班组长管理手册

班组长管理手册

1.前言

班组长乃生产车间基层干部

班组长与员工关系至为亲密，其工作关系之善恶干脆影响现场之

士气与对公司向心力之凝合

员工之工作教化责任绝大多数落在班组长身上，工作教化之技巧

至关重要

班组长必需发挥规过导善之实力，且干脆负有文化传承与扎根之

任务。

2管理

管理的定义许多，对于各阶层主管应当有层次之区分。

管理的理论许多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不怜悯形

与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效

无效两种。

定义一~所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的安排或

标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与安排或标准相脱离，

则应实行措施使之符合安排或标准之要求。

定义二〜所谓管理是指利用拥有的资源，建制，完成增加价值的转

换（或称产生新的价值）的过程。

定义三~管理最简洁而通俗的定义就是：经由别人完成工作。

管理者无他唯有专心。

3.管理的五大职能

安排一〜探究将来，制定行动安排。

组织〜一建立企业物质和社会双重机构。

指挥〜一使人员充分发挥作用。

协调~一连接，联合，调和全部的活动力气。

限制~一留意一切行动是否都按已制定的规章和下达的吩咐进

行。

4.生产管理五大要素（即5M）

Man一人员（起主导作用）

训练多能手

训练娴熟度

编制人员的维持。

Machine—机器（由人来维护，保养）

所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。

Material一物料（由人来管理）

反应所用原辆料

Method—方法（由人来制订）

工艺规程，操作规程

标准作业指导书（SOP）

Management-管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。

管理也是更离不开人）

绩效管理，量化管理

5.P-D-C-A管理循环

安排职能（P-plan）

明的确施该项管理的目的，是否必要实施。

把握现状：数字化，详细化，明白化。

设定目标。

为达到目标而拟定相应的安排与方法（标准）：

明确推动管理的组织，日程，初步的方法，找出典型事

例，编写教化资料。

设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从

多方面设定管理项目充分体现管理活动的效果。

若管理项目须要投资还需预算投入费用并评核所获利

益。

向全员宣布安排与方法（标准）。

执行职能（D-do）

对已制定的安排（标准）向全员进行教化训练，指导并付诸

实施。

按安排（标准）实施：

按安排中的组织将管理活动分担（按项目，区域分）

全员参加改善提案。

经有阅历，有管理权限的人认可后实施。

保存每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。

检查确认职能（C-check）

重要过程的跟进，确认是否按安排日程实施（80/20原则）

结果的确认，确认是否达成安排预定之目标（结果式管理）

统计分析，发掘异样，追查缘由：

分析失败事例，众人会诊，订正失误。

评价优秀事例，在管理范围内横向绽开。

处理改善职能（A-action）

应急措施〜一除去异样。

再发防止措施〜一除去缘由。

总结阅历，巩固成果，将阅历和教训规范化。

提出遗留问题，转入下一循环。

6.生产干部四守则：

明确了解工作内容

彻底执行工作指令

切实回报工作进度

精确完成工作任务

7.主管之职责

主管是透过部属的努力完成上级主管所交给的任务。

部属的努力须由主管培植，部属之工作学问与技巧有赖于

主管的教化。教化部署是主管的基本职责。

单位的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成，并形成

和谐之工作气氛。有效领导部属是主管的日常任务。

工作改善是主管的领导责任。

8.和谐的团队必需达成一下（四“1致”）

目标1致

思想1致

行为1致

功过1致

9.生产管理之（三，四，五运动）

三高：高品质，高效率，高利润；

四要：事事要追根究底，到处要开源节流，日日要思索改善,

时时要寻求突破；

五化：合理化，制度化，标准化，重点化，数字化。

10.生产管理之5W2H

What—何事

Who一何人

When一何时

Where—何地

Why---为何

How—如何

Howmany（much）---（数量，损失---）多少

11.管理干部具备实力及特质

有魄力，有行动力，有表达力。

有包涵心，有进取心，责任心。

有工作认同感，有涵养。

现职专业。

工作改善实力。

教化训练实力，管理方法。

成本观念，团队意识。

危机管理实力，异样处理实力。

沟通协调实力，领导统御实力。

不断学习，细致推行，恒心执行。

12.管理干部具有的文化

勤奋〜一努力

团结---合作

创新~改革

13.领导者的价值

碰上问题特地（找方法）~一将是一个胜利者；

碰上总是特地（找借口）~一注定是个失败者。

14.领班之职责

目标之达成

限制过程细微环节的完善

指示相互支援

消退障碍

激发士气

15.如何成为优秀的班组长

领导下属，共同达成目标；

训练下属，使之成为娴熟的员工和有发展的管理者;

指导下属工作，改进工作方法；

防止意外发生，确保生产平安；

作为上情下达，下情上达的桥梁；

解决下属困难，消退不满和消极心情。

16.如何经营人心

驾驭现场工作的人心，激励斗志；

让部属有参加意识；

多与部属交谈沟通，了解其难言之隐；

部属是否叫苦连天，你是否让部属不好办事；

常常巡察部属的工作现场；

倾听部属的指责与看法，好的看法马上采纳实施；

慈祥与肃穆并重，认同部属的实力；

勿躲避责任，切勿将自己管理不当的责任推给部属。

17.现场管理

是否每个员工都有事做；

是否每个员工超清晰自己应当做什么；

是否每个员工卷细致主动工作；

是否每个员工筑依规范要求工作；

生产是否依进度进行；

物料可做到何时，是否有物料短缺；

跟进品质问题；

处理设备异样问题。

18.管理者十大缺失要素

假如认为实力比诚恳重要，则不能胜任管理者（即看法第一,

实力其次）,

拘泥于谁是正确而不考虑什么是正确者。

公私不分，以私欲私利为前提者。

平日不努力求新向上，对业务不精通者。

事前没有安排，发生异样没有对策，多于应付难题，对自身

没有高远目标者。

处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以解决者。

缺乏综合性，而事后又不知检点者。

下达吩咐而事后躲避担当者。

对能干的干部或部属感到威逼而蓄意不加以培育者。

在日常生活中对自己的健康不留意而显得体力不支者。

19.如何利用你的管理时间

ABC管理法

ABC管理法是指在处理事务时把工作分为三类：

既重要又迫切的事项；

重要但不迫切的事项；

既不重要又不迫切的事项。

然后先集中精力处理A事项，再去处理B事项，最

终才处理C类事项，即按重急轻缓的原则处理面对的

工作。

朱澜80比20原则

朱澜80比20原则指全部事项中起主导作用的事项一

般占百分之20,而解决这20%的事项需先花费80%的

精力，当解决这20%的事项时就等于完成全部工作的

80%o由此引申：处理事务时需先集中精力解决少数关

键的事项。

20.如何赢得别人信任

一下是几个赢得别人信任的方法：

改善部属你很乐于为他们争取工作上的需求，不过也别忘

了告知他们你的需求，部属希望你信任他们，更希望

知道你的需求和全体员工的需求不相互冲突。

将你所知道的资讯和部属共享，不要藏诸于己以抬高身

价。

人有七情六欲，所以不要胆怯表达你的心情。不同意

某人的看法就说出来，假如某件事让你心情起伏不定,

不妨告知部属缘由何在。

要对事不对人，要求任务完成而不针对个人指责。

若在你向部属宣布一个坏消息前，他们就己听说此时，

不要觉得担心，仍需再宣布一次，部属会想看看你对

坏消息的反应是什么。

全力支援部属，假如他们犯错误了，马上跟在他们身旁，

帮助他们从错误中学习。

勇于认错，人们会敬重诚恳的人，2不喜爱“恒久正确”

死不认错的人。

表现出你会细致考虑和关切他们对工作所付出的心力。

21,了解你的部属

与年轻的工作伙伴共事，主管必需了解什么事会让他们兴奋和

扫兴：

一承认和赞扬

一工作与工作之余多和主管在一起。

---知道他们现在做的事如何使他们更具竞争力。

一有机会学习新事物。

---工作趣味，无伤大雅的玩笑或小小的惊喜。

-工作表现好时，一个意料之外的嘉奖。

扫兴：

一时间没有弹性。

一工作狂。

一被监督和被细致视察。

一感受到变更传统的压力。

---亵渎有关他们的评论。

-不被敬重。

22.管理快餐

单打独斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机（除去个

人英雄主义）。

人与人相处，不妨带点傻气，那更简洁得到别人的敬重。

管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才

能脱颖而出。

勇于负（责任），才有负（更大的责任）的机会。

做工作，就是要把所做的工作让自己满足，即（做好了），

而不光是（做了）。

工作绩效不良的人，可略分为两类：

不能型一〜〜没有足够的实力去执行他们的工作：

不愿型〜~一执行工作，缺乏剧烈的意欲。

方法：

不能型〜~一教化训练，工作教化：

不愿型~~一运用强制目标管理。

人〜〜一因有幻想而宏大。提示你，幻想与现实之间的差距,

就是想就是起先行动。

23.沟通管理

与上级沟通

刚好报告

实施过程中要常常报告，出现异样一方面充分分析原

因寻求改进，另一方面刚好向上级报告取得理解与支持。

创建风格，常给上司意外之喜

不要被动接收上级的吩咐，要主动发觉和解决问题:

擅长打破现状，创建第一的记录，在公司留下自己

的形象；

工作成果超出上级的预期。

常常报告

先讲结果，让上级产生爱好，再讲详细方案；

要依据事实的基础报告，千万不行伪造，即使报告

自己的构想时亦要说明依据什么样的实际状况，通过

怎样合乎逻辑的方法推则得出；

报告中预料结果时对于成果尽可能保守估计；

报告问题时，先说自身方面的问题及要实行的对策，

然后基于事实指出他人的问题，在报告他人问题前，

先同对方沟通看法是必要的；

报告尽可能简明扼要，书面报告尽可能一张A4纸内

容，一般不超出两张，详细数据可作参考资料打算；

报告成果时不要遗忘感谢得到的协作与支持。

与下级沟通

自己要有主见；

工作分派公允公正；

奖罚分明，形成良性竞争；

对下级供应指导，提升其技能；

主动担当责任；

主动找寻问题，制定并实施改善安排，带动部属主动

参加；

鼓动部属提出建议，并帮其达成改善目标，使其有成

就感；

部属有成果要刚好表扬，激励，尤其在他人和上级面

前要大声表扬；

与关联部门同事沟通

站在对方立场考虑问题是沟通最有效的方式；

以“下一工序就是顾客”的意识进行工作；

对方失误时，就事论事，不推想，不煽情，不争论,

使问题简洁明朗化，“你一向如此”,“你就是如此想的”

等言语只会令问题更加困难；

工作涉及对方时肯定要先联络对方并取得共识；

对方赐予帮助时不要遗忘感谢。

与自己沟通

要做出成果，要打破现状，采纳新的方法；

争取更高的酬劳，酬劳体现公司对自己的评价，年

年承接一样的工做，无突破，酬劳就很难提高，只有

主动扩大自己的工作范围，担当更多的业务或在工作

范围内不断创新，创建新价值；

公司必需有利益才会发展，公司发展自己才会发展;

你可以选择公司，但你不行以选择：“上司”；

上司作确定前你可以表明你的想法，观念，但一旦

确定作出后你必需全力以赴的执行。

24.班组长日常工作要点

上班前

提前10〜15分钟到场

先检视部门环境卫生

确认工作任务，生产安排。

确认投产产品所需原材料，SOP,特别处理指示，及留意

事项？

确认物料；

物料是否备齐？有经确认吗？何时确认的？谁确认

的？

物料未齐：人员疏忽，马上呈报主管要求紧急备料（缺

项目）；

物料短缺：马上呈报主管裁示是否投产（缺数量）：

不能投产：紧急备料一一呈报主管

停产待料：领取新指令，执行事务或支援性工作；

可以投产：预排（调整）工作，作缺关斗投产打算。

确认工具，仪器，动力，设备及人员：

工具，仪器是否备齐？能否正常运用？

动