国际(集团)咨询项目管理手册

浙江XX国际（集团）

咨询项目管理手册

目录

第一部分项目规划.....................................................................2

一、项目范围..........................................................................2

二、项目时间安排......................................................................4

三、项目顾问及专家团队...............................................................6

四、项目操作步骤......................................................................7

第二部分工作小组内部咨询培训教材.................................................11

一、AA公司对XX集团管理变革的服务................................................11

二、操作详解........................................................................13

（一）前置作业.......................................................................13

（二）诊断............................................................................16

（三）行为规范操作确认..............................................................19

（四）企业在咨询服务中的主动配合及所实施的变革管理...............................26

附录：AA咨询简介...................................................错误！未定义书签。

中国企业问题解决专家——AA咨询简介..............................错误！未定义书签。

AA咨询的特点.......................................................错误！未定义书签。

AA咨询的方法.......................................................错误！未定义书签。

AA的合作伙伴.......................................................错误！未定义书签。

第一部分项目规划

一、项目范围

研究项目期望

•项目总体规划与内部访谈

•分析XX集团下属不同企业类型的管控模式定位

项目整体规划与内部调研•诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特

点与优劣势

•提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告

•设计XX集团母子公司管控模式

•明确XX集团总部的管理定位

母子公司管控模式设计

•设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结

构

母子公司管控细化方案设•设计XX集团母子公司战略管控体系方案

•设计XX集团母子公司财务管控体系方案

计•设计XX集团母子公司人力资源管控体系方案

2

集团及核心子公司组织架•设计XX集团及核心子公司的组织架构、部门职责

•编写XX集团及核心子公司的中层以上员工的岗位

构与组织责任体系设计说明书

•XX集团绩效管理问题分析

•XX集团绩效管理总体设计思路

•XX集团绩效管理流程设计

•XX集团绩效考核方案设计

集团及核心子公司绩效考

咨询将与决委会和职能小组一起，设计以集团

核方案设计•AAXX

的绩效考核操作流程和绩效考核指标体系，并形成绩

效管理体系；

•组织以XX集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出

调整建议

•根据XX集团未来战略对人力资源的要求，科学规划

XX集团薪酬对人才的吸引力；

•根据XX集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体

系标准，确定合理的薪酬结构与薪酬水平；

集团及核心子公司薪酬激•明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸

励方案设计性；

•建立合理的薪酬调整机制，充分发挥薪酬有效的激励

杠杆作用；

•薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实战来演

练薪酬管理体系的运用：

•制订实施推进方案

•对所有相关人员进行方案培训

变革方案组织实施与辅导•部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施

•与企业高层沟通、结案

•协助实施方案

3

二、项目时间安排

阶段时间

步骤一：项目整体规划与内部调研1周

步麻二：母子公司管控模式设计2周

步歌三：母子公司管控细化方案设计3周

步骤四：集团及核心子公司组织架构与组织责任2周

体系设计

步骤五：集团及核心子公司绩效考核方案设计3周

步骤六：集团及核心子公司薪酬激励方案设计3周

步麻七：项目辅导实施与结案管理2周

4

咨询项目进度表

时间进度)

时间

第一月度第二月度第三月度第四月度

步骤

步骤一：项目整体规划与内部调J

研

步骤二：母子公司管控模式设计■

步骤三：母子公司管控细化方案

设计

步骤四：集团及核心子公司如织

■

架构与纽织责任体系设计

步骤五：集团及核心子公司绩效___

考核方案设计

步骤六：集团及核心子公司薪酬

激励方案设计

步骤七项目辅导实施与结案管

理

知识转移、方案细化与实施....j....J

5

三、项目顾问及专家团队

白万纲（执行董事，总经理）

组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海AA管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯

公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资、浙江海通、中天药业股

份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，

拥有管理专著《咨询的力量》、《组织智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《总裁修炼》。

丁坚（咨询总监，项目经理）

工商管理硕士，主要专注于企业战略管理、人力资源管理、组织管理和文化管理领域，

在战略规划、管理模式设计、人力资源、业务流程重组、公司财务内控体系、企事业单位改

制重组以及政府课题研究等方面主持或参与了数十个咨询项目；有扎实的功底和丰富的实践；

服务过的客户主要有南京地铁公司、江苏开元、远东、稀土高科、江苏康缘药业、苏中建设、

栖霞房地产、南京测勘研究院、江苏交通规划设计院、国泰国贸、浙江华庭房地产、宁波球

冠电缆、安徽泰华、江苏省农业银行、长城资产管理公司、浙江太子龙服饰、江苏省贸促会、

扬州团市委等企事业单位。

6

四、项目操作细化步骤

步骤一

项目总体规划与内部调研

我们将与XX集团高管层讨论以下内容：

•达成咨询项目的研究范围、进度时间表；

•达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；

•分析XX集团下属不同企业类型的管控模式定位

•诊断集团母子公司的管控现状，并重点分析论证其特点与优劣势

我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括高管层和专职代表，这个委

员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与AA公司的顾问紧密合作，参与组织架构

和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提洪意见，协助该项目工作进度的沟通,

帮助我们深入了解XX集团的文化及历史背景。

我们的目标：

•清晰了解该项目的目的及期望；

•明确双方角色和阶段内容；

•确定分工和沟通方式；

•组成一个项目工作小组。

提交：

1.《浙江XX国际（集团）咨询项目操作手册》

2.《浙江XX国际（集团）咨询项目全员培训方案》

3.《浙江XX国际（集团）决策委员会成员与职责》

4.《浙江XX国际（集团）项目拟提交的工作文件和成果》

5.《浙江XX国际（集团）咨询项目总体工作计划、第一个工作计划》

6.《浙江XX国际（集团）项目调研资料清单》

7

步骤二

母子公司管控模式设计

我们的目标：

1.设计XX集团母子公司管控模式

2.明确XX集团总部的管理定位

3.设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结构

提交：

1.《浙江XX国际（集团）母子公司管控诊断报告》

2.《浙江XX国际（集团）母子公司管控模式设计方案报告》

步骤三

母子公司管控细化方案设计

我们的目标：

4.设河XX集团母子公司管控模式

5.明确XX集团总部的管理定位

6.设计完善XX集团母子公司管理模式相适应的组织结构

提交：

1.《浙江XX国际（集团）母子公司战略管控体系报告》

2.《浙江XX国际（集团）母子公司财务管控体系报告》

3.《浙江XX国际（集团）母子公司人力资源管控体系报告》

步骤四________________________________________

集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计/

我们的目标：

■与XX集团职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析

■总结目前组织结均存在的问题

■确定总体管理模式

■确定公司的组织架构

■各公司的基本职能设计和部门设计

■部门责权利划分及核心岗位的工作职责梳理

■编制核心岗位职务说明书，并指导职能小组完善XX集团核心岗位职务说明书

提交：

1.《浙江XX国际（集团）总部与核心子公司组织结构优化设计方案》

2.《浙江XX国际（集团）总部与核心子公司中层以上岗位说明书（新组织结构）》

步骤五

集团及核心子公司绩效考核体系设计

我们的目标：

■XX集团绩效管理问题分析

■XX集团绩效管理总体设计思路

■XX集团绩效管理流程设计

■XX集团绩效考核方案设计

■AA咨询将与决委会和职能小组一起，设计以XX集团的绩效考核操作流程和绩效考核

指标体系，并形成绩效管理体系；

■组织以XX集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议

提交：

1.《浙江XX国际（集团）绩效诊断与体系优化报告》

2.《浙江XX国际（集团）总部与核心子公司绩效管理手册》

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步骤六

集团及核心子公司薪酬激励体系设计

我们的目标：

•根据XX集团未来战略对人力资源的要求，科学规划XX集团薪酬对人才的吸引力；

•根据XX集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体系标准，确定合理的薪酬结构

与薪酬水平：

•明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸性；

•建立合理的薪酬调整机制，充分发挥薪酬有效的激励杠杆作用；

•薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实战来演练薪酬管理体系的运用；

提交：

1.《浙江XX国际（集团）薪酬诊断与体系优化报告》

2.《浙江XX国际（集团）总部与核心子公司薪酬管理手册》

步骤七

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作

在整个此项目服务期截止前，AA将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经

编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事

实上深化工作是AA提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。

我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保在未来能够顺利应用及深化这一体系。

我们的目标：

•完成使用者手册，以助行政需要及参考;

•交接所有与此项目相关的文件；

•确定后续工作计划：

•将工作进行整体交接。

提交：

•按此项目需要编写的材料

•深化工作计划及实施建议

•深化的督导、检核工作流程

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第二部分工作小组内部咨询培训教材

一、AA公司对XX集团管理变革的服务

1.为什么企业需要我们的服务？

答：(1)公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天，已愈发显得乏力；

(2)公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑：

(3)公司的部门设置虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；

(4)公司将以此次变革为发端，进行一系列的以战略意图为导向的变革，为公司

的长远发展奠定坚实的基础等。

2.管理变革最根本的作用是什么？

答：改革意识，改善体质，建立新体系，增强竞争力。

3.在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？

答：管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题：自己的公司应

朝什么方向发展，在管理变革中，公司一把手应发挥主导作用，积极配合AA公司工作

而不是扮演被动角色。

4.管理变革需要征求高级主管的同意吗？

答：应该，如果仅是董事长一个人强调，而与其他高级主管没有达成共识，那么，

一开始就会受挫，管理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管

理变革？目前本公司为何需要管理变革？公司管理变革的重要性何在？等等问题。

5.为了让全公司上下都重视管理变革运行，企业应该做些什么？

答：为了使公司内部士气高昂，一开始就应该轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动，

例如：召集全体员工，由董事长宣读管理变革宣言，如果董事长能表现推动管理变革

的热情，自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作，在厂报、黑板报、

广播、闭路电视中展开管理变革的评论活动等等。

6.AA在企业管理变革的初始阶段，为调动企业的积极性，会做哪些工作？

答：通常会给管理变革工程起一个名称，例如“辉煌工程”“凤鸣计划”工程口号

征选活动如“我能为企业做什么？”制作宣传标旗，管理变革知识者及培训，企业内外

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部征才活动，把管理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的兴趣。

7.管理变革工程中员工应扮演什么角色？

答：主动学习有关新管理体系的知识，积极参与有关管理变革的活动，向上级反

馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和他人行为及企业的

规范，要求协调一致。

8.在管理变革推动过程中，有些人讲怪话、讲坏话、打击新生事物，此时该采取什么措

施？

答：新生事物的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应该坚持改革的决心，对于严

重阻碍新事物成长的人应该采取强硬措施，快奖快罚。

9.在企业管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实施活动？

答：管理变革一旦，企业就必须进行相应的组织管理活动，而且这一活动是长期

的，而且要把它作为企业的基本战略之一来对待。

10.在管理变革的整个过程中，该不该依赖咨询公司？

答：不应该，企业和咨询公司是为了共同的目标走到一起，在操作过程中，企业

应充分发挥自己的主动性，使职能小组在AA公司的辅导下，为企业进行自我诊断、自

我辅导。

11.领导人在管理变革实施过程中，是岸待成功到来还是该引导革新？

答：领导人应该坚持改革的决心，否则员工会对革新采取漠视的态度，领导人应

该亲力亲为去参与革新，才能带动员工的热情，达到变革的目的。

12.为什么要达成共识？

答：管理变革不是由AA公司一家来完成，也不能全部靠企业的高层来推进，必

须要靠企业上下和AA公司共同来推进，推进的基础之一就是企业上下和AA公司要达

成认识上的统一。

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二、操作详解

（一）前置作业

1.为顺利推动管理变革的进程，企业首要任务是什么？

答：成立管理变革决策委员会

2.管理变革决策委员会机构是怎样设立的？

3.决策委员会是如何召开的？

答：为了就某一问题达成共识，由AA机构和企业决策委员会充分协商后，一般先以工作

通知单确定会议形式内容，再在企业中召开。

4.决策委员会决定什么问题？

答：1、解决双方协商中的问题；2、解决企业内部协调问题；3、总结前一段时期工作

13

问题；4、根据计划配合AA机构工作；5、整合企业内部提议，和AA公司达成共识。

5.决委员会的组织情况是怎么样的？

答：(1)决委员会主任为总体领导人。总干事主要负责决策委员会的工作，是具体推动监督

管理变革决策工作的人。

(2)管理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的落实。

(3)决策委员会下设总干事直接对管理变革决策委员会主任负责，总干事下属之秘书组、

职能小组与咨询公司工作人员共同作业，负责管理变革推广与决策任务及联系协调的工作。

(4)联络员：每个部门设置一名联络员，主要负责日常工作的联络工作。

6.管理变革决策委员会由哪些人组成，主要职能是什么？

答：管理变革决策委员会由企业行政首脑主持，一般为8人，董事长任主任委员，负责总

沐领导，另从委员中选出一名副主任(通常由董事长指任)。

职能：(1)负责制定变革的方针计划。

(2)审议变革策划方案并批准实施。

(3)进行变革实施的总体决策和内外协调。

(4)对变革实施与管理的全过程进行组织和领导。

7.对管理变革执行委员会的人员有什么要求？

答：(1)对管理变革有热情，能有出色的执行能力

(2)善于思考，把握企业的目标

(3)制定合理的计划，并具有推动计划的能力

(4)善于配合外界专业公司的工作

8.管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？

答：(1)变革决策委员会主任向总干事下达具体事项

(2)变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策

(3)总干事负责职能小组替换成执行小组和各部门沟通协调工作，并将决熨进度及具

体决策情况向管理变革决策委员会主任汇报

9.管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？

答：秘书组应将管理变革决策委员会的组织表传真于AA公司

变革决策委员会委员姓名部门职务

变革执行小组委员姓名部门职务

总干事姓名部门职务

各部门联系人姓名部门职务

10.企业和咨询公司怎么样进行联络？

答：由总干事和咨询公司项目小组组长指定专项联络负责人进行工作的具体事项联络，具体

14

联络方式以工作通知单和会议通知单进行。

11.总干事收到咨询公司的会议通知单后，该怎么样进行工作？

答：(1)将工作通知单所下达的工作任务，向委员会主任汇报，并由主任签字，确认，及时

反馈至AA公司。

(2)主任签字后，将具体工作事项交给相关部门配合决策，并按工作通知单上规定时间

按时完成工作要求。

12.总干事收到咨询公司工作通知单后，该怎么样执行工作？

答：在超过规定时间12小时内说明原因及提出补救办法，如时间推延超过72小时，将通报

决策委员会主任。

13.秘书组在各会议中的协调工作是什么？

答：使用会议通知单，(会议通知单的格式样本由咨询公司提供)将会议时间、地点、需准

备的工作详细填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任

14.当企业对咨询公司在某一阶段有工作上的要求时，以什么方式告知咨询公司？

答：由总干事以工作通知单的方式，下达给咨询公司，工作通知单上应注明具体事项要求及

完成时间。

15.秘书组如何处理双方传真备忘录？

答：(1)双方传真必须编号

(2)收到传真后回复时间不超过24小时

(3)收到传真后收件人答字并以书面形式确认并反馈

(4)收发完传真后，放专项档案备查。

16.管理变革决策委员会如何使用AA公司的文字提案？

答：(1)由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。

(2)由会议主持者组织委员会发表意见或建议。

(3)由会议主持人对意见进行汇总。

(4)组织研讨，得出结沦。

17.变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有校大分歧时，该怎样处理？

答：(1)对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。

(2)由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给管理变革委员会。

(3)由管理变革决策委员会拿出最后意见。

18.对企业和AA公司相互提供的保密资料，双方该如何处理？

答：(1)AA公司要求提供的资料，秘书组及其他相关职能部门应协助按照要求的时间内完

成收集提交工作，由AA公司代表签字认收。

(2)AA公司应遵守企业的保密制度原则，不泄露企业的资料机密。

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19.职能小组怎样和AA公司进行日常工作联络？

答：（1）各职能小组在固定时间（例如周二）向AA公司作上周工作进展情况通报。

（2）如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及原因，并提出改进意见。

（3）另在通报中应提交对下段工作的推动计划。

20.管理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？

答：针对培训，展开学习座谈会，举办知识竞赛等活动号召员工谈出培训的感受，收集员工

在培训的建议，及希望得到哪方面的培训。培训小组并将意义汇总整理及时汇报给管理变革

决策委员会，和管理咨询公司。

21.AA公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？

答：（1）成立管理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；

（2）企业高管层变革知识及领导人新价值观培训；

（3）员工管理变革知识普及培训。

22.在前置阶段，企业对AA公司某些工作有疑问怎么办？

答：在二十四小内提出（以作通知单的形式），AA公司在二十四小时内予以答复。

23.企业应向AA公司提供哪些信息？

答：企业组织架构

企业营运架构

企业的各种规章制度

企业的重大决议、会议纪要

企业管理变革决策委员会名单和组织架构及职能

企业近年来制定的营销策略及管理制度及营运情况

根据相应的服务内容提供相应的设计资料

企业现行中远期规划（目标）等

（二）诊断

1.企业为什么要诊断？

答：企业如人，之所以要进行诊断，是因为：1、人体总会受到病毒的侵扰、造成身体的

不健康，企业作为一个复杂的运行机体，在不断的运作过程中，同样会产生诸多困挠企业

发展的病毒，有些问题可能会表露出来，但有些隐藏起来的问题更亟待发现；2、企业一

些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、企业和人一样有自己的优势和不足，面临机遇

和挑战，关键在于能否给自己一个正确的定位，找到在社会中的坐标点，而且善于充分发

16

挥自己的优势，改善弱项，使企业日趋进步。

2.诊断有什么用？

答：通过诊断：一、发现企业存在的问题，找出导致问题产生的主要原因，便于对症下药，

采取相应的措施和解决办法，此外，企业往往不注重对一些问题的追根朔源，结果造成病

毒扩散，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使企业机体稳健。二、因为种种原因，

企业里面总有某些优势被忽略，对企业进行全面诊断就是把企业潜在的优势资源挖掘出

来，为企业所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、机会点、障碍点，对

企业有一个清醒客观的认识，然后，在此基础上，规划自己每个时期的目标，就会有根有

据，而不致盲目决策，遗失良机。

3,企业一次诊断够吗？

答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的健康，在不同的阶段，不同的市场环境下，

企业产生的问题及原因也就不同，所以，一方面我们要通过定期的诊断，对潜在的危险进

行预防，另一方面对发现的问题要进行及时诊治，因此，企业诊断是需要长期不断的坚持

下去。

4.在企业诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？

答：充分了解企业各方面的运营状况，为诊断做好资料上的基础，同时可发现流程的错

误或问题根源所在。

5.AA公司能帮助企业建立自己的诊断队伍吗？

答：能，AA公司会对诊断小组进行培训，教授诊断的技巧，咨询公司一走，他们就担负

起定期诊断的重托。

6,诊断的作业方式是什么？

答：对经营层、管理层、员工的个人访谈，集体访谈，管理制度分析，企业运作流程分

析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进行。

7.企业各部门如何配合诊断工作？

答：收集本部门的管理制度，部门工作流程说明，配合咨询公司的访谈，表单的填写，

提出合理化建议，组织员工接受咨询公司的访谈，实事求是反映公司的实态。

8.为什么设立种子部队（职能小组）？

答：从企业内部各部门挑选种子部队以小组形式建立管理变革决策委员会的各职能部门，

即营销和培训作为种子部队。这是建立企业内部管理变革小组的有效方式，也是建立管理

变革检核体系的组织部分。

9.如何从几方面保证诊断结果的正确性？

答：（1）对企业共性的把握;

（2）对企业个性的把握；

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(3)组织力蚤的配合；

(4)诊断目标的确认和方向确认；

(5)对企业要求的把握。

10.诊断工作的检核和制度谁来负责？

答：(1)管理变革委员会是拥有监督和确认权力的机构。

(2)种子小组是诊断有效进行的检核的核心组织。

11.企业为什么要变革？

答：在企业经营的动态环境中，优劣的转化及危机的潜伏是随企业规模和发展速度成正比，

上升时期潜伏的问题会在企业转型及成熟期崩发出来加倍摧毁企业，所以唯一不变的真理

就是永不停顿的诱导变革。

12.在诊断中要抓住的重点是什么？

答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性

13.如何进行企业内部访谈

答：对企业中高层领导进行个人访谈，对中基层员工进行集体访谈或问卷调查

14.在企业内部访谈中，首先应告诉被访谈者什么？

答：“您的这些回答，AA公司将全严格保密，谨为诊断提供参考，决不会直接反馈给企业，

所以希望您能详实，清晰地，不带个人色彩回答问题。”

15.访谈方法有哪些？

答：1、引导被访者的回答思路，使按指定方向进行思考

2、任被访者的思路漫游，再引导其回答主要问题

16.企业如何协助AA机构进行外部访谈？

率：1、可以向AA公司提供被访者的资料

2、做好先期联络工作3、直接和AA公司一起去访谈

17.如果企业以各种理由敷衍问卷调查怎么办？

答：AA公司会向企业相关部门负责人指出问题所在，并督促整改，如仍无进展，AA机构将

以备忘录的形式提交企业高层领导。

18.如果企业对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？

答：经协商后，补充访谈(以重点访谈为主)

19.如果企业自以为是怎么办？

答：以协商为主要方式，以AA公司提供的资料为基础，改变企业的思维方式

20.诊断是如何进行的？

答：从这几个方面来进行：1)企业内部访谈，外部访谈；2)企业资料收集。

21.诊断需多少人？

18

答：一般需2-3人。

22.在什么场地进行？

答：在企业内部进行为主、个别访谈时由企业提供一个单独的房间、访谈时由企业安排一间

会议室。

(三)行为规范操作确认

1.对内行为规范主要包括哪些内容？

答：员工守则，行政作业标准化，工作轮换制度，沟通管道建立，社团活动办法，竞赛活动

办法。

2.对外行为规范主要包括哪些内容？

答：服务守则，服务作业标准化，建立客户服务专线，公关处理原则，客户抱怨处理等等。

3.教育训练制度主要包括哪些内容？

答：新进职工教育制度，在职职工教育训练，进阶干部教育制度，一般管理层教育制度，高

阶主管理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。

4.建立员工行为规范化的最终目的是什么？

答：为增强企业内部凝聚力，提高员工素质，建立快速反应机制的基础，以一揽子行动方案

解决诊断中发现的问题执行细分的企业战略计划，使企业能够能动的适应市场的变化。

5.企业在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？

答：(1)以企业理念为核心，重新设计新的员工行为规范标准。

(2)将原有的行为规范与之相比较，雷同者则沿用旧有的制度，原来没有的制度，新的

制度作为补充，双方发生分歧时则的交由管理变革决策委员会讨论、修正。

(3)最后形成的员工行为规范标准，必须以企业理念为核心，切合企业实际能够体现市

场对企业的要求。

6.新的行为规范标准建立后，AA公司参与实施吗？

答：参与，AA公司将派专业的顾问亲自辅导新的行为规范实施，主要通过讲解、演示、指导、

辅导实施。

7.新的行为规范制订后，企业该如何配合实施？

答：(1)颁布新的行为规范手册，向员工传达新的制度，进行制度培训。

(2)对员工的反应及时洽予详细的说明。

(3)严格按照新的行为规范标准执行，并且进行考核。

(4)指导部门，员工按照公司的要求操作。

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8.制订行为规范标准，是不是为了约束员工的行为？

答：不是，其目的在于：规范员工行为，提高员工素质，提升企业形象，增强员工向心力，

增强内部凝聚力，提高工作效率，增强管理的有效性，建立员工之间良好的沟通，让工作落

实到人，信息能够及时反馈，使法制代替人制。

9.为什么需要建立教育训练制度的？

答：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，期望能使全体职

工皆能符合标准行为规范。

10.实施新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？

答：公司办公室这一部门推行行为规范标准比较合适，而且办公室的工作要得到公司最高负

责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持管理变革的工作。

11.对待员工无奖无惩，会造成什么结果？

答：对待员工无奖无惩会造成公司内部僵化，人才留不住，非人才赶不走。员工缺乏竞争力

缺乏行动AA0

12.公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？

答：这是造成企业内部种种不良气氛的原因之一，使公司不是因面设人，而是因人设向，会

降低员工的积极性。

13.某些岗位人员一直不理想，相当损害了公司的利益，该怎么办？

答：为这些岗位找到更合适的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。

14.企业如何推进表单化管理？

推行表单＞检查工作流程一A设立工作岗位「审核以前表单制度

15.AA公司为企业设计的最常用的管理方法有哪些？

答：SPPDSCA循环，5会制度，小组战略，KN0WN0W手册，桌面看板制度，四象限法，标

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竿学习法，流程制定法，表单管理法等等

16.行为规范要建立哪些重点流程？

答：1）操作的流程2）监督、检核的流程3）及时反馈的流程

17.如何推进行为规范的培训工作？

答：1）决策委员会总干事，各职能小组的支持

2）目的性，操作性的讲解

3）示范

4）检核

5）反馈

18.进行SPPDSCA管理循环实战的目的何在？

答：在于促使管理者的管理能力得到永无休止的磨练和挑战，使企业能够生生不息，管

理者不断发展。

19.为什么进行提案活动？

答：企业经营者只知一味地保守固执，不知变通，怎能跟得上瞬息万变的时代。号召员

工进行提案，是使企业具有源源不绝的活力及创新的好办法，提案活动的进行会使企业

经营活力充沛。

20.提案活动的重点是什么？

答：在全体员工群策群力的合作下，针对组织中的各项缺失，提出建设性，突破性的改

善方法，以谋企业经营的更好

21.许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？

答：对于制定的实施，许多主管都有错误的想法，以为只要由员工自行去摸索就可以了，

其实不然，许多基层人员根本不知道提案到底是怎么回事，因此需要领导人员从旁协助，

提供他们与提案相关的各种知识。

22.怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？

答：在开始实施提案活动时，经营者可拟定一项标准，例如鼓励每人每月提出一件提案，

但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有勇气提出能想到的问题，而且对提案

的人员要进行奖励。

23.做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？

答：1）教导他们使用：如何来反问自己：

•是否做了不该做的工作？

•有没有做一些超越自己能力范围的工作？

•有没有“浪费”工作时间？

从如何消除“不该”，“超越”“浪费”等方面开始思考，然后考虑如何减轻自己的工

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作负担，最后再分析如何能节省时间，降低成本，以此来引导杂的形成。

2）鼓励员工写出对公司的不满足及反感，此如：“呈送人事科审阅的文件，不知怎么

搞的附件居然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题换个角度来想，如果我

这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的办法。

24.对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？

答：1）成立审查委员会，由各部门主管组成

2）提案不多时，可以由审查委员会迅速展开审查工作，并在最短的时间内公布成绩，

不但可以激发提案人的积极性，也可以提高员工的工作效率。

3）若是提案的件数多达万件以上，在审查提案的人力和时间都相当庞大，在初审时，由

各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐一选出，然后再交给复审委员会审查，最后

再根据提案，选出优秀的提案。

25.对提案的员工应怎么