工程项目管理办法

工程项目管理办法领导小组组织对中标项目进行评估，确定项目管理责任目标，新中标的工程项目，除特殊情况外，均实行项目经理竞争项目需要，直接任命。由公司主管领导与中标的项目项目经理根据公司有关规定，提出项目管理班子的建项目经理部的实施计划，经公司人力资源部考察，公司按程序下达关于组建项目经理部的通知及聘任（用）命令项目经理部组建后，项目经理要依据与业主签订的实施性施工组织设计、重难点工程施工方案、工程进度网络计障措施、质量计划、资源需求及供应计划、作业指导书、科技方案等，确定项目经理部的计划控制目标和实施管理控制的具项目经理部应依据业主要求及《项目管理实施规划工程项目完工后，项目经理部要加强对竣工验收阶段理好验交遗留问题；做好竣工结算；清理各债权债务；好竣工文件；编写工程项目施工技术总结，并上报公司工程部项目交付后，由公司监审部门会同计划部门做好项作，结合项目过程跟踪审计，做出最终评价结论。由企业管面考核评审，提出奖惩兑现建议，经相关会议包人才调配中心、劳务调配中心或原工作岗位。项目经理继续缺陷保修、尾款清欠和质保金的回收工作。公司工程部门和质权，对工程项目自开工准备到竣工验收，实施全面、全过程和全代表公司履行工程项目施工合同，负责与业主、监理、设计等各强制性标准，执行企业的管理制度，全面履行与业主（甲方第十七条原则上一个项目经理只负责一个项目管理。但当项目时，特殊情况下，根据需要可以兼管邻近的另一个项目监督与执行的委托责任关系。公司主要依据《工程项目管理上配25——30人；大型项目经理部（5001——10000万元配15——20建立决策会议制度，按照议事规则，集体讨论决定本项目部的各类管理办法、劳务队伍配备和选用、物资设备阳光采购、经济责任指标、目部人员的调整、工资奖金分配、重大费用开支、经济成本设项目、党建思想政治工作、职工民主管理等重大问题，并面文件，与会人员签字后存档、备查。属于行政工作方面的项目部职工代表等共同组成。党组书记为第一责任人，全面主方针、政策和企业和各项规章制度在该项目部的贯彻落实；保目管理目标责任状》的实施；做好职工的思想政治工作，维理和项目党组书记同为项目部主管，实行同奖同罚。两配中心按公司有关规定，通过竞聘上岗、组织任命、个人自荐等目部人员调动必须经过公司人才调配中心，禁止项目部所需劳务队伍或零星劳务由劳务调配中心根据项目经理部的申目经理部按照公司规定统一核准和管理。项目结束后，进不允许项目经理部私自使用外部劳务队，不允许选用外部劳要加强对外部劳务队的管理和控制，严格合同管理，禁止超按劳取酬，不承担项目的经营风险，不对项目的盈亏负责，第二十三条材料物资、机械设备的配置和管理。公司报物资设备租赁中心。内部机械能满足要求的，由中心按公司规定帐后，必须及时上报公司资金调配中心，首先按核定的比上缴上交款，最迟不得超过两个月。对项目经理、书记的等活动。严禁项目部之间不经过公司批准私自进行资金拆借第二十五条成本控制。项目经理部应根据项目评估的真编制工程项目的分部、分项工程责任成本预算，分割到位。签订承包合同的依据。责任成本预算一经成立，必须与作业层责任状，纳入合同管理，不得擅自变更，随意调整。公司有关第二十六条进度控制。项目经理部应按照业主合同要实际情况编制项目进度计划，包括项目施工总进度计划、单位工划，以及季、月、旬、周施工进度计划。并在实施过程中，及时第二十七条质量控制。项目经理部应根据项目规模等第二十八条安全控制。项目经理部应根据项目特点，建立制定安全保障措施，实现安全施工。项目经理为项目安全生产第二十九条施工现场管理。项目经理部要加强施工现地方政府有关法规、规定，做好场容场貌布置、环境保护、防火保大型标语牌、安全责任目标牌、质量创优牌、施工现场平面图、工进度图、环境保护图、项目部组织机构图等，做到标识明显、布局第三十条项目部党组织要充分发挥政治核心作用和保证监护好项目部员工的合法权益。结合项目实际，创造性地开展第三十一条项目经理要支持项目部党工团组织的工作3、在项目竣工前，每受一次一票否决（完不成上交款薪金扣减5%；每出现一次亡人事故，扣减20%；其它罚款按公司有关规定执行。项目经理、书记要在上岗一个月内按薪金的60%交纳项目风险抵押金（兑料，接受最终审计后，完成年度和最终项目责任目标的，方可理目标责任状》的规定兑现其剩余薪金（扣除预支额）和风险按超交部分的20%实施奖励。每增加1个效益点，利润及上交款指标的，公司将对项目进行同比例的罚款，直第三十七条公司对工程项目采取年度考核各项目竣工考核第三十八条经考核或审计，凡未完成上交款或下达利第四十条根据工程项目管理实施情况，公司建立并实施项关述职制度。原则上每年一次，因工作抽不开，不能回公司机关第四十一条公司对项目经理