管理瞭望：《清华管理评论》

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与您共•享学者、企业家的管理思想

理

管

瞭望

《清华管理评论》

2020年文章精选

《清华管理评论》编辑部主编

扉页

图书在版编目（CIP）数据

管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选/

《清华管理评论》编辑部主编.—北京：企业管理出版社,

2023.5

ISBN978-7-5164-2773-6

Ⅰ.①管… Ⅱ.①清…Ⅲ.①经济管理－2021－文集

Ⅳ.①F2-53

中国版本图书馆CIP数据核字(2022)第238041号

书  名：管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

书  号：ISBN978-7-5164-2773-6

作  者：《清华管理评论》编辑部

责任编辑：蒋舒娟

出版发行：企业管理出版社

经  销：新华书店

地  址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：100048

网  址：电子信箱：26814134@

电  话：编辑部（010）68701661发行部（010）68701816

印  刷：北京亿友创新科技发展有限公司

版  次：2023年5月第1版

印  次：2023年5月第1次印刷

规  格：700毫米×1000毫米开本：1/16 

印  张：13印张

字  数：140千字

定  价：58.00元

版权所有 翻印必究·印装有误 负责调换

序言

以管理创新助推中国式现代化

实现中国式现代化，是中国第二个百年奋斗目标。那么，如何实现中

国式现代化？中国式现代化的实现，离不开中国企业加快成为世界一流企

业。而中国企业成为世界一流企业，离不开管理创新。简单地说，管理创

新可以助推中国式现代化的实现。

《清华管理评论》自创办以来，一直致力于以前沿的管理思想引导管

理创新与管理变革，即“思想引导变革”。为此，《清华管理评论》每一

年都会推出一本杂志文章的精选集，希望帮助中国企业家与管理者站在最

前沿探索管理创新。

在前沿探索管理创新，要把脉新时代，要把握新问题。新的时代向管

理者抛出了新的问题，例如，在AI时代，如何成为拥有智慧的企业；在第

四次工业革命中，如何应对算法治理的新挑战；再如，在中国经济发展范

式转变期，如何实现中国产业体系的转型升级、构建中国可持续发展的产

业生态；在双循环新格局下，如何实现企业创新战略。只有站在时代的制

高点上，解决关键的新问题，才能做出重大的管理创新。

在前沿探索管理创新，要建立新思维，要创造新范式。例如，在数字

时代，品牌的内涵与职能已经发生了根本变化，这时就需要打破工业时代

的品牌思维，通过新思维进行品牌管理创新。再如，随着产业从既定结构

变成高度可塑的产业空间，竞争形式也从商业模式竞争升级为生态系统竞

争，这时就需要新的战略思维才能赢得竞争。新的挑战，需要新的思维；

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新的竞争，需要新的范式。海尔几十年来持续探索管理创新，其在生态品

牌构建上的创新实践，为企业家与管理者提供了管理创新的范例。

在前沿探索管理创新，企业需要不断地转型与变革。企业家与管理者

既要改变、升级当前业务，也要开发、创造新的业务，即企业家与管理者

既要守业，也要创业，并处理好二者之间可能存在的冲突。从链家走出的

贝壳找房，其自我颠覆的整合式创新值得思考和借鉴。

在前沿探索管理创新，企业家与管理者需要持续地学习与进化。一方

面，企业家与管理者需要学习、吸收前沿的管理思想，参考、借鉴前沿的

管理实践；另一方面，企业家与管理者需要提升个人处理复杂因果关系的

理论能力。一种可行的方式是：企业家与管理者掌握管理科学方法论，与

学者结成科学共同体，联合创造管理新知。

中国企业的管理经历了引入与启蒙、学习与模仿的阶段，现在进入了

一个创新与突破越来越重要的阶段。《清华管理评论》愿与中国企业同

行，传播最前沿的管理思想，讲述中国管理创新的故事，共同助推中国式

现代化的实现，向世界输出中国独特的管理智慧。

《清华管理评论》编辑部

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目录

生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式1

张瑞敏

生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系。

第四次工业革命与算法治理的新挑战27

贾开薛澜

第四次工业革命背景下的算法变革集中体现为其作为影响人类生产、生活活

动重要规则的兴起，由此带来的歧视性、责任性、误用及滥用性风险，使得

技术治理的传统框架面临新挑战。公共部门和私人部门都应回归到“以人为

本”的治理理念，共同推进治理体系和治理机制的更新与完善。

集聚焦跨界于一身的中流砥柱：中国“精一赢家”重塑中国

产业竞争力39

李平孙黎

中国经济发展范式正在发生重大转变，以“脱虚向实”为趋势，而“精一赢

家”模式正在成为未来重点发展方向，可以帮助中国产业体系转型升级，构

建可持续发展的产业生态。

3

未来已来：产业空间下的生态竞争与演化56

侯宏

本文提供了一个分析未来产业的框架，并系统考察了环境假设变化带来的新

竞争形式与新战略思维，希冀对战略实务者提供工具上的便利，以及分析思

路上的启发。

高维智慧企业的认知协同策略77

鲍勇剑涂威威黄缨宁

实现智慧企业的关键是认知协同。它与昆虫王国的群体智慧（Swarm

Intelligence）有许多相通之处。日本文化为实践智慧企业提供制度条件，

因为它契合群体智慧。在日本文化之外，我们可以利用人工智能的增强能力

设计类似的赋能结构，实践智慧企业战略。本文的主要贡献在两个方面：第

一，阐述从专业化劳动分工到认知分工与协同的趋势；第二，解释人工智能

的增强能力是实现智慧企业认知协同的关键技术途径。

贝壳找房：自我颠覆的整合式创新引领产业数字化102

尹西明王新悦陈劲李纪珍戴蕙阳

从链家到贝壳，用了18年；而从上线到上市，贝壳只用了28个月。深耕垂直

领域的链家何以在居住服务行业的激烈角逐中脱颖而出？由链家破茧而出的

贝壳找房又是如何在居住服务产业数字化转型中一骑绝尘，成为新居住服务

引领者？究其本质，贝壳找房是左晖及其创立的链家在产业数字化的时代机

遇面前，开启的带有自我颠覆色彩的整合式创新之路。

4

由实践到科学：企业家发展管理理论的方法论123

徐心门小骅

如何跨越管理理论与实践之间不断扩大的鸿沟，驱动二者协同发展？本文强

调有研究价值和现实意义的管理科学应当产生于学者和企业家的完美结合，

学者需要企业家的敏锐，企业家也需要学者的严谨。基于学者与企业家的科

学共同体，本文提出了管理科学方法论，并重点讨论了提出管理问题与构建

管理理论的三部曲。

企业如何将发展瓶颈转变为新业务机会142

朱婧雯朱武祥张帏

越来越多的高成长企业将自身发展瓶颈转化为新业务机会。这些企业在解决

自身问题后，将解决方案向外部开放，这样做不仅可以变成本为新的收益来

源，还能够保持企业活力，甚至有助于企业转型升级。问题是，企业的所有

发展瓶颈都是潜在的业务机会吗？如何将发展瓶颈转变为新业务?

双循环新发展格局中的企业创新战略161

王毅

双循环新发展格局是我国经济从高速增长迈向高质量发展关键阶段的强国方

略。创新驱动型发展是双循环新发展格局的基本要求。我国企业要从双循环

新发展格局的高度来重新审视创新战略。根据技术和市场两个维度在国内国

外的分布，企业单循环创新战略有四种类型：国内单循环、离岸单循环、内

向单循环、外向单循环。在单循环创新战略的基础上，企业可以形成五类双

循环创新战略：平原双循环、高地双循环、海洋双循环、沙滩双循环、生态

双循环。

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品牌5.0：数字化时代品牌战略的新思维180

尹一丁

品牌战略是企业的核心战略。它能够指引企业构建强大的组织能力，形成显

著的竞争优势，从而跃升成为行业领袖。为实现这一目标，企业必须首先树

立正确的品牌观念，然后在品牌管理上进行高效的变革和创新。在这个时

代，对中国企业而言，技术创新和管理创新同样重要。只有这样，才能实现

在数字化时代的全面崛起，开始在技术创新和管理思想上引领世界，最终实

现中华民族的伟大复兴。

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

张瑞敏

生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系。

编者按：每年人单合一模式论坛上张瑞敏的演讲都是管理变革先锋关注

的焦点。在这场纪念人单合一模式提出的大会上，张瑞敏将其过去一个模式年

（人单合一模式于2005年9月20日提出，为体现模式变革推进，海尔以每年9

月20日为模式年开端）中的所思所想，结合海尔的实践倾囊授出。

在2021年的第五届人单合一模式引领论坛上，张瑞敏从观念、架构到案

例，系统地阐释了海尔创物联网生态品牌的体系。在张瑞敏看来，生态品牌并

非仅是塑造一个品牌，而是要重塑一套涵盖人、组织、价值链等的庞大复杂体

系，要塑造这样的体系，首先要抛弃过去业已熟知的观念体系。

在70分钟的演讲中，张瑞敏以其缜密的逻辑将这一庞大体系进行了条分

缕析的拆解说明，同时尽量让听众体会其中的关联，从而有一个整体观。张瑞

敏提到，会有越来越多的企业加入生态品牌的行列中。这一庞大的体系会在更

多企业的参与中从样本走向时代共识。

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

第四次工业革命已经到来，这对全世界都是一个非常大的挑战，在这

个挑战当中，要么自我进化，与时代共生存；要么自我僵化，被时代淘

汰。关键在于，能不能创造出生态品牌。生态品牌不是一个简单的产品品

牌，而是一个物联网范式体系。

生态品牌体系总结起来就是“三自”和“三新”：“三自”——自主

人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式（见图1）。

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图1“三自”与“三新”的无限循环：构筑物联网生态品牌体系

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

“三自”从自主人开始。所有的员工从原来企业中的被动执行者变成

自主人。变成自主人，才可能到第二个“自”——自组织。有了自主人这

一基础才能变成自组织。自组织颠覆了科层制。所有的小微、链群的基础

是自主人。实现自组织再进入第三个“自”——自循环，生态价值的自循

环。原来企业创造的是产品价值，把产品卖出去后交易就完成了，没有自

循环。生态品牌提供的是一个场景，是一直不断的自循环。

“三自”对应“三新”。第一个“新”是新模式，以人单合一为基础

的新模式；第二个“新”是新生态，以链群合约为基础的新生态；第三个

“新”是新范式，以生态品牌为基础的新范式。

生态品牌的创造是一个非常庞大的体系，且“三自”和“三新”不是

静止的，而是无穷循环的。要建立一个如此庞大的体系难度很大，但最大

的难度在于观念的改变。我们要反思到底要颠覆什么？黑格尔在《小逻

辑》当中有一句话，凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。换句

话说，就是真正的思维不是人云亦云，不能因为是经典模式就跟着做，而

是要反思自己。哪怕曾经成功过，也不能路径依赖。要反思所做的一切是

否与时俱进。我们拆解来看生态品牌的体系。

新模式：从工业时代的经济人到物联网时代的自主人

工业时代，人被假设为“经济人”，“圆孔方木”就是形象的体现。

工业经济时代就像是一个圆孔，每个自然人都是一块方木，原本每个人有

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

自己的形状，但是为了适应时代，都变成了圆形，因为如果不塑造成时代

所需的样子就没法生存。卓别林的最后一部无声电影《摩登时代》的一个

场景很形象地说明了这个问题：人变成了一个拧螺丝的机器，被卷进机器

中还趴在齿轮上拧螺丝。马克斯·韦伯就曾说过，在工业经济时代，人就是

机器上的一个齿轮，变得和机器一样了，人可以随时被替代。福特制创立

者、福特汽车创始人亨利·福特就曾说过，“我雇的不是你这个人，而是你

这双手”。所以，马克思在《1844年经济学哲学手稿》中首先提出来一个概

念——劳动异化。本来劳动应该增加人的价值，实际上却相反。他说“物

的世界的增值同人的世界的贬值成正比”。生产线跑得非常快，产品生产

得也越来越多，价值越来越高，但是人的价值没有得到更大的体现。

打造“自主人”生态的两大要点

人单合一模式最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”。人单合

一要打造的不是“有围墙的花园”，而是“热带雨林”，这里有两点很

重要：第一点是让每个人成为创业的主体；第二点是让每个人的价值最大

化。这两点推动人单合一模式构建了让所有人成为自主人的生态。

让每个人成为创业的主体。传统企业的管理三要素是管理的主体、管

理的客体和管理的工具。管理有主客体之分。管理者是管理的主体，被管

理者也就是员工，是客体。但人单合一模式下没有主体和客体之分。物联

网是去中心化、去中介化、分布式的，每个人都是创业的主体，而非管理

的主体。海尔把中层管理部门去掉，把12000名中层管理者去掉，所有的

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

人都可以自主成为创业的小微。这在人单合一模式中是最重要的，就是首

先让所有人都成为创业的主体。

让每个人的价值最大化。每个人都有价值，但在传统工业时代，进入

企业后，分得一个岗位，只要把这个岗位上的工作做好，企业不管个人的

其他价值，也不给其创造实现价值的机会。在海尔，既然每个人都是创业

的主体，那么每个人都可以充分发挥各自的想象力，充分挖掘各自的潜在

价值。

构建“自主人”生态的路径

升华为“自主人”的路径，总的来说涵盖了这样四点：第一，必要条

件是一定要归还“三权”；第二，充分条件是要创终身用户；第三，目标

是成为时代的模式，成为时代的模式才有生存的力量，才有进化的力量；

第四，目的是实现人的价值最大化，这是永恒的。

归还“三权”

要构建让所有人成为自主人的生态，其必要条件是活力的释放。活力

的释放经历从自然人到创客，到小微组织，再变成链群合约的生态。

链群就是生态链上的小微群。所有的小微可以根据市场需要，自己来

组合。2016年，哈佛商学院的教授和我交流的时候提到这是一个创举，这

是对科层制的创造性破坏。哈佛商学院教授很好奇，去掉科层制后怎么管

理，不就乱了吗？海尔其实是创造性破坏之后又有创造性重组，也就是链

群合约。

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

在没有各级领导、没有职能部门的前提下，依靠链群合约自主做出决

策。要做到这一点，就需要归还“三权”，也就是将决策权、用人权、分

配权等企业CEO（首席执行官）拥有的“三权”归还给员工。

很多到海尔学习的企业CEO说归还“三权”是不可能的。没有这“三

权”怎么来控制员工，员工都不听指挥了。其实所有的员工在工业时代以

前，本来就是自主人，工业革命之后为了适应大规模制造，管理者把所有

的权力收上来，员工变成被动执行者，变成工具。所以现在要把“三权”

归还回去。只有归还“三权”，员工才有可能成为自主人。

法国大革命时期的思想家卢梭在《社会契约论》里开宗明义的第一句

话就是“人人生而自由，却无往不在枷锁之中”。每个人都是生而自由

的，但是进入社会之后面对各种各样的约束、各种各样的枷锁，无法自

由。要自由，只有打破枷锁。归还“三权”，员工就可以自主了，至少是

具有了自主的先决条件。

自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为没有了天

敌，食物充足。在企业里，如果权力都在CEO手里，那CEO就是这个企业

的“恐龙”。这样的“恐龙”消失，所有的人才可能发展起来，所有人的

活力才可能释放出来。

创终身用户

创造终身用户是“自主人”生态的充分条件。如何创造终身用户呢？

海尔创造了“共赢增值表”（以下简称“共表”）。

传统企业都有三张表——资产负债表、现金流量表和损益表，海尔又

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

创造了第四张表——共赢增值表。美国管理会计师协会的CEO说，所有的

上市公司和创业企业都应该用这第四张表，因为这里面所反映的价值是传

统三张表里面没有的。全世界企业都用KPI来考核，传统三张表转换为KPI

指标。但KPI考核的指标在“共表”里没有，而“共表”里反映的要素三

张表中也没有（见表1）。

表1共赢增值表

交易用户

用户资源交互用户

终身用户

交互资源方

资源方

活跃资源方

生态平台价值总量利润＋增值分享

收入传统收入＋生态收入

成本传统成本＋生态成本

边际收益边际收益

比如，第一个是用户资源，海尔要创造终身用户，传统三张表没有用

户，只有顾客，产品卖出去交易就完成了；第二个是资源方，海尔和生态

中所有的资源方一起共创用户体验，传统三张表里体现的只有分供方，是

供货关系；更重要的是第三个——生态价值，传统三张表里没有生态价

值，只有产品价值，生态价值需要的就是场景和生态；第四、第五个是收

入和成本，传统三张表里有产品收入和产品成本，但没有生态收入和生态

成本；第六个，最重要的是边际收益，损益表里的边际收益一定是递减

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

的，这是传统经济学的一个核心，每台产品利润肯定是越来越少，但是海

尔可以实现边际收益递增，因为海尔在不断地创造新生态，而且这是零摩

擦的市场，和用户之间是零距离。

成为时代模式

“自主人”生态的目标就是时代的模式，也就是物联网时代的模式。

现在全球各地已建立了10个人单合一研究中心。这些研究中心是当地学者

和企业家自发成立的，注册加入人单合一联盟的企业有32万多家。国际知

名财经分析机构研究后认为，人单合一模式是海尔提出的，但现在已经不

是海尔的专属名词，人单合一模式成为全球企业共襄盛举的物联网时代的

管理革命。

人单合一模式之所以不再是海尔专属，是因为物联网时代所有的企业

都要进行管理革命，而人单合一模式是一个很好的路径。2021年欧洲管理

发展基金会推出了人单合一模式的国际认证，已经开展认证工作，已经

有9000家进入人单合一模式认证的范围，有8家已经获得了人单合一模式

认证的资格。截至2021年年底全世界前10名的商学院全部收录了海尔的案

例，其中哈佛商学院5年做了5个人单合一的案例，是做得最多的，也是和

海尔接触最早的，他们希望真正把MBA的案例改写。ISO、IEEE、IEC等国

际标准组织已经确定由海尔牵头主导一些国际标准，主要是物联网方面的

标准。

实现人的价值最大化

生态的目的就是让每个人的价值最大化。海尔在全球的并购模式我们

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

称为沙拉式文化融合。并购的企业有各自的文化、习俗，也有各自的企业

文化，他们就像沙拉里不同的蔬菜，形态各异，但是沙拉酱是统一的，就

是人单合一模式。这是全世界的企业都可以接受的，因为它可以彰显人的

价值，这是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海尔并购了GEA（美国通用电气家电）。GEA的首席执行官凯

文·诺兰说“人单合一不是一种说明书，而是一种哲学”。原来GE（通

用电气）在全世界最著名的是六西格玛，它是一种操作书，是一种说明

书，但人单合一模式是一种哲学。所以他就可以结合实际情况，因地制宜

地做，并能取得很好的成果。海尔并购GEA后的5年，GEA收入增长了将

近一倍，利润增长了近两倍，这在美国引起很大的轰动。还是原来的人，

我们没有派人去，还是原来的设备，没有大规模改造，但就因为使用了人

单合一模式，把每个人潜在的价值充分发挥出来。

构建“自主人”生态的两个典型案例

我们选取了两个具有代表性的个体，一个是从大学老师转变为科创板

上市公司CEO的刘占杰，一个是从普通市场人员转变为物联网美食平台CEO

的张瑜，他们的经历，最为直观地呈现了“自主人”生态是如何构建的。

刘占杰：从大学老师到科创板上市公司CEO

刘占杰曾是一名研究低温制冷的大学老师。技术产业化一直是他思考

的问题。

从大学老师到海尔创客。博士毕业后，刘占杰选择放弃大学老师的工

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

作，加入海尔。2001年，刘占杰成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研

发团队的一名创客。在这里刘占杰并不只是关注技术，而是更多地关注如

何以用户需求推动技术迭代。

从创客到创业合伙人。海尔创业平台支持普通员工成立小微公司。

2005年，刘占杰抢单成为生物医疗小微的小微主，并注册了独立法人公

司。在用户付薪增值分享的机制驱动下，刘占杰团队以满足用户需求为

目标，在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。

2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱，打破了该领域

被国外品牌垄断三十多年的局面。

自创股份，从创业合伙人到上市公司CEO。2014年，海尔生物团队成

员放弃海尔智家的股权激励等，从上市公司独立出来。2018年，海尔生物

医疗开放引进资源，67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌，加速推

进物联网转型。海尔生物医疗围绕医院采血难、用血浪费等痛点，以低温

存储冷柜为基础，通过网器互联，打造血联网场景解决方案，并复制裂变

出疫苗网、样本网等场景生态。同年，海尔生物医疗凭借在物联网时代下

生命科学生态平台成功转型，成为“瞪羚”企业。2019年10月，海尔生物

医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创板的企业。刘占杰实现了从

一名普通创客到上市公司负责人的蜕变，事前参与对赌的67名创客也成为

生物医疗的合伙人。自上市以来，生物医疗市值的增长超过300%，公司

先后被纳入“科创50”指数首批样本公司、上证380指数等重磅级指数。

创生物科技生态“龙企业”。对刘占杰来说，上市只是海尔生物医疗

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

打造物联网医疗生态的开始，是他创业之路的新起点。上市后，刘占杰和

团队将目标锁定为成为生物科技生态领域“龙企业”，以期创造和实现更

大的价值。

张瑜：从市场人员到物联网美食平台CEO

张瑜是2010年加入海尔的一名“85后”创客。最初，他负责的是海尔

冰箱的市场工作。2018年，他抢单成为智慧厨房的小微主，开启了厨房场

景的探索。

对赌百万，从普通市场人员到CEO。工作中，张瑜发现拥有高品质的

厨房，并不意味着就能够享受高品质的美食。2020年8月，张瑜“举单”

成立智慧烹饪链群，吸引大厨、美食家、食品厂等加入共创。2020年11

月，“一键烤鸭”场景在智慧烹饪链群、大厨张伟利、养鸭场等的共创下

诞生。上线一个月就售出2万多只烤鸭，相当于一个烤鸭门店2年多的销

量。2020年11月5日，张瑜以房子做抵押贷款，跟投了100多万，整个链群

18人共出资210万，成立独立法人公司。张瑜也从创客成为CEO。烤鸭场景

的引爆，给共创的生态方带来了丰厚的增值分享，烤鸭预制、冷链、鸭场

等链条商整体收益平均增长5%，大厨张伟利已经拿到的增值分享近10万

元。智慧烹饪链群已经吸引惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和

等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

开放股权，吸引更多一流创客加入共创。随着智慧烹饪链群的不断发

展，智慧烹饪链群的市场空间越来越大。为了吸引一流创客加入智慧烹

饪链群共创，从2020年年底至2021年9月，智慧烹饪链群群主张瑜开放股

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

权，将自己19%的股权拿出，吸引10位行业资源丰富的创客合伙人（其中

内部核心团队8人，外部生态合伙人2人）加入共创。智慧烹饪链群的发

展，已经吸引了众多外部企业和资本的关注。

诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯认为，所有的普通人都可以创

业。这个观念和传统的创业观念是不一样的。过去接受的创业创新观念是

熊彼特所说的企业家精神，也就是少数人的创造性破坏。克里斯坦森区分

了颠覆性创新和延续性创新，但都局限于产品层面。在《活力》一书中，

费尔普斯指出，“一个国家的高自主创新水平来自人民的活力，即他们对

创新的愿望和能力。”在他看来，现代经济有两个要素：一个是现代经济

的基础，另一个是现代经济的特征。现代经济的基础就是创新体制的有效

运转。一个创新体制要有效运转，那就要所有人参与。创新是无止境的，

只有变成一个创业创新体制，才可能无限延伸下去。至于现代经济的特

征，其实就是刘占杰、张瑜这样的案例中所体现出来的价值循环。

刘占杰、张瑜以及他们的团队有很高的创业愿望和能力。尽管会有失

败的风险，但也可能会得到高收益，不仅仅是物质上的高收益，更是精神

上的高收益，即个人价值的实现。这就激发了每个人的活力，每个人都来

创业创新，这个国家才有真正高的自主创业水平、创新水平。

观念的反思

只有经过反思作用而产生的才是思维的产物。

王阳明是心学的创立者。他弟子问他：上智下愚，如何不可移？这句

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

话源自孔子所说的“唯上智与下愚不移”。上智是统治者，下愚是指老百

姓。这两类人是不易改变的。王阳明回答：不是不可移，只是不肯移。意

思是可以转换的。每个普通老百姓都有聪明才智，统治者可以创造条件让

他们发挥聪明才智，但如果不愿意让他们发挥，只想控制他们，就没法变

化，所以是统治者不愿去“移”。

加里·哈默和米歇尔·贾尼尼合著的《人本共治》，在美国出版后成

为畅销书。这本书归结为一句话就是“人本共治的宗旨就是释放人类精

神”，这个才是人本共治的核心。

新生态：颠覆科层制的自组织新生态

“有围墙的花园”是对现代企业的一个形象比喻。规则之下扼杀了所有

人的积极性、创造力。提出科层制的马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义

精神》中指出科层制本身可能会压制一切私人的首创精神，但科层制乃是

导向理性资本主义的诸要素之一。也就是说，韦伯提出了科层制，他也认可

科层制会压制人的创新精神，但还是要推行，原因就是可以导向理性资本主

义，也就是高效率被放在了第一位，人的创新精神被忽略和放弃了。韦伯意

识到了问题，但没办法解决，为了高效率、高收益，只能放弃创新精神。

从“有围墙的花园”到“热带雨林”，解决经济学百年难题

很多经济学家都在探讨如何让每个人有首创精神。诺贝尔经济学奖获

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

得者埃莉诺·奥斯特罗姆和奥利弗·威廉姆森提出市场、政府外的第三股

治理力量——自主治理。市场的力量就是我们所说的无形的手，政府的力

量是有形的手，自主治理是自我进化的手，也就是让每个人自我进化，每

个人自我展现他的价值。如何让每个人实现自我进化，展现自我价值？他

们一直研究但是还没有解决。

时间退回到18世纪。亚当·斯密发表了《国富论》，论述了市场这只

无形的手，但在这之前，他撰写的《道德情操论》就奠定了古典经济学的

哲学基础。在书中，他认为市场有一颗“无私的心”。无形的手指的是为

了利益可以想尽一切办法，但是“无私的心”是说每个人都有利他的心，

都有大公无私的心，他希望用无私的心来引领无形的手，却没能实现。

这样一个历史性难题，在今天，被海尔用链群合约解决了。

链群合约的生态是完全颠覆了科层制的。过去的研发、制造、销售、

售后、人力等部门，现在变成一个个小微。小微围着用户转，聚合成链

群。链群有两类：一类叫作体验链群，就是直接和用户接触的；一类叫作

创单链群，是创造用户价值的。体验链群发现用户的一个需求，与创单链

群融合，创单链群创造后，马上感知用户体验，根据用户反馈迭代优化。

这也体现了零距离。这中间没有层级汇报。所以，链群合约既是一个创造

性的破坏，也是创造性的重组。

欧洲管理发展基金会推出的人单合一模式认证是以人单合一计分卡为

蓝本。人单合一计分卡的纵轴和横轴是两个循环。纵轴是共同进化，以链

群合约为中心，根据用户需求确立引领目标，有了引领目标后，链群合约

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

来承接，并通过信息化日清来关差，关差后，再确立一个新的引领目标，

形成循环。横轴是价值循环，从创新价值，再到重组出新的价值，并传递

价值，传递后根据用户反馈再创造，创造的价值由参与的各方来分享，分

享后再来创造更新的价值，这是一个价值循环。横纵轴共同作用最终实现

指数级的增长（见图2）。

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图2人单合一计分卡

链群合约是创造积极性均衡的新生态

链群通过链群合约体现纳什均衡说的“所有参与人的最优策略组

合”。我们知道，现在价格战打得很厉害，如果参与方共同制定一个策

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

略，比如不打价格战，就可以保护各方的利益，但是，只要有人破坏了这

个规则，那均衡就打破了，这就不算最优策略了。

链群合约和人单合一计分卡所实现的纳什均衡不是消极的纳什均衡，

而是积极的纳什均衡。这种积极性首先体现在新价值不断创造，新链群组

织不断共同优化，这就不断有更高层级的纳什均衡出现。此外，它实现了

真正的价值上的均衡，也就是每个人创造的价值和分享的价值是均衡的。

传统企业里面，不是根据创造的价值，而是根据岗位来决定一个人可

以拿多少工资，因此，创造的价值和分享的价值常常是不等的，一个设计

人员设计的某个产品成了爆款，也只能拿到设计人员这个岗位该拿的钱。

同样的情况如果是在链群里，产品成为爆款后，设计人员是可以分享增值

部分的钱的。这就不是马克思所说的物的世界的增值与人的世界的贬值成

正比，链群合约是让每个人创造的价值与分享的价值成正比。

链群合约的体系和中国的传统文化是一脉相承的，和西方现在的量子

管理也有相通之处。

中国的传统哲学体现为八个字——整体关联，动态平衡。这也是群经

之首《易经》所体现的。阴阳五行图中木、火、土、金、水是相邻相生、

相间相克的。物质间互相依赖。水生木，木生火，但水又灭火。这就好比

企业，在市场中成为第一是因为有竞争者也有共创者，不能自认为自己是

老大，其实只是生态当中的一部分而已。

量子管理的创始人丹娜·佐哈尔教授在她新书中提到“没有原因，只

有关系”。关系体现的就是量子整体论，也就是万事万物都是联系在一起

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

的。举个例子，现在制造业企业倒闭主要因为两点——库存和应收。一堆

库存卖不出去，巨额的应收拿不回来，所以才倒闭。但如果想查一下造成

库存和巨额应收拿不回来的责任人是谁，很难查出来，因为企业里面各个

部门是分割的，谁都可以说没有责任。研发得很好，是造得不好，卖不出

去与我无关；制造的说质量很好，销售没卖出去；销售会说因为没有及时

运到……总而言之，大家都可以找到理由。但链群合约是大家连在一起，

共存共荣，不可能去找这些理由。

链群合约是动态平衡的合约

链群合约是动态平衡的，具体可总结为生态合约、完全合约和无限合约。

链群合约生态如图3所示。

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图3链群合约生态

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

链群合约是一个生态合约

生态合约意味着链群不是封闭的，而是无边界的自组织。传统的合约

是内部有多大力量就设计多高的目标，但生态合约是先设定引领目标，然

后根据目标整合优秀的人才进到生态中。生态中未必都是我们的员工，也

可以是在线的共创者。这是和过去传统封闭合约的最大不同。

链群合约是无边界的自组织，体现了生态的三要素——共治、共创、

共享。共治为共创，共创产生价值后共享，再吸引更多更优秀的人才参与共

治，形成了这样一个循环。在这个过程当中，没有人指挥，就是自我指挥。

加拿大作者史蒂文·凯斯在《二元企业》中提出一个概念——“功能

感知”。就是将人工智能融入机器中，机器就可以自动感知外界的变化，

也就是机器也有感知功能了。我们和他沟通后，他说没有想到海尔的人单

合一自组织实现了真正的功能感知，就像水母一样。水母的出现比恐龙还

要早，却一直生存至今。有意思的是，它没有大脑，没有中枢神经，当它

的一个触爪碰到猎物时，其他触爪自动把这个猎物包起来，用触爪上的毒

素来麻痹猎物。由此可见，水母能繁衍生存到今天，并不是靠先进的大脑

和神经系统。

链群合约是完全合约

完全合约就是以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优

化。诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特提出了不完全合约。我和他曾在

哈佛商学院的办公室谈了一个下午。哈特所说的不完全合约是指任何合约

在签订的时候都不可能把双方涉及的所有因素都归纳进去，所以过程中总

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

会出现问题，产生分歧。但我跟他说，我们的链群合约可以变成一个完全

合约。

完全合约就是所有的生态方加入进来，都以用户体验为中心。在这个

过程中，不是采购的关系，而是大家共创价值，所以不存在互相博弈。以

阳台场景为例，一百六十多个生态方加入，目标只有一个，就是为用户提

供一个体验最佳的阳台。刚开始只有一个洗晒阳台，经过各方的共同努

力，逐渐推出宠物阳台、健身阳台等，现在又推出了12星座阳台。如果是

过去的合约，无法约定这些新场景。我们链群合约是约定一个方向，这个

方向就是创造用户最佳体验，增值分享。

链群合约是一个无限合约

这是非常重要的。链群合约是跟着用户体验迭代持续自涌现、自裂

变、自进化。商业生态系统理论创始人詹姆斯·F.穆尔在1993年提出商业

生态系统理论。他认为，“共同进化是一个过程，其中互相依存的物种是

在一个无穷交互圈中进化的。”所以，无限是指共同创造用户体验，没有

止境，无穷交互、无穷进化。

詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限与无限游戏》中说“有限的游戏

以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。链群与用户无穷交互，

创造用户最佳体验，就是以延续游戏为目的，这个体验迭代的游戏没有终

结。现在的很多企业都是在做有限游戏，比方说这个月定下销售收入100

万的目标，最后完成了120万，就开始庆祝超额完成任务。但这个取胜有

意义吗？这120万并不是用户的体验，即便每个月都取胜，最后不一定发

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

展壮大，甚至很可能会失败、破产。柯达就是例子，做到了世界老大，最

后还是破产了。

要做到无限合约就是实现自涌现、自裂变、自进化。自涌现就是从0

到1，原来没有的创造出来。自裂变就是从1到N，像阳台场景，由一个阳

台场景裂变出来多个，就像曼德勃罗提出的分形理论。自进化就是从N到

无穷大，一直进化到成为生态的领导者。

智慧烹饪链群的生态之旅：从一只烤鸭到一个美食烹饪平台

前面提到的从市场人员到物联网美食平台CEO的张瑜，他从“一键烤

鸭”场景出发所进行的探索，就是典型的自涌现、自裂变、自进化。

2020年新冠疫情期间，用户希望能在家里吃到现烤的北京烤鸭，但

烤鸭工艺复杂，原本在家做不了。张瑜与北京烤鸭大厨张伟利、预制品

厂、鸭场等共同研发“一键烤鸭”的场景。食联网智慧烹饪链群所研发的

烤鸭上线一个月就卖了2万多只，实现市场引爆。推出一年来，不断有用

户提出了诸如鸭子太大、太肥、片起来不方便等问题，智慧烹饪链群又先

后迭代出低脂烤鸭、风味烤鸭、片鸭等菜品，更好地和用户进行交互，满

足用户的体验迭代。

2020年7月30日，食联网又推出“阿尔法鱼”——预制菜行业唯一一

个物联网美食平台。该平台从食品供应，到购买方式，再到烹饪方式，为

用户打通了预制菜的“最后一公里”。截至2021年9月，智慧烹饪链群已

经吸引包括惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方

和上百位大厨进行美食共创。

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

电器变网器后，从0到1，创造出“一键烤鸭”，这个就是自涌现；根

据用户口味迭代出很多种类，从1到N，这是自裂变；推出“阿尔法鱼”预

制菜行业美食物联网平台，自研或者品牌研发的菜品都可以做，开始从N

到无穷的自进化。

观念的反思——阿什比定律

我们为什么要做新生态？

人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的

控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。”现在人工智能形成的场景

非常复杂，所以相应的控制系统必须和它一样复杂。用更多的人工智能控

制人工智能的复杂性可以吗？其实不行！

认知科学家玛格丽特·博登提出人工智能有三大认知力：组合式认知

力、探索式认知力和变革式认知力。她认为人工智能对组合式和探索式认

知力都有效，阿尔法狗（AlphaGo）能战胜人类围棋棋手，用的就是组合

式创新力和探索式创造力。组合式创新力可以把所有的棋谱组合起来，可

以排列，在此基础上再发展出新的棋谱。第三种创新力就是变革式创造

力，这是人工智能无能为力的。因为需要从0到1，创造性地去做，人工智

能做不到。链群所做的发现用户的场景需求就是人工智能不擅长的。

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

新范式：创造生态价值自循环的生态品牌

现在很多企业也希望成为生态品牌，但很难。因为真正的生态品牌并

不是通过产品质量好而创造的品牌。

品牌有三种：一种是工业时代的产品品牌，比如耐克、阿迪达斯、奔

驰；一种是消费互联网时代的平台品牌，比方说亚马逊、阿里等；此外就

是物联网时代的生态品牌。生态品牌与前两种品牌有非常大的差异。产品

品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济，生态品牌是体验经济，

创造用户体验；从时势上看，产品品牌和平台品牌都是单边市场或双边

（多边）市场，但生态品牌形成了共同进化的生态；从价值角度看，产品

品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，生态品牌则实现了价值自循环；

从用户角度看，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是

终身用户（见图4）。

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图4三类品牌对比

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

可以说，生态品牌的这样一些特点，都是第四次工业革命所需要的。

两个生态价值自循环形成生态体验的“龙卷风”

生态品牌形成了两个生态价值自循环：用户体验迭代的价值自循环和

生态方增值分享的自循环。海尔创造用户体验增值后，通过增值分享激发

积极性，吸引更多的优秀人才、生态方加入，创造更好的用户体验迭代，

这两者不断地循环上升，形成一股场景体验的“龙卷风”。所以，海尔把

场景品牌命名为三翼鸟。三翼鸟是混沌的自画像，是计算机经过上百万次

演进出来的一个混沌形象。蝴蝶效应也是一种奇异吸引子。初始状态下一

种微小的变化能够产生巨大的效果。蝴蝶效应形象的说法是南美的蝴蝶扇

了几下翅膀，几周之后在得克萨斯州引发了一场龙卷风。

生态价值的循环也体现在每个人自己潜在价值的循环。创业中有一

个很重要的分界线——从天使轮到A轮，失败率很高，因此也被称为死亡

谷。通常行业上的成功率是10%左右，而海尔创业孵化平台的孵化成功率

高达50%，原因就是通过人单合一模式大家成为自主人，而生态品牌的价

值循环、增值分享让大家获得更大的价值。

2021年9月，海尔平台上获得A轮及以上的有183家，已经上市的有4

家，Pre-IPO的有18家。能够做到这些的最重要的前提就是人的价值最大

化，就是体现人的尊严。罗纳德·德沃金在《民主是可能的吗》这本书里

面写道，“人类尊严的两个原则：一个是内在价值原则，另一个是个人责

任原则。”也就是每个人都有其内在价值可以发挥，而且，每个人也有责

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

任把价值发挥出来。但企业是否能意识到这点，或者即便意识到，能不能

创造这样的机会？

产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖

物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单个行业不要想

成老大，所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代，行业将被生

态“复”盖。这里用了一个别字“复”，想表达的是“往复”，也就是不

断变化、循环的意思。

分开来看，传统产业产品的出路应该是产品网器化。通过网器才能

够连在一起，重组出新的价值。海尔电器变网器后，重组出智慧家庭、食

联网、衣联网、血联网、疫苗网等。美国人罗布特·戈登在《美国增长的起

落》中说第三次工业革命全要素生产率有第二次工业革命的三分之一。因

为今天没有前两次工业革命那么多新发明，所以现在全要素生产率不高。

现在，进入第四次工业革命是个机会，企业通过网器组合，创造出新场景。

传统产业中的企业是互相竞争，但现在不是互相竞争，应该是通过对

产业链、供应链赋能形成工业互联网生态。以化工行业为例，海尔为山东

省搭建的山东省智慧化工综合管理平台，链接了84个化工工业园，通过赋

能，可降本提效，对外也可提高价值。

在国际上，海尔也受邀参加欧洲的GAIA-X计划。海尔是唯一一家欧

盟以外的受邀企业。建造一个新的体系，这个体系去给中小企业赋能。德

国最早提出工业4.0，也做了很多工业4.0的样板，但是现在都失败了，现

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生态品牌：第四次工业革命中再生的新范式

在也想邀请我们到德国去给中小企业赋能。

观念的反思——认识第四次工业革命

第四次工业革命是什么？世界经济论坛主席提出来“第四次工业革命

是各项技术的融合”。我们为什么谈场景、谈生态，因为它们已不是单独

的产品、单独的行业，而是各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字

世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度展开。当

下，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。所有的行业都要

在第四次工业革命当中自我颠覆，否则就要被颠覆。

结束语

“认识你自己”刻在德尔菲神庙。2018年11月，我专程从雅典驱车两

个半小时去到德尔菲神庙。建于公元前7世纪的神庙如今只剩下大石柱。

曾经德尔菲神庙的门两边写着神谕，左边是“认识你自己”，右边是“万

事无过度”，也就是不管什么事不要过分，有点像孔子所说的“过犹不

及”，中庸之道。

“认识你自己”是被称为“西方哲学之父”的泰勒斯所说的，但是真

正被熟知是因为苏格拉底。苏格拉底的朋友到这个神庙去求神谕，得到的

是说苏格拉底是最有智慧的人。苏格拉底听后遍访希腊当时非常有智慧的

名人去求证，但发现所有人都认为自己有某方面的智慧，所以苏格拉底

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

最后得出一个结论，就是他之所以被认为有智慧，是因为他“自知自己

无知”。苏格拉底从来没有想要提出什么新的思想，而是要成为新思想的

助产士，帮助别人出新思想。所以，今天所讲的这一切，就是要让每个人

把自己的潜在能力都发挥出来，实现德鲁克所说的，让每个人成为自己的

CEO。

(本文根据张瑞敏先生在“第五届人单合一模式引领论坛”上的主题

演讲整理，整理者为海尔模式研究院。)

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第四次工业革命与算法治理的新挑战

贾开薛澜

第四次工业革命背景下的算法变革集中体现为其作为影响人类生产、生活活动

重要规则的兴起，由此带来的歧视性、责任性、误用及滥用性风险，使得技术

治理的传统框架面临新挑战。公共部门和私人部门都应回归到“以人为本”的

治理理念，共同推进治理体系和治理机制的更新与完善。

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管理瞭望：《清华管理评论》2021年文章精选

哈佛大学法学院教授劳伦斯·莱辛格在1999年和2006年出版了两本以

“Code”（“代码”）为主题的专著，并提出了“代码即法律（Codeis

Law）”的著名论断。莱辛格的核心观点是，“代码”构成了网络空间的

新“规则”，但不同于物理空间，此时的规则制定权从立法者手中转移到

了商业公司。莱辛格担忧，商业公司的逐利性可能影响“代码”作为网络

空间规则的公共性，因此要求政府约束商业公司行为，对代码的设计、部

署、应用过程及结果施加影响。

莱辛格的主张可被视为21世纪初算法治理的典型代表，但从随后的历

史发展进程来看，此种主张并未成为主流。彼时各国为促进互联网新兴产

业的发展，主要采取了自由宽松的规制态度，并没有过多干涉技术创新和

应用。相比之下，算法治理在当前却获得了包括政府、商业公司、社会公

众在内的各类主体的普遍重视，针对算法歧视、算法“黑箱”、算法责

任、算法“茧房”等诸多问题的治理规则也在各个国家得到了不同程度的

落实。算法治理不再局限于学者提出的理念，而正在转变为具体的法律政

策或伦理原则。

在这短短二十余年里，人们对于算法治理态度的转变，一方面可被理

解为技术发展与应用深化的自然结果，是互联网由早期弱小产业逐渐成长

为网络空间庞大生态后人类社会的必然应对；另一方面，第四次工业革命

推动下的算法应用，真正体现了其作为影响人类生产、生活重要“规则”

的变革性，从而使得算法治理具有了不同于历史上任何一次技术革命的新

特点。

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第四次工业革命与算法治理的新挑战

第四次工业革命推动算法成为人类社会重要“规则”

历史上的三次工业革命都是以标志性技术突破为代表，并被视为推动

人类社会组织、经济、政治形态变革的重要力量。例如，瑞士日内瓦高级

国际关系及发展研究院教授鲍德温即认为：蒸汽机革命降低了产品流通成

本，从而促进了货物贸易的全球化；信息通信技术革命降低了知识流通的

成本，从而促进了生产网络的全球化。相比于前三次工业革命，第四次工

业革命的核心特征并不在于单个技术的突破，而在于人工智能、生物技

术、可再生能源、量子技术、3D打印等一系列技术的跨界融合，以及在

此过程中迭代演化、迅速扩散并引发连锁反应。

催生第四次工业革命到来的重要原因，可被归结为人类社会数字化转

型进程的深入，使得“数据驱动”开始成为新范式，并在不同领域得到应

用。药物研发、可再生能源管理、智能制造的生产调度，都是在不同领

域、针对不同数据进行收集、存储、分析的人类活动。伴随此过程，算法

作为挖掘数据价值的基本方法，其重要性也与日俱增。但第四次工业革命

背景下，算法的变革性影响还不止于此。

英国著名学者迈克尔·波兰尼曾指出，“人类知道的，远比其能表

达的更多（HumansKnowMorethanHeCanSpeak）”。传统信息技术

下，算法可被视为人类知识的表达，只有能够清楚界定的需求，才能通过

算法以数字化的形式实现出来。在第四次工业革命背景下，人工智能技术