管理者培训-塑造卓越管理层

塑造卓越管理层.管理者的角色认知与定位

管理层强那么企业强企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；战略执行的中坚，既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的晴雨表。.一、糟糕管理层的八大“罪状〞喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌〞；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚〞；不善于、不习惯做方案→下属成“无头苍蝇〞；布置工作不明确→下属“六神无主〞；把布置当作完成→扮演“一号摇控员〞；救火现象普遍→扮演“王牌消防员〞；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官〞；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官〞。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理检讨缺失.二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的根底上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg〔明茨伯格〕“ThenatureofManagementWork〞让别人去做事情---MaryParkerFollett〔玛丽·帕克·芙丽特〕.三、管理层应该做些什么不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的时机。有勇气，敢于做出不受欢送的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至疑心精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。.变化的市场环境设定目标完成工作

管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我

个人得到发展四、三大任务.三重境界.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导.管理与领导的区别执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter.你的团队属于哪一种呢？.如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？.链接：使命、愿景、价值观愿景可以鼓励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂.拉力Tension

现况愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的根本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。.管理者的心态与职业思维态度决定一切，思路决定出路.管理者5大职业心态.责任心态：自己为重→工作为重.称职心态：一定努力→一定得力.主动心态：要我到位→我要到位.专业心态：差不多→零缺陷.空杯心态：自大自满→时刻归零.担当思维：勇于担当、吃亏是福.在责任面前：没有应不应该，只有愿不愿意解决问题第一、追究责任第二负起全部责任是你唯一的选择.解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略.现地现物：有问题，现场解决.落实责任：锁定一对一的责任干部要100%地落实责任，即“见数也见人〞的原那么，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任人。---张瑞敏.思考：为什么员工总有很多“道理〞，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？.别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教〔下属〕&帮助或解决〔上级〕管理者竟然成了“首席拖延官〞；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感慨“蜀中无大将〞；.执行工具：3L〔猴子管理法〕布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否那么，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。.别让责任进入组织，否那么个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告〔下属〕&安排或追责〔上级〕苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？.心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。.执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！.掌握自己的时间－高效率工作.一、为什么人们总说“很忙〞？欠缺方案-有方案不忙、有原那么不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理研究案例小组讨论学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。.二、认清问题：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。.我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品.三、如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234记录时间耗用的实际情况

每月定期分析和检讨必须坚持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机〞人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，

将自行支配的零碎时间集中使用.紧急不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，效率就在哪.紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑.12重要&不紧急重要&紧急最正确时间分配：永远做重要不紧急的.四、效率工作：结果导向时间管理策略优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大局部时间做重要不紧急的事。检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论.高效执行：八大执行法那么与方针

.服从法那么：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？.目标法那么：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。.冠军法那么：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。.速度法那么：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美.团队法那么：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！－?圣经?帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。.裸奔法那么：没有退路就是出路ClicktoaddTitle1不给自己留下退路1ClicktoaddTitle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。.链接：执行24字原那么.3R修路原那么：人没错路错了；员工没错管理错了

原因Reason修路Road设红绿灯Red真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。.执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯〞协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；.越有操作性，执行越到位〔流程化〕检查越到位，执行越到位〔查核化〕奖心花怒放、罚胆战心惊〔奖惩化〕.麦格雷戈：热炉定律.透过制度化打造执行文化化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛.执行文化需要第5级经理人第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大奉献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标奉献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的