施工项目管理办法（暂行）

施工项目管理办法（暂行）严格现场标准化施工、严格竣工验收及分包队伍的管理，提高公司工程管理的能力，使公司的工程管理逐步规范化、标准化，努力提高工程管理水平，把公司做1.2本办法依据建设公司项目管理实施手册结合公司综合管理体系文件及公司施工项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部相关人员在工程开工项目的质量、进度、成本及安全目标，拟投入的最高峰人数和平均人数，分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划，施工程序、项目施工流向和施工顺序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择、安全施工劳动力需求计划、主要材料和周转材料需求计划、机械生产设备需求计划、施工准备工作组织及时间安排、技术准备及编制质量计划、施工现场准备、保证进度目标的措施、保证质量目标的措施、保证安全目标的措施、保证成本目标的措施、季节施工的措施、保护环境风险因素识别一览表、风险可能出现的概率及损失值估计、风险管理重点、与项目组织相适应的信息流通系统、信息中心的建立规划、项目管理软件的1、项目管理实施规划编制完成后，应由项目经理组织会审，会审后由项目经理在会审负责人栏签字，报公司总工办、安全工程部、质量管理部审核，总工程2、项目管理实施规划应由项目总工按专业向各专业项目经理、技术负责人进3、执行项目管理实施规划过程中应由项目总工组织每月进行一次检查，必要项目经理在公司中的地位定位；项目经理部在公司中的管理定位；项目经理应具备的条件；项目经理部的管理运作机制；项目经理的责任、权限和利益定；项目2、有管理项目的工作经验，一般应有项目副经理岗位工作经历、从事过三个及职工之间的利益分配；并将“项目经济目标责任书”的指标分解到项目部各个标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责备，创造适宜的工作环境。创建“北京市安全文明工地”按照北京市安全文明工地的具体要求执行。开工前项目部上报经过业主、监理、规委审批的临建设计及大临水电布置图给公司安全工程部工程科备查。项目工程经理负责施工总平面的有关技术标准、规范、规程等，确保满足工程需要。具体执行《文件控制程序》和《项目策划控制程序》;4.2.3物资准备：由项目部物资供应部门根据《物资管理程序》根据工程进度的4.2.4项目部负责组织验收顾客提供的场地测量定位依据点，同时明确测量任务4.3.2建筑面积在3万平米以上的大型建设工程项目需编制总项目部在确认施工准备工作完成后，填写开工申请报告，报监理单位或顾客审批，并报公司安全工程部工程科一份备案。获得监理开工指令后，按照指令日需准备的资料：企业资质证书、营业执照、法人证明、安全施工许可证复印件、工程开工前，各项目部需要上报经业主和监理批准的总体网络计划。每月对以及调整以后的结果。上报的施工网络计划内容包括：1、编制说明；2、上月进同时根据总体施工网络计划确定关键工序，对其进行重点管理并在施工过程中对其进行标识。即在平时管理的基础上，加强检查力度，抓好关键工作的每一个细节，发现施工过程中的各种问题，并及时采取措施，确保关键工作各环节的检查分包单位人员配备情况是否满足工程进度的需要。当人员配备达不到工程要求时，督促分包单位，确保完成工作所需要的人员配备。同时根据实际情况加强物资管理工作，保证物资的适时、适量1、每周定期组织召开工程例会，安排周工程进度，加强各专业队伍之间的2、通过现场检查发现各专业工作的相互影响的情况，并及时解决，同时做3、经常与各专业负责人进行沟通，解决其在工程中存在的困难以及与其他4、建立工序交接制度，在每一个工序完成之后和下一个工序开始前当涉及对可能影响进度的其它因素提早预测，必要时进行风险辨识，并制定相应的5.3.2索赔应当按下列要求进行:5.3.3施工项目索赔应具备下列理由之一:2、因工程变更(含设计变更、业主提出的工程变更、监理工程师提出的工程3、由于监理工程师对合同文件的歧义解释、技术资料不确切，或由于不可抗6、合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非施工方的原因导致项目工程完成后一个月内对进度控制进行总结，编写施工进度控制报告并上报公七、项目HSE体系9.1资料管理是工程管理中的重要环节，通过工程实施的记录为工程提供文字9.1.2职责及分工：项目经理是工程资料生成、汇集、积累、整理的第一人；项目部总工程师对工程技术资料的生成、汇集、积累、整理全面负责；安全员负责积累、汇集安全技术资料；资料员负责对所有资料的收集、整理、归档工作。资料整理必须与工程形象进度同步。资料格式按北京市建设主管部门、北京-51－2003）的要求；工程管理过程之间的资料必须符合北京市工程管理过程、报档案馆的要求，并可以通过档案馆的核查，最后报送公司档案室。资料要求内容齐全、准确、真实，且无未完事项，并由项目经理签字，并办理移交手续。若以前出现的问题由移交人处理，处理不完的问题必须给接受人明确的书面说明，1、人际关系包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象是指相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛3、供求关系包括协调公司物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之4、协作配合关系包括协调外部单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理10.1.4组织协调的内容根据在施工项目运行的不10.2.2项目经理部与公司管理层的协10.3.1项目经理部进行外部关系的组织协10.3.2项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程，协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、10.3.3项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定的时间内承担合同约定的责10.3.4项目经理部应及时向发包人或监理机构提10.3.6项目经理部应在设计交底、图纸会审、设蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理10.3.7项目经理部与材料供应人、周转材料出租10.3.8项目经理部与公用部门有关单位的关系应济关系、不同施工单位之间的协调与配合关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协作关系；项目经理还公司组织伊始，为了迅速扩大生产规模，拓宽施工领域，满足工程任务的需要，一方面公司需要引进后备人才，添置必须的施工机具设备，保证公司核心竞争力的提高；另一方面大力推行项目资源市场化，用社会上的人力、设备、材料资源来满足工程项目上的需求，保证公司生产规模的不断做大做强，为公司实现同时，我们也清醒地认识到，在内、外市场的协调利用、优势互补上还存在着不尽如人意之处，内部市场的各种生产要素还未达到最优化的合理配置，全体员工的技能素质还有待进一步提高。劳务分包和工程分包队伍的管理制度还不完善，仍存在着许多不足之处，急需逐步建立起相对稳定的人力、物资、机械设备1、严格分包队伍的准入制度，加强过程控制和动态管理，利用好社会资源。公司要逐步完善和充实分包队伍管理平台，提高分包队伍的档次，强化过程中的供与其职业相应的全国通用执业资格证书复印件备案，对其作业人员的构成也要提供基本情况，尤其是特殊工种，要提供相应的岗位资格证书复印件备案，公司及项目部要严格按备案资料对照检查、考核，达到实名制用工。严禁个人借用其劳务分包，降低因作业人员技能素质低下给企业带来的各种风险。完善同规范的专业分包和劳务分包企业互利双盈的合作机制，形成稳定的劳动力资源市场，签部门定期提供外协队伍考核、评估资料。安工部将在日常工作中，及时安排深入施工现场对分包队伍进行检查、考核，结合二者的评价，适时对外协队伍进行总体评价，分出优良、合格、基本合格、不合格队伍，并上网公布，不合格的分包队伍进入公司黑名单，在全公司范围内禁止使用，通过政策的拉动增强分包队伍4.加大对分包队伍法律、法规及公司各项管理办法的宣传、教育，使其认清近几年随着工程任务的增加，引进了大量的分包队伍进行施工协作，对企业的发展壮大起到了不可磨灭的作用，与此同时，也出现了一些新的问题：一些人员假借有关单位的“三证”纠集一些素质低下的社会人员混入现场施工，无论其管理水平还是作业人员的素质都很低，使项目在安全、质量、进度、成本方面都不能得到根本保证；有的违反合同价格约定无理索要工程款；有的因企业暂时困难拖欠部分费用而利用国家对农民工的保护政策，蓄意纠集民工闹事，到政府部我们要加强对分包队伍法律、法规和公司各项管理办法的宣传、教育，使其认清要提高公司的工程管理水平，首先必须提高各方管理人员的业务素质，积极业务水平欠缺的人员进行考核、筛选、淘汰，提炼出一支高起点、高素质的管理人员队伍，充分发挥广大管理人员的聪明才智，提高各口的工作质量。其次是加强管理人员对国家法律、法规的学习，使他们了解相关法律知识，在工作中自觉工期、成本等各方面实现合同履约，提高公司的信誉度，以便进一步开拓市场，产品保护交接检查表使用单位：类别：A类B类C类表1工程名称北京可尔制药有限公司GMP建设工程主要工程内容、结构形式：工程量当月：万元工程款回收万元回收比率%累计：万元累计万元回收比率%外协队伍费用结算支付结算值万元支付万元计划实物量1土建土方开挖m3计划实物量1土建土方开挖m3基础砼m3基础砼m3上部结构砼m3上部结构砼m3钢筋制作安装t钢筋制作安装t砌筑m3砌筑m3装饰、装修m2装饰、装修m22钢结构制作安装t2钢结构制作安装t3机械设备安装t3机械设备安装t4非标制作安装t4非标制作安装t5管道安装m5管道安装m6电缆铺设m6电缆铺设m7单体设备调试7单体设备调试8联动试车8联动试车9炉窑砌筑m39炉窑砌筑m3重大危险源点：注：1、每栏填写可附页。反馈表共两页（表1、表2）2、联系电话：01067530888－8677传真01067580944Email:工程项目年月份综合报表表2对照进度计划详细说明节点完成情况（分专业、各单位存