现场管理星级评价培训课件

现场管理星级评价培训课程中国质量协会2质量·诚信·人本·创新目录一现场过程管理

二

三现场管理及星级评价简介结果及评分方法

四现场管理推进要素2024/11/53质量·诚信·人本·创新现场管理及星级评价简介第一部分2024/11/5-4-

星级评价标准起草的背景现场管理星级评价标准现场管理的理解，实施现场管理的目的两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间的关系星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进前言与概述第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5日本在全国范围内实施现场管理改善以来，以质量取胜，成就了一个个国际知名的企业，在世界范围内产生了深远的影响。其中丰田生产方式、TQC、TPM、目视化管理、5S等方法风靡全世界，并至今仍是指导现场管理的瑰宝。日本企业现场管理的成功第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5中国企业发展的需要中国是公认的制造业大国，“中国制造”与现场管理水平的落后之间的矛盾日益加剧。产品同质化严重，提高现场管理水平成为降低成本、增加利润的重要保证。中国企业对现场管理认识理念的落后，多数国有企业和民营企业的现场管理水平还存在较大的成长空间。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5中国质量协会的推动中国质量协会于2009年启动现场管理星级评价的创新活动，制定《现场管理星级评价标准》和《现场管理星级评价评分办法》，掀起了中国企业进行现场管理及改善的高潮。海尔集团公司青岛海尔冰箱有限公司总装经营体等7个生产现场荣获了首批全国现场管理星级评价五星级现场，另有10个生产现场获得了四星级现场。

2010年现场管理星级评价得到了广泛的推广，全国共获得家五星级现场、家四星级现场、家三星级现场。制定标准树立标杆分享实践现场管理提升第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5管理阶层的控制现场顾客的期望现场管理阶层的支持顾客的满意顾客的期望顾客的满意高层领导应该为现场管理定调，将主权交给现场，转变为以现场为中心的管理理念现场居于何种位置？第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/59现场管理最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作为了完成效率良好的Q、D、C而进行的产品设计和工程设计。而且，产品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与开发合为一体来进行生产设计现场管理生产管理技术管理第一部分：现场管理及星级评价简介什么是现场管理？2024/11/5最大限度地激活人、机、物、料的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化完成生产任务改善培养人才，提高士气现场管理的任务第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5下一道工序就是顾客只在必要的时候加工必要的东西完成生产任务满足Q、C、D的目标所有的流程都要标准化过程导向流程优化过程—完成生产任务产品开发过程生产过程供应过程过程要求确定过程设计过程改进过程控制实施第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5建立现场管理理念注意事项：把质量放在第一位；现场理念“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果；是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。现场管理理念是一种企业的经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。简单的说即是持续不断地改进第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5培养人才，提高士气现场管理最终要由人来进行标准的理解和实施。组织应为现场储备必需的一线员工及管理人员。高层领导应做出坚定的承诺，营造一个主动参与的现场氛围，调动每一个人的积极性，让员工主动参与现场的改进活动。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5现场管理的基本思想PDCA/SDCA循环计划(P)：建立改善的目标。执行(D)：依计划目标推行。核查(C)：确认是否按计划进度在实行，以及是否达成预定的计划。处置(A)：新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。杜绝浪费

第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/505/11/2024APCDAPCD

ASCDPDCA循环SDCA循环改进维持第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/516优秀的企业：已经开始能够开始借鉴外国企业的先进方法，用来提高自己本身的现场管理水平。一般的企业：没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司内部得到了展开，但是深度和广度都不够，在公司内部展开了IE技术应用，但是还不够系统较差的企业：没有系统的开展经营精益生产，改善活动在公司局部展开，但是深度和广度都不够。很少利用IE等人机工程质量管理新老七种工具，能够做到经常使用的企业比例不足40%。能够应用国际上先进、系统的质量技术方法的企业比例更小，在工艺优化设计中运用防错技术等先进控制方法的不足15%94.7%的企业按照ISO9001的要求，建立了文件化的质量管理体系，80%左右的企业获得了ISO9001认证，但能够及时修改、更新工作程序或作业标准以保持其动态有效性的企业还不够理想第一部分：现场管理及星级评价简介我国企业现场管理现状2024/11/517企业的现场管理水平：一般企业不清楚自己的水平，因为根本不知道别人的管理水平现场管理星级评价标准测量系统标杆：寻求超越标杆的改进方法：引入标杆使用的方法更好的现场管理第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5-18-

星级评价标准起草的背景现场管理星级评价标准现场管理的理解，实施现场管理的目的两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间的关系星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进前言与概述第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5两种管理模式的对比：美国管理模式与日本管理模式经营战略VS内部管理营销为王VS成本制胜可量化VS可视化IT引领VS以我为主高层驱动VS中层驱动压迫执行VS活性化

第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5标准起草总体思路：第一部分：现场管理及星级评价简介制定现场管理标准1.特点一2.特点二3.特点三本土化和国际化相结合与国际标准接轨：新乡奖、波奖围绕制造业的现场管理《现场管理星级评价标准》制造业标准建筑业服务业与国际水平接轨，结合中国特色2024/11/5三个标准体系的逻辑--新乡奖第一部分：现场管理及星级评价简介工具驱动系统驱动原则驱动企业精益的旅程2024/11/5三个标准体系的逻辑--精益生产第一部分：现场管理及星级评价简介$现场5S活动—意识改革价值流分析现场改造—单元生产进度控制—拉动看板快速切换、一个流IE持续改善（人机工程）TQM全员生产保全1234567精益企业JUSTINTIME目标提高效率降低成本价值流图是一种思想。2024/11/5现场管理、ISO、卓越绩效的关系：第一部分：现场管理及星级评价简介ISO9000标准是强调企业怎样保证产品质量持续稳定合格，不涉及到成本、效率、安全等因素。——强调符合现场管理强调的是如何应用各种方法、提高工作效率、降低成本、保证安全生产等，从而提高公司的效率和竞争力。——强调改善2024/11/5现场管理、ISO、卓越绩效的关系：第一部分：现场管理及星级评价简介卓越绩效是强调企业如何系统地提高经营质量，保持和提高企业的竞争地位。卓越绩效包括领导作用、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果七个方面。2024/11/5现场管理、ISO、卓越绩效的关系：第一部分：现场管理及星级评价简介现场管理与卓越绩效标准中的领导作用、战略、资源、过程管理和结果有关联。现场管理与领导作用相对应的主要要求是领导应为现场管理营造一个良好的环境。现场管理与战略相对应的是企业战略规划中体现现场管理要求，并在战略部署中提出对现场管理的指标要求，并展开落实。现场管理与资源相对应的是人力资源的配置和人员培训。2024/11/5卓越绩效模式中的过程管理分为现场过程管理与非现场过程管理。现场过程管理就是现场改善、保证完美质量的前提下追求效率化的过程。非现场过程管理是指现场以外的过程。包括供应商、设计、生产、销售的策划等等。第一部分：现场管理及星级评价简介现场管理、ISO、卓越绩效的关系：2024/11/5现场管理对应卓越绩效中的过程管理条款:指标：对应卓越绩效战略规划中展开落实的指标过程设计：工业生产布局和过程优化实施和改进：TPM、5S、目视化管理等第一部分：现场管理及星级评价简介现场管理、ISO、卓越绩效的关系：2024/11/5以评审的方法来看ISO09000是开具不合格项报告，是符合性检查。卓越绩效和现场管理评价是评价优势和提出改进空间，使用的方法是方法—展开—结果，企业应用了什么方法，都展开到什么方面，并保证在所有适宜部门持续应用，并取得好的结果。第一部分：现场管理及星级评价简介现场管理、ISO、卓越绩效的关系：2024/11/5对结果的判断分为四种符合公司战略要求的是最好的结果与竞争对手和标杆对比的结果是好的结果与自己对比的结果是次之的结果没有对比的结果是最差的结果第一部分：现场管理及星级评价简介现场管理、ISO、卓越绩效的关系：2024/11/5全面质量管理的不同层次阶段ISO9000现场管理卓越绩效模式PDCAPDCAPDCA第一部分：现场管理及星级评价简介TQC2024/11/5-31-

星级评价标准起草的背景现场管理星级评价标准现场管理的理解，实施现场管理的目的两种模式，标准起草过程，三个体系的逻辑，与其它管理模式之间的关系星际评价标准框架，发展历程，星际评定的方法与要求，如何依据星际评定标准对现场管理进行评价和改进前言与概述第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5评价标准指定的意义：

客户满意

自我评价本标准可用于生产制造型组织进行现场管理的星级评价也可用于组织的自我评价为引导组织建立安全、规范、有序、优质、高效的生产制造现场管理系统，提高组织在产品和服务的质量、成本、交付能力等各个方面的绩效水平，从而更好的满足顾客需求，基于PDCA循环原则和精益生产理论，特制定本标准。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5标准模式图：客户满意现场管理结果现场管理驱动力客户需求PDCA质量功能展开（QFD）、统计过程控制（SPC）、企业资源规划（ERP）……产品研发过程生产制造过程供应链管理过程顾客满意标准模式图：右图为现场管理标准模式图。其意义为：第一部分，现场管理推进要素是现场管理的驱动力；第二部分，现场过程管理系统构成标准的支柱，各种工具方法的系统运用构成了现场三大管理过程的基础；第三部分，为现场管理相关结果。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/536方法-展开评价模型PDCA循环模式引导企业管理重视和实现持续改进PEM的评分准则方法展开结果第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/537层次转变的思想引导企业追求更高的现场管理水平设立三个星级的转变模式，使现场管理水平更加直观四星级五星级三星级工具驱动层面的早期系统驱动层面原则驱动层面第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/538借鉴PDCA循环的思想，引导实现持续改进以过程的改进为核心，以PDCA循环的思想深入到标准制定以产品开发过程、生产过程、供应链管理过程作为主要的考察过程以生产制造型企业为试点结果评价借鉴BENCHMARK方法从当前水平、发展趋势来判断结果的评分判断三年的发展水平精益生产思想强调全面质量管理在现场的落地第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5第一部分：现场管理及星级评价简介评分说明：根据《现场管理星级评价标准》的要求，对组织的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行条款评价。a推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略与生产作业现场管理结合的情况；b现场过程管理系统主要评价过程实施的科学性和有效性；c结果主要评价组织现场管理和持续改进达到的效果；2024/11/5评分说明：评价的结果采取五星、四星、三星三个等级。三星级：400-599分。组织设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进；四星级：600-799分。组织设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进的流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法；五星级：800-1000分。组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5评分指南：2.1现场管理的评价项目、评价内容和评价等级标准见表1。通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式，给出评价分数和等级。2.2推进要素条款的评价，采用成熟度的评价方式。根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况，以及现场管理的持续改善效果，给予打2.3过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式。对于有明确指标及相关法律法规要求的条款，根据是否符合要求给予打分；对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求，根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5评分指南：2.4结果条款采用符合性评价方式。根据过程结果满足要求的水平给予打分。2.5在评价表中，对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款，只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求，此条款才能给予五星级的评价分数。2.6建议打分采用先打百分比，最后与各条款分值相乘积计算总分。2.7组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/52024/11/543质量·诚信·人本·创新现场管理推进要素第二部分441.推进要素（150分）主要要求组织领导者对现场管理的重视是推进现场管理的重要因素，组织的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工广泛参与组织的现场管理，同时加强有关现场管理的教育培训。

第二部分：现场管理推进要素2024/11/5451.1领导重视（75分）领导部门现场领导要求层层下达主要要求说明组织领导如何发挥领导作用，提高现场的作业管理水平第二部分：现场管理推进要素2024/11/5

1.1.1领导作用

现场管理的氛围塑造如何塑造

高层领导如何对现场发挥作用

高层领导在现场中的角色身体力行高层领导应在提高现场管理水平中发挥领导作用，明确现场管理要求、指标及期望，并对杜绝或减少浪费、提高效率、降低成本等做出承诺。第二部分：现场管理推进要素2024/11/5

分厂管理制度要我做我要做制度建设—营造氛围民主评议严格奖惩/月集体讨论持续改进/半年合理化建议会议输入员工满意度第二部分：现场管理推进要素2024/11/548氛围营造制度建设氛围营造依靠的是公司的制度建设而不是个案实施高层领导作用应该是放在现场管理的氛围营造上如何进行氛围营造？领导带头奖励激励经费支持绩效考核充分授权领导亲自参与对于参与给奖励提供固定经费绩效考核中纳入建立现场授权制度第二部分：现场管理推进要素2024/11/549需要什么样的个人123需要什么样的工人需要什么样的工长什么样的部门领导什么样的高层领导中层高层消除员工作为手艺人的倔强脾气员工思维方式的转变5WHY第二部分：现场管理推进要素2024/11/550工位之间需要工人的合作，以达到最高的效率单个工位布置缺乏合作，应该尽量避免单独的工位布置第二部分：现场管理推进要素2024/11/5领导需要解决的问题激励和奖励对于改善活动的奖励和激励海尔：员工自主经营案例宝典、最好最差点思考资源提供如进行改善活动的资源保证氛围营造如持续改善的氛围，允许失败的氛围人才培养多技能工的培养海尔：创新履历、积分51第二部分：现场管理推进要素2024/11/5521.高层领导能够对现场管理提出责任要求；2.能够定义相关部门的现场管理职责。三星要求四星要求1.高层领导能够对现场管理提出责任要求的基础上，提出相应的指标要求；2.相关部门的现场管理职责清晰,现场管理资源配置合理。第二部分：现场管理推进要素2024/11/5531.高层领导对现场管理提出了明确的责任和指标要求，主要领导能够经常深入现场；2.高层领导和各级领导对现场管理做出了明确承诺，相关部门的现场管理要求责任清晰，现场管理基本要素配置合理；3.在高层领导的参与和推动下，组织能够做到持续性的现场管理改进；4.在高层领导的推动下，减少浪费、提高效率、降低成本已经成为了组织文化的重要组成部分。五星要求第二部分：现场管理推进要素2024/11/554

1.1.2战略秉承

组织的现场管理应秉承组织文化的要求，与组织的使命、愿景、价值观、发展战略及战略实施计划相协调一致。将战略和战略实施计划相关要求展开为现场管理的具体要求和指标，如质量提高、交付准时、成本降低、资源节约、安全保障、环境保护等要求，同时将相关要求和指标纳入组织的绩效考核系统。第二部分：现场管理推进要素2024/11/5企业现场管理的目标必须和企业的战略目标保持一致。企业会根据战略目标的分解展开，制定很多方面的规划。如人力资源规划、技术规划、生产规划、财务规划等等。标准并不要求每个企业战略中有一个专门的现场规划，而是要在各个规划或者计划中考虑到现场管理的要求、体现现场管理的战略落地。现场管理应秉承组织的战略规划—承接规划第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5科学地设置指标（前置指标+滞后指标）。各种绩效指标是判断并监测实际绩效与预期目标（规划、计划、要求）之间的关系。通过指标值的对比反映出战略实施的进展情况。现场管理的要求在组织各战略规划中明确后，针对每一个要求或措施，也应当有自己的目标和指标，它们属于组织指标系统的一部分。必要时需纳入组织的绩效考核系统。现场管理应秉承组织的战略规划—指标监测第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/5要实现战略规划中的要求，必须配备相应的资源，针对优势和挑战，合理配置这些资源。资源类型：人力资源、财务资源、技术资源、基础设施、信息资源等。现场管理的资源配置。

如，人力资源（车间主任、班组长、技术员工人数,培训计划,现场员工的晋升通道,薪酬制度）基础设施资源（新配置的设备、引进的技术）现场管理应秉承组织的战略规划—资源配置第一部分：现场管理及星级评价简介2024/11/558卡洛斯·戈恩提出日产汽车公司的重生计划重生计划大部分内容是以前的战略中提过日产汽车公司的情况是实施这些战略的组织出了问题，不是竞争战略出了问题，而是执行。戈恩成立了“跨部门协作组（CFT,CrossFactionTeam)促进部门协调作业戈恩成功之道是领导才能和现场的底气相融合。第二部分：现场管理推进要素2024/11/559战略执行障碍：战略和执行的分离即使是再完美的战略，如果得不到有效的实施，也难以成为成功的战略即使战略的逻辑不完整，但是只要符合现场实际、现场也有执行的决心，更能出成果第二部分：现场管理推进要素2024/11/560从经营层到现场全员都能够理解与公司本身的组织能力和核心竞争力相符第二部分：现场管理推进要素2024/11/5611.现场管理与组织的使命、愿景、价值观和发展战略协调一致；三星要求组织能够将战略实施计划展开成为现场管理的具体要求和指标，例如：1)质量提升；2)交付准时；3)成本降低；4)资源节约；5)安全环保。

现场管理的要求能够具体分解到全部业务流程中，有科学合理的量化考评指标，有明确的责任人。

四星要求五星要求第二部分：现场管理推进要素2024/11/562

1.2人员素质（75分）

组织应对现场管理人员满足当前或未来现场管理所需的能力进行确认，说明组织人力资源管理系统如何提高现场管理人员的素质，满足现场管理要求。第二部分：现场管理推进要素2024/11/563提高现场管理能力首要因素是人的因素信息技术能否提高现场管理水平从工具出发考虑工作，还是从工作出发考虑工具5%理论占总人数5%的核心人才能够成为改变组织的催化剂人才的性格耿直、韧性、坚持到底20%理论20%的人变化之后组织就会有变化第二部分：现场管理推进要素2024/11/5645%的核心人才制造20%的分身渗透至整个公司DNA植根于组织培养自主发现和解决问题的人是提高现场管理水平的关键培养人才的主战场应该放在现场还是放在培训？第二部分：现场管理推进要素2024/11/5651.2.1教育培训组织应根据现场管理当前和未来的需求，建立起与人力资源管理体系相协调的现场管理培训机制。组织可采用分层、分类等培训方法，开展现场管理的理论和工具应用等系统培训。可通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，提高员工现场管理水平。第二部分：现场管理推进要素2024/11/5现场管理标准中教育培训的范畴是公司人力资源培训体系的一个重要组成部分应该和公司的研发项目、改进项目相结合，而不仅仅是讲述培训的课程评价的终极目标：是否能够为公司提供合格的、有创新精神的现场管理人才现场的教育培训一定要结合现场的工作66第二部分：现场管理推进要素2024/11/5教育培训应该具有培养人才梯度的系统性新员工到高级研发人员/高级现场管理工作人员应该具有的系统性技能从新员工到高级工的培训路径丰田案例：培训内容现场思维方法工具系统：SPC/TPM/IE/改善方法67第二部分：现场管理推进要素2024/11/5新人班会一个月左右的常规培训3-4个月工程实际制造有可能推销汽车让工程师能够从客户的角度理解汽车到具体部门导师制（资深工程师）新人项目（改进项目）（4—9）个月相关岗位任职高强度两级在职培训两年左右CAD3-6年技术部门岗位LEADENGINEER68第二部分：现场管理推进要素2024/11/5691.明确当前和未来，现场管理对不同层次人员的要求；2.建立了面向不同层次的培训体系：1)面向高层领导的培训；2)面向全体员工的现场管理基础培训；3)内部讲师培训。3.各层次的培训均有系统的、书面的教材和教学辅助材料或设施；4.初步建立了培训管理体系，有完整的培训记录；5.建立了明确的培训效果跟踪评价系统，并根据评价结果进行持续改进；6.组织能够通过正式渠道发布和分享现场管理的经验及过程持续改进的成果。三星要求第二部分：现场管理推进要素2024/11/5701.组织建立起了完善的现场管理培训体系，建立了自己的培训教师队伍；2.组织能够根据现场管理的具体要求，制订应用工具的培训内容；3.各层次的培训教材能够大量的结合本组织的实际案例编写。四星要求第二部分：现场管理推进要素2024/11/5711.组织能够通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训制度，鼓励员工一专多能，不断推升员工现场管理的水平；2.组织建立了系统化的知识管理和信息平台，现场管理的经验成果纳入到组织的经验管理中，在组织内广泛推广应用。五星要求第二部分：现场管理推进要素2024/11/5721.2.2员工参与组织应营造员工积极参与现场管理和持续改进的氛围。在组织内部建立授权机制，通过对生产一线员工的充分授权，使其主动承担现场管理的责任。组织须建立并完善员工激励机制，将员工参与改进的成果作为员工薪酬和晋升的重要依据，以激发员工的主动性和潜能。第二部分：现场管理推进要素2024/11/5评价员工参与的程度借鉴QC小组可以考察成果率、参与率、活动率等指标员工创新档案积分制度奖励和激励丰田公司1984年以来，人均40条，现在人均30条合理化建议所谓合理化，就是普通的事情被合理的完成，所以合理的工厂看起来常常很一般73第二部分：现场管理推进要素2024/11/574组织初步建立起授权机制和激励机制，鼓励员工主动地参与到现场管理和流程改进中组织建立起了比较完整的授权机制和激励机制，计划能够比较好的落实，在一定程度上促进了员工参与现场管理和流程改进的积极性1.组织建立了完善的授权机制和激励机制，员工可以最大限度的自主的参与到现场管理和流程改进中2.员工的参与程度及改进成果能够成为晋升奖励的主要依据第二部分：现场管理推进要素2024/11/52024/11/575质量·诚信·人本·创新现场过程管理第三部分2024/11/576第三部分：现场过程管理1.过程要求的确定过程管理过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。123相关方对过程能力的要求公司发展战略的要求竞争（标杆对比）的要求过程要求来源2024/11/577第三部分：现场过程管理1.过程要求的确定过程管理过程的主要要求来源于顾客和相关方，组织应将顾客和相关方的要求转化为过程的要求及测量指标。过程要求来源于“顾客”等相关方，体现的是竞争力。要求必须是清晰可测量的。讨论：丰田的过程要求会有哪些？过程效果（质量）过程效率（生产率、成本、周期等）过程敏捷性（应变能力）过程要求：成本+效率+安全+质量+能力+……竞争力指标2024/11/578第三部分：现场过程管理1.过程要求的确定1、考虑双赢、多赢的思想2、成本效率的思想3、长期合作伙伴的思想1、战略合作伙伴供应率2、采购成本与标杆比差3、长期合作伙伴占比方法改进：1、建立外仓库2、委托采购3、联合采购测量分析改进如供应链过程2024/11/579第三部分：现场过程管理2.过程设计过程管理为保证生产制造过程能够稳定、可靠、低成本运行，组织应开展过程策划和过程设计系列活动，实现工艺规范准备、生产流程、检验、储存、运输、服务等过程的最优化；采用适当的新技术和方法，实现设备规范管理，降低成本，提高效率。常用的方法有价值流图、拉动生产、准时生产（JIT）方式、单元设计等，编制科学合理的计划和作业指导书。过程设计主要关注两方面：满足过程要求流程优化2024/11/580第三部分：现场过程管理2.过程设计满足过程要求如：过程要求，生产周期为1天，满足不了怎么办？将物流模块外包设计模块引入并行工程满足过程要求--企业应该确保过程的设计满足识别出的过程要求。2024/11/581第三部分：现场过程管理2.过程设计流程优化流程优化--企业应该持续关注新技术和新方法的应用，进行流程不断改进。流程优化包括软流程的优化和硬流程的优化。软流程优化--组织结构设计、生产方式、计划系统、物流供应模式

例：在生产排产上引用了一套信息系统，替代了原来的手工排产，带来了流程的优化和效率的提升。硬流程优化--厂线布局

例：厂线布局的改变，以前的长生产线改变为几个U型生产线，带来了流程优化。交货及时率提高、改变了以前忙闲不均的状态。2024/11/582第三部分：现场过程管理2.过程设计软流程优化--生产方式批量生产

VS

“一个流”生产2024/11/583第三部分：现场过程管理2.过程设计软流程优化--计划方式推式生产

VS

拉式生产2024/11/584第三部分：现场过程管理2.过程设计软流程优化--价值流分析价值流（ValueStream

）：把流程中的活动细分成增值活动和非增值活动，从价值和浪费的角度记录流程。价值流分析：识别流程中的浪费活动，并寻找改善机会。1.价值流管理的概念增值活動

（VA）

:任何满足顾客需求的动作、服务或材料变化等活动。非增值活動（

NVA）

:任何不满足顾客需求的动作、服务或材料变化等活动。浪費（

Waste）

:必要的非增值活动：必要的老化时间、质量检验等。2024/11/585第三部分：现场过程管理2.过程设计1.价值流管理的概念价值流图（ValueStreamMap）1998年6月由美国麻省理工精益企业研究所开发。用以确认产品生产从起点到结束的所有相关活动，反映生产过程的物流和信息流，是价值分析的工具。通过用特定的图标将整个价值流的过程绘制出來,使价值流目视化的工具,包括物流﹑信息流和过程流。信息控制顾客供应商工序A工序B工序C2024/11/586第三部分：现场过程管理2.过程设计1.价值流管理的概念价值流管理(ValueStreamManagement)：价值流管理是基于价值流图析技术(ValueStreamMappingandAnalysisTechnology)的一种精益生产管理模式,是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进计划

,从而实现组织精益。价值流管理的三个主要特点:1)连续流动性2)价值流图析3)标准化作业2024/11/587第三部分：现场过程管理2.过程设计2.价值流管理的作用价值流图的作用分析系统整体存在的问题--分析整个生产过程的物流和信息流变得可视化，而不是单项、局部的，作业变得可视化，从整体角度提出最优解决方案；分析生产与计划之间的联系--各项作业怎样与生产控制中心沟通信息，各项作业之间怎样沟通信息变得可视化；分析浪费发生的根源提供广泛沟通的平台--提供广泛沟通的平台，为讨论生产过程提供共同语言；提供改善的优先次序--找到瓶颈环节及在制品存货，寻找改善的关键点；提供改善目标的基础数据2024/11/588第三部分：现场过程管理2.过程设计2.价值流管理的作用价值流管理直接带来的现实利益（你无法拒绝的理由）减短提前期（LeadTime），增加增值时间比加强流程弹性简化信息流（更了解顾客需求）减少存货水平减少间接的劳动和运作成本“Inventoryreductionfreescapital, Cycletimereductionfreescapital.”HenryFord2024/11/589第三部分：现场过程管理2.过程设计2.价值流管理的作用•材料流•信息流•客户-供应商联系•系统中存在的矛盾或不稳定•增值相对于非增值的时间我们找寻什么？2024/11/590第三部分：现场过程管理2.过程设计3.价值流管理实施步骤价值流管理六大步骤开始新一轮图析选择价值流描绘与分析现状图绘制将来图制定改善计划实施改善计划与标准化价值流图的分析步骤确定一个产品系列（对于小批量多品种，需使用产品分族矩阵，大批量则可省去此步骤）对生产现状进行分析（价值流现状图）以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善目标（价值流未来图）制定详细的计划，实现由现状到未来的转变实施改善计划并标准化开始新一轮图析2024/11/591第三部分：现场过程管理2.过程设计一个组织中存在许多条价值流--同时为多个客户生产某种部件，例如同时为通用公司、丰田公司和福特公司提供后视镜部件，每个客户都有独特的性能方面的要求，那么就有3个系列的产品，每种产品都有自己的价值流。在小品种多批量的情况下，企业没有必要为每种产品都绘制价值流图--我们需要有一种方法把众多的产品分成少数的种类，一个种类绘制一个价值流图，简化价值流分析。选择价值流2024/11/592第三部分：现场过程管理2.过程设计选择价值流1）选择要进行改善的价值流有两种方法确定作为改进目标的价值流：产品数量（PQ）分析--生产量大的产品作为改进目标产品路径（PR）分析--把相同设备加工的产品或相同工序加工的产品划分成一类，然后选择某类作为改进目标

2）产品数量分析方法将产品数量反映在巴雷特图上，反映了不同产品的数量分布。采用2：8原则划分“关键的少数”和“不重要的多数”。生产数量多的产品应该首先被确定为改进目标。2024/11/593第三部分：现场过程管理选择价值流产品数量分析步骤：①搜集3～6个月的各个产品的产量数据；②按照产量从大到小的顺序作出一张PQ分析表；③根据PQ分析表的数据绘制帕累托图；④对产品组合作出分析。2024/11/594第三部分：现场过程管理2.过程设计做帕累托图——PQ分析反映的是2：8比例2024/11/595第三部分：现场过程管理2.过程设计如果产品种数与产量之比约为20：80（种类占20％的产品，其产量占总产量的80％）。那么这个组合是产量多、品种少，应作为价值流改进活动的重点。W和R两种产品的产量合计占企业总产量的80％比例，品种数占20％，所以W和R产品的生产过程应作为价值流改进活动的重点。如果PQ分析得到的是40：60的PQ比（40％种类的产品的产量占总产量的60％），如下图。说明有较多种类的产品，其产量占总产量的比例都相对较低。这种情况要选用产品－路径分析法。2024/11/596第三部分：现场过程管理2.过程设计2024/11/597第三部分：现场过程管理2.过程设计3）产品—路径分析法①按产量由高到低的顺序列出每种产品的加工顺序2024/11/598第三部分：现场过程管理2.过程设计2024/11/599第三部分：现场过程管理2.过程设计②、产品分类将具有相同加工路线的产品（相同设备及工艺加工的产品或通过同一道工序加工的产品）分为同一产品族。分类时，并不要求流程中所有步骤一致，因为今后要建立新的单元生产线，不同的产品可以在相同的单元线内流过。按过程排列顺序2024/11/5100第三部分：现场过程管理2.过程设计2024/11/5101第三部分：现场过程管理2.过程设计

③对加工路线组合做出分析 产品D、产品G和产品L具有相同的加工路线； 产品W和产品I具有相同的加工路线； 产品Y和产品J具有相同的加工路线；改进的目标已经缩小到3个价值流2024/11/5102第三部分：现场过程管理2.过程设计描绘现状图价值流图的绘制十大步骤（以一个例子说明）﹕1).绘出客户及客户需求信息2).绘出装运过程3).绘出生产工艺过程4).记录工序的测量数据5).标明工序间的库存6).添加供应商7).增加原材料和成品的移动8).完善物流(添加WIP移动线)9).展示信息流10).绘制时间线(timeline)注1：现状图的绘制要实行“倒画制”，即从顾客需求开始。注2：执行的是先顾客环再流程环、接着供应环、然后是信息环。2024/11/5103第三部分：现场过程管理2.过程设计12周的预测SupplyChain4周组装计划供应商每日订单MRP每日计划调整组装厂IBMSERVER建周计划机箱52000套/月周一及 周四日装运计划每天2班6天工作制

1X每日冲压铆合烤漆丝印基座组立包装装运

I32噸=15

I1000套=3

I2000套I

I4000套=2

I1000套=24

I1000套=3

I500套=1C/T=34sC/T=45sC/T=30sC/T=32sC/T=40s

C/O=1Hr嫁動率100%良率98%C/O=20分嫁動率98%良率93%添加时间线:

C/O=n/a嫁動率99%良率75%

C/O=n/a嫁動率99%良率98%

C/O=n/a嫁動率n/a100%增值時間比﹕37min/198h＝0.209%3天12h1天1天2天12h12h2分6h生产

(LeadTime)=207h10分2分1分13分增值时间=26min2024/11/5104第三部分：现场过程管理2.过程设计绘制未来图未来状态图绘制的思考标准--未来的六大提问需求二问问题1：对于价值流产品系列节拍时间是多少？问题2：成品出货应当按成品超市还是顾客直接拉动？

V.S.

成品超市V.S.顾客直接拉动2024/11/5105第三部分：现场过程管理物流二问问题3：生产何处导入连续流？问题4：生产何处使用超市拉动系统？

2024/11/5106第三部分：现场过程管理信息流一问问题5：生产哪点进行生产计划导入定拍过程？

2024/11/5107第三部分：现场过程管理改进一问问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？

快速切換TPMCELL单元Kanban标准作业目视化管理总平衡2024/11/5108第三部分：现场过程管理2.过程设计绘制未来图=36s/套包装&装运=3C/T=40s嫁動率n/a12周的预测SupplyChain4周组装计划供应商每日订单MRP每日计划调整组装厂周一及 周四

TAKTTime20*3600s 52000/26天建周计划

未来状态日装运计划IBMSERVER机箱52000套/月 每天2班

6天工作制Signal2.5小时2.5小时2.5小时1X300.300300.

每日不要忘记算出新的Lead

I10噸冲压&铆合

=17烤漆I丝印

=2

每天做完基座组立每天做完FIFOFIFO

=2412h

C/T=32sC/O=30分嫁動率98%良率99%

C/T=30s C/O=n/a嫁動率99%良率95%

C/T=32s C/O=n/a嫁動率99%良率98%增值時間比﹕

C/O=n/a26min/52h＝0.833%

100%2天5h0.5天5h3h3h生产

(LeadTime)=52h12分1分13分增值时间=26minTime(前置期)2024/11/5109第三部分：现场过程管理2.过程设计制定改善计划价值流改善计划制定步骤﹕1)

分解价值流，识别价值环2)

制定价值流改善计划2024/11/5110第三部分：现场过程管理价值流改善计划制作步骤﹕1)

分解价值流﹐识别价值环将未来状态的价值流分解成部分或者环﹐并识别价值流环2024/11/5111第三部分：现场过程管理1)

分解价值流﹐识别价值环定拍环(pacemakerloop)

﹕顾客和定拍过程之间的材

料和信息流。這是你的公司中最下遊的环，你如何管

理这个环将影响你的价值流中所有上遊过程。改进方向﹕开发连续流﹔降低totalcycletime;降低切换时间﹔提高机器的可动率等等改善工具﹕CIMS﹐Bufferandsafetyinventories;标准作业﹔Kanban;TPM;快速切换﹔cell单元等等2024/11/5112第三部分：现场过程管理2.过程设计完善改善计划与标准化价值流的改进步骤﹕实现价值流的改善每一个价值流需要价值流leader工序1工序2工序3

“客户”KAIZEN(价值流leader改善)实施的leader: •注重系统性胜利

•向最高领导汇报

•改善成果进行作业标准化2024/11/5113第三部分：现场过程管理供应商环(supplierloop)﹕在定拍環的上遊,供應商和制造過程之間的材料和信息流。改进方向﹕開發超市拉動系統﹐開發每日供應零件的能力改善工具﹕Kanban等一个换的改进要遵循的模式﹕开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流建立一个拉动系统控制生产引入均衡生产2024/11/5114第三部分：现场过程管理2.过程设计学习精益化的知识1、培训精益化的概念、方法和工具。学习和应用并行。在学习之后应用出现得越早，取得的成效越好。一旦开始创造和实施，就会学到更多的知识。学习骑自行车确定需要的技能和知识；评价团队成员目前的技能和知识水平；目前的技能和知识水平与需要的技能和知识水平之间的差距；制定培养计划；评估培训效果。2024/11/5115第三部分：现场过程管理2.过程设计学习精益化的知识2、精益化的重要学习内容成本降低原则；有害的七种浪费现象；JIT（准时制）生产；5S系统；可视化工作场所；均衡生产。2024/11/5116第三部分：现场过程管理2.过程设计开始新一轮图析

NextFutureStateFutureStateCurrentState将图析进行到底OriginalState2024/11/5117第三部分：现场过程管理3.过程实施过程管理组织应结合自身运营的理念和特点，根据设计的过程，选择适宜的过程管理工具或方法，对生产过程实施有效的控制和管理。过程实施：有没有系统的方法使得整体成本最小、效率最高强调的是系统的方法引进--TPM的全场推广、6S的全面实施、生产线平衡（LOB）、目视化管理、5S管理、防错防呆、自働化、标准化作业、消除七个浪费绩效测量指标：分解要求里的指标，通过过程因素（人、机、料、法、环、过程的质量控制因素）的展开，确定监控过程实施的子指标。按照方法-展开-结果的模式来梳理过程控制因素5S1S.整理(seiri)2S.整顿(seiton)3S.清扫(seiso)4S.清洁(setketsu)

5S.素养(shitsuke)过程实施--5S管理第三部分：现场过程管理2024/11/5

1955年5S起源于日本,为日本品质管理大师今井正明所发明

1986年首本5S著作问世丰田公司的倡导推行和全球的广泛运用

一、5s的沿革和发展第三部分：现场过程管理2024/11/5推行5S活动的作用

a)提供一个舒适的工作环境；

b)改善企业精神面貌，形成良好企业文化；

c)提供一个安全的作业场所；

d)提高生产效率，提高库存周转率；

e)提高员工工作热情；

f)稳定产品的质量水平；

g)提高工作效率降低消耗；

h)增加设备的使用寿命，减少维修费用；

i)缩短作业周期，保证交期。

第三部分：现场过程管理2024/11/5二、5S的构成要素构成要素说明口诀整理区分必须品和非必需品，定期处置分必需品要与不要，一留一弃整顿定位必需品，明确数量并准确标示，减少查找时间合理布局，省时省力清扫保持岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁清除垃圾，美化环境清洁将整理、整顿、清扫进行到底，维持前3s成果，并使之制度化、标准化形成制度，贯彻到底素养培养遵守规章制度、积极向上的工作习惯，形成文明作业和团队精神养成习惯，文明作业第三部分：现场过程管理2024/11/55s构成要素之间的关系地点与物品人整理清扫整顿清洁素养区分要与不要的东西彻底清扫不要的东西定位需要的东西时刻保持美观、干净养成良好习惯、遵守规章制度第三部分：现场过程管理2024/11/5含义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。

它往往是5S的第一步。

目的：腾出空间；防止误用；塑造清爽的工作场所。1、整理Organization三、5s的含义和做法第三部分：现场过程管理2024/11/5“整理”的做法/示例：将物品分为几类（如）：不再使用的；使用频率很低的；使用频率较低的；经常使用的。将第1类物品处理掉，将第2、3类物品放置在储存处，将第4类物品留置工作场所。第三部分：现场过程管理

整理标签

1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放

其他

责任人：

完成日期：计划：

实际： 2024/11/52、整顿Neatness含义：把留下来的必要用的物品定点定位放置，并摆放整齐，加以标识。它是提高效率的基础。

目的：工作场所一目了然；消除过多的积压物品；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境。第三部分：现场过程管理2024/11/5“整顿”的做法/示例：对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；并做好相应标识。第三部分：现场过程管理2024/11/55S现场三定管理定位：任何物体必须有规定的摆放位置和场所定物：任何位置摆放的物件必须有明确的种类和名称定量：任何位置摆放的物件必须有明确的数量规定放在哪里放什么多少数量第三部分：现场过程管理2024/11/55S现场三定管理第三部分：现场过程管理2024/11/53、清扫Cleaning

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标第三部分：现场过程管理2024/11/5含义：将工作场所及工作用的设备清扫干净。保持工作场所干净、亮丽。

目的：保持良好工作情绪；消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；稳定品质；减少工业伤害。第三部分：现场过程管理2024/11/5“清扫”的做法/示例：清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理、润滑；杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。第三部分：现场过程管理2024/11/54、清洁Stangardisation

含义：维持上面3S结果。将上面3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行。目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工提高员工文明礼貌水准营造团队精神第三部分：现场过程管理2024/11/5“清洁”的做法/示例：检查表；红牌子作战。成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。第三部分：现场过程管理2024/11/55、素养Disciplineandtraining

含义：每位成员养成良好习惯，并遵守规则做事培养主动积极的精神。目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。简单说5S就是把他变成他第三部分：现场过程管理2024/11/5“素养”的做法/示例：必须遵守出勤、作息时间；工作必须保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）；服装整齐，戴好识别卡；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人。第三部分：现场过程管理2024/11/5AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作将5S进行到底!！第三部分：现场过程管理2024/11/5成立推行组织，制订激励措施；制订实施规划，形成书面制度；展开宣传造势，进行教育培训；全面实施5S，实行区域责任制；组合检查，采用红牌子作战等方法进行督促。四、推行5s的方法与措施第三部分：现场过程管理2024/11/5班组区长5S检查小组班组日常实施5S实施各班组5S推行情况各区区长监督监督进行月度的5S评比5S检查小组评比看板及网络等进行宣传宣传人员通过宣传宣传人员第三部分：现场过程管理2024/11/5培训以及经验分享，对现有5S进行巩固提升后续行动计划通过强化培训方式、扩大培训人员范围，是5S落到人头，激发每一位员工的5S管理意识。第三部分：现场过程管理2024/11/55S现场推行四阶段秩序化阶段：上下班5分钟5S，推行5S值日制，区域规划，标识使用，“三定”开始活力化阶段：清理呆料、废品，设备管理（点检、保养，防尘），红牌作战，竞赛活动，合理化建议透明化阶段：看板管理，识别管理，全面目视化管理制度化阶段：5S管理制度全面建立，5S检查表及检查评比制度，员工自律，自发展开持续改善第三部分：现场过程管理2024/11/5班组5S推行八大要诀全员参与：不是班组个别人专门负责5S，而是全员参与！宣传造势：充分利用口号、标语、宣传栏，让每位员工理解明白，定期举行会议，领导讲话、表态领导挂帅：班组长亲历亲为，带领班组成员全面推行样板工程：建立5S样板工程，让全体成员参观学习第三部分：现场过程管理2024/11/5班组5S推行八大要诀影像工程：对现场5S改善显著的区域或重点问题区域进行录影，拍照并通过内部电邮，或宣传栏公布领导巡视：邀请上级领导一起巡视现场，给班组成员动力和压力，确定需要继续改进的地方奖罚分明：对表现先进的小组或个人给予精神、物质上的奖励，落后者批评教育持续改善：防止“一紧，二松，三垮台，四重来”现象第三部分：现场过程管理2024/11/5

检查表（检查表应依据所出台的5S书面规定编制，示例：）

场所检查对象检查项目记录车间通道是否划线（整顿）有没有无用的物品堆放（整理）通道能否顺利通行（整顿）地面是否平整（清扫）地面是否干净（清扫）办公室办公现场办公现场有无无用物品；使用频率低的物品是否放置储存处；经常使用的物品是否摆放在办公现场；物品摆放是否有合理规划，容易寻找；物品摆放是否整齐；抽屉、柜筒、文件类物品是否做有标识；办公现场是否清洁；办公设施是否干净；第三部分：现场过程管理2024/11/55S规范适用场所检查记录备注整理把永远不可能用到的物品清理掉把长期不用，但有潜在可用性的物品指定地方放置把经常使用的物品放在容易取到的地方第三部分：现场过程管理2024/11/55S规范适用场所检查记录备注整顿应有仓库场地布置总体规划，并画出规划图

物料、物品放置应有总体规划

区域划分应有标识

物料架应有标识

不同物料应有适当的标识来区分

物料放置应整齐、美观

通道要空出、不杂乱

应有车间场地布置总体规划，并画出规划图

不同的生产线、工序应设牌标识

工位摆放应整齐

第三部分：现场过程管理2024/11/55S规范适用场所检查记录备注整顿（续表）设备摆放应整齐

工人工作台面应整齐

文件、记录等物品放置应有规划

物品放置应整齐、美观

必要时应做一定标识

档案柜应整齐，有必要的标识

抽屉应整齐，不杂乱

员工应有员工卡要设置文件布告栏第三部分：现场过程管理2024/11/55S规范适用场所检查记录备注清洁地面要清洁墙面要清洁物料架要清洁

物料无积尘

通风要好，保持干燥清爽的环境

工人工作台面要清洁

设备要清洁

光线要充足

办公桌面要清洁

档案柜要清洁

抽屉要清洁

文件、记录不肮脏破烂

第三部分：现场过程管理2024/11/55S规范适用场所检查记录备注维持坚持上班5S一分钟，下班5S一分钟定期有检查对不符合的情况及时纠正素养语言有礼貌举止讲文明着装要整洁工作主动、热情有强烈的时间观念（按时完成任务、开会不迟到等）注1：上表包含三种场所的5S规范示例

——表示对仓库的规范要求；

——表示对车间的规范要求；

——表示对办公现场的规范要求。全空白---表示适用于所有场所。注2：本附表仅为通用示例，具体格式和内容应根据推行5S的场所实际情况决定，且应更加具体化、细节化。

第三部分：现场过程管理2024/11/5推行5S管理后，现场变的干净整洁，工厂推行清洁制造后，产品外观不良降低20%以上。纸碎杂物满地飞办公场所一片混乱**没推行5S以前**现场乱糟糟四、成果第三部分：现场过程管理2024/11/5通道畅通，有条不紊，一尘不染，一目了然！**推行5S以后**第三部分：现场过程管理2024/11/5区域划线作业，标识明确第三部分：现场过程管理2024/11/5【管理名言】心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。”

——日本管理大师安岗正笃152第三部分：现场过程管理2024/11/52024/11/5153第三部分：现场过程管理2.过程设计过程实施--TPM2024/11/5154第三部分：现场过程管理2.过程设计过程实施--生产线平衡提高作业人员及设备工装的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低成本；减少工序在制品，实现“一个流”；实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统；综合应用程序分析、动作分析、布置分析，搬动分析、时间分析等工业工程方法，提高全员综合素质。生产线平衡（LOB）的目标：依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法。

生产线平衡2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5一个或一组工人在同一工作地对同一个或同时对几个工件所连续完成的那一部分工艺过程被称为工序。它是生产过程中最基本的组成单位。

工序防止工序停滞，降低在制品积压提高流程的效率，改善平面布置图去掉时间浪费，缩短生产周期第三部分：现场过程管理2024/11/5种类：加工工序搬运工序检查工序停滞工序

工序第三部分：现场过程管理2024/11/5

工序工序主体（谁）客体（把什么）时间（何时）空间（什么地方）方法（如何）加工作业者机器设备作业批次大小材料加工时间加工场所加工场所工器具加工条件/内容搬运搬运作业者搬运设备1次搬运量搬运时间周期搬运场所搬运距离搬运方法搬运用具/容器检查作业者检查者检查时间检查场所检查方法检查用具停滞保管负责人停滞数量停滞时间停滞场所放置方法容器第三部分：现场过程管理2024/11/5BPT(BasicPitchTime)：单位平均加工时间净值；BPT1--工序平均所持加工净值（不含浮余率）BPT1＝总加工时间净值/工序数BPT2--人均所持加工净值（不含浮余率）BPT2＝总加工时间净值/作业人员人数

工序2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5影响因子指数：指单个工序对整个工序净加工时间的影响程度。影响因子=单个工序净加工时间×工位数/总工序净加工时间和(不含浮余率)

工序2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5编成效率是指使用百分比值的显示评价生产线的编成状态。设定全工序的时间值为100%，人平均加工时间与瓶颈工序的时间差越大，则数值落差越大，即效率越差；需全力将编成效率提高，越接近于100%越好。编成效率＝BPT/瓶颈工序时间

编成效率第三部分：现场过程管理2024/11/5计算管理界限管理者要计算出生产线上“管理界限”的上限值及下限值，通常考虑管理界限在85%以上。某次改进将管理限界定为x，则：上限值＝BPT/编成效率目标(x)下限值＝2×BPT－上限值

编成效率2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间，或指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。

流程节拍2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。

瓶颈2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5平衡效率(%)=各工序纯工时合计/(耗时最长工序净操作时间×工位数)平衡损失率(%)=100%-平衡效率

平衡率2024/11/5第三部分：现场过程管理2024/11/5166生产线平衡分析步骤1、确定测定对象与范围2、用工序分析把握现状3、测定各工序的净时间4、制作生产线平衡图表5、计算生产线平衡率等6、分析并制定改善计划第三部分：现场过程管理2024/11/5原则方法E(Elminate)S(Simple)C(Combine)R(Rearrange)I(Increase)取消无效（不必要）的操作、搬运等活动简化作业方法合并作业或操作内容重排排列作业内容与任务增加必要的作业内容注：一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，不可取注：也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨注：防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降对新手造成工作压力167第三部分：现场过程管理2024/11/5168第三部分：现场过程管理线平衡（LOB）案例工序1工序2工序3...工序n（测漏）工序n+1...工序1工序2工序3...工序n（测漏1）工序n+1...工序n（测漏2）案例一案例二实施了一个简单的线平衡，某制衣厂的产量由40万件变为80万件2024/11/52024/11/5169第三部分：现场过程管理2.过程设计过程实施--目视化管理2024/11/5170第三部分：现场过程管理2.过程设计过程实施—防呆防错防呆防错（Poka-yoke）又称愚巧法。也就是在过程失误发生之前加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用，报警，标识，分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。让操作员可以不记忆和靠注意力来做对工作Poka-yoke是一种简单又不需要花费太多的资源，便可排除或至少减少不良的方法。相信藉由这样可行的方法能使工作更有成效。