附表二、（3）考核成绩与公司其它嘉奖的评定挂钩。（4）考核成绩作为评比“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为D的，不得评为年度优秀员工。（5）月度考核成绩为“D”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度显现第二次“D”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度显现第三次“D”时,发出《离职通知书》，立刻辞退并不做任何弥补。（6）月度考核成绩为“E”时，发出《离职通知书》，立刻辞退并不做任何弥补。6、浮动奖金的发放标准（1）正常出勤的员工，当月的绩效工资按5规定的标准发放。（2）当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假实现或超出5天以上者，当月评估级别不得超出C。休工伤假者，按相关管理制度执行。7、考核结果的分析（1）绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包含：各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。统计（A、B、C、D、E）的员工比率。是否有明显的考评误差显现，及采取何种措施防备。（2）考核分析结果将作为订立和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。8、考核结果的反馈和投诉员工如对考核结果有心见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。五、考核原则1、相对全都性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的更改，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。另外，在必需的时候，基于适当的原因可对考核的实在指标及权重调配做相应的调整。2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，躲避由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。4、公开性：每位员工都必需清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有心见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必需的参加者除外）。6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认得绩效考核体系在员工管理中所起的作用，假如大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。六、附表附表一：考核权限受评人员工、资深员工部长/领班，副经理/副主管餐厅经理/主管第一考核人（直接上司）副经理/副主管（部长/领班）餐厅经理/主管区域经理/区域主管第二考核人餐厅经理/主管区域经理/区域主管营运部经理（副）附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系等级所占比例浮动奖金A1%～3%130%B4%～9%110%C80%90%100%D4%～6%50%E1%～2%50%六、操作流程