管理学基础开卷

管理学基础开卷

目录

第一章绪论.............................................................................................1

第二章决策.............................................................................................2

第三章计划.............................................................................................3

第四章战略管理.........................................................................................5

第五章组织职能.........................................................................................5

第六章团队、冲突与沟通.................................................................................8

第七章领导............................................................................................10

第八章激励............................................................................................11

第十章控制............................................................................................13

第一章绪论

1.管理（Management）是什么？

管理是组织内的成员，在一定的环境下，为了达到预期的组织目标，以适当的方法有效利用各项资源的行为（过程）。

管理的职能：计划、组织、控制、激励和领导。

2.管理的对象：营销管理、人力资源管理、财务管理、战略管理、质量管理。管理的载体：自我、团队群体、企

业单位、国家。

组织是指一种由人组成的、具有明确目的和精细结构的有机体。组织的特征：明确的目的、精细的结构、人员。

管理的职能论：计划一确定目标、制定战略、开发分计划、并进行协调活动。规定了方向和任务。组织一设计组织

结构、设计工作岗位，进行部门划分、权责规定，进行人员配备。规定了任务如何完成、由谁去完成，谁向谁报告。

领导一指导和激励所有组织成员，积极参与组织活动，并协调解决组织内外的冲突。调动积极性、创造性。控制一

对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准。

3.管理是一门科学和艺术，它由大量学者和企业家在总结管理实践的基本规律基础上形成，可以用来指导人们从

事一般的管理实践。管理要求管理者以理论和方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题解决，实现

组织目标。因此，管理又具有艺术性。管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。管理的部分内容是

科学，部分内容是艺术；经过系统整理的管理知识是科学，而管理知识的应用，亦即管理实践则是艺术。管理在不

同的组织中是有所不同的，其间的差异大约只占你工作的10%。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以互相交

换的。

4.管理的本质：人与人、事（职能）、组织目标。管理者角色理论（亨利•明茨伯格）：他认为管理者扮演着10种

不同角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者。信息传

递方面：监听者、传播者、发言人。决策制定方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者。

不同的管理层级需要不同的技能组合。管理者的工作一一技能观点：1.概念技能。是指纵观全局、认清为什么要

做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素之间相互影响和相互作用的复杂性的能力。2.人际技能。是指与处理

人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、

技术、知识和方法完成组织任务的能力。

5.管理的实践以知识和责任为基础！在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使

每个人都成为贡献者。

管理需要变革和持续的改进！在管理中，理论是有差别的：当被接受的并得到应用时，就能改变千百万人的生活；

当不起作用的时候，就会很快被抛弃成为历史。在一个快速变化的世界中，昨天还是有用的东西也许今天不再适用。

没有什么地方可以逃避这些变革。知识更新是永远不变的要求。管理是一门学科，同时它还受一定社会文化的影响，

并从属于该社会的价值观、传统和习惯。管理植根于文化之中！

管理是一种挑战和工作，它只是手段而非目的，更非所谓的“灵丹妙药”。不能为了管理而管理，管理效果取决于

管理者水平。

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例题：1、对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，当一名管理者在组织中的职位趋升时，这些技能相对重要

性的变化是（C）

A、同时等幅增加B、概念技能重要性增加明显，其次是人际技能，最后是技术技能C、概念技能的相对重要性增加，

技术技能的相对重要性降低，人际技能相对不变D、人际技能重要性增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技

能

2、管理人员与一般工作人员的根本区别在于（D）

A、需要与他人配合完成组织工作B、需要从事具体的文件签发审阅工作C、需要对自己的工作成果负责D、需要协

调监督他人的工作以实现组织的目标

3、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，

并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是（C）

A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.无法推断

4、根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（B）角色。

A.监听者B.联络者C.传播者D.发言人

第二章决策

1.决策的定义：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科

学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策理论学派的代表人物一一H.A.西蒙。

2.决策问题的构成要素：要实现成功的决策，管理者不仅需要科学的决策理论，还必须了解决策问题的要素和特

点。决策问题通常有如下构成要素：（1）决策人⑵决策目标⑶决策方案⑷后果集⑸信息集

3.决策的特点：目标性一目标是未来完成任务的标志；可行性一要注意实施条件的限制；选择性一从多种方案中

选择，既有可能性，也有必要性；满意性一选择方案的原则：满意原则，非最优原则；过程性一组织决策不是一项

决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。动态性一是一个不断循环的过程。

4.最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没

有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。在方案数量有限、执行结果不确定的条件

下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

5.决策的类型：组织决策和个人决策，如互动小组；德尔菲法；名义群体法；电子会议。初始决策和追踪决策、

战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策。

初始决策与追踪决策；划分依据：决策需要解决问题的性质。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的

方案所进行的初次选择；追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。追踪决策的

原因是：内外环境发生了变化。组织对环境特点的认识发生了变化。

战略决策与战术决策：战略决策：事关企业未来生存与发展的大政方针方面的决策。复杂的、不确定性的决策，涉

及到组织与外部环境的关系。企业使命；企业发展战略与竞争战略；收购与兼并；产品转向；技术引进和技术改造;

厂长经理人选确定；组织结构改革等。案例：吉利收购沃尔沃、比亚迪进军汽车产业。战术决策：管理决策和业务

决策。管理决策：对企业人、财、物等有限资源的调动或改变其结构等。业务决策：解决企业日常生产作业或业务

活动问题的决策，生产进度安排，库存控制，广告设计等。

6.决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间。

7.决策过程：管理决策需要考虑问题类型、风险程度、思维风格、理性程度、偏见错误。

问题类型：程序化决策与非程序化决策：划分依据：决策问题的复杂

程度和有无既定的程序可循。程序性决策：例行的、按照一定的频率

或间隔重复进行的决策。按预先规定的程序、处理方法和标准来解决

管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为

程序性决策）。预先建立相应的制度、规则、程序等。职工请假、日常

事务安排、常用物资采购等。非程序性决策：为解决不经常重复出现

的、非例行的新问题所进行的决策。非常规性的问题。收购与兼并问

题、重大的投资问题，组织变革问题，开发新产品或打入新市场的问

题等。吉利收购沃尔沃，比亚迪进军汽车产业。

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风险程度：确定性、风险性、不确定性。

思维风格：降低价格、销量增加、利润提升。

理性程度：理性、有限理性、直觉、情感。

偏见错误：过度自信、路径依赖、目光短浅、先入为主、有色眼镜。

8.主要决策方法：头脑风暴、计算机模拟、德尔菲法、波士顿矩阵、定量方法。

头脑风暴法：越多越好、不做评论、奇思妙想、自由畅想、补充完善。

德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查

人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一

致的看法，作为决策的结果。特点：界定问题、选择专家、独立判断、汇总反馈、多次往复。（美国兰德公司发明）

这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

波士顿矩阵：问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务,

公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市

场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟

市场中的领导者，它是企业现金的来源。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。竞争中处于劣势，

没有太大的发展前途。进一步收缩或淘汰。引申：政策指导矩阵：主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各

经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力三类，并用盈利能力、市场增长率、市场质量和

法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱三类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定

组织决策和个人决策：划分依据：决策主体。个体决策的决策者是单个人。组织决策的决策者可以是几个人、一群

人甚至扩大到整个组织的所有成员。

互动小组：组织中的某一个职能部门，科室，或常设委员会；也可是专门成立的组织。组织成员就某一个问题交谈、

讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。优点：有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组

成员间的互相理解与沟通。缺点：政治行为容易引起过大的作用。

名义群体法：是指名义群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。1.成员集合成一个群体，但在进行

任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。2.经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然

后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之

前不进行讨论3.群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价4.每一个群体成员独立地把各种想法排出

次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

电子会议：将名义群体法与尖端的计算机技术相结合。多达50人的群体坐在一张U型的桌子旁。优点：匿名、诚

实和快速。缺点：打字速度；缺乏面对面的口头交流所传递的信息。

9.管理与决策。首先在定义上，管理和决策有一定的联系，决策在组织范围内实施，就需要管理。其次，管理实

际上是由一连串的决策组成，决策是管理的核心内容，贯穿于管理工作过程的始终。最后，管理虽然不仅仅是决策,

但管理的最后环节往往就是用决策来执行。

确定活动方向一经营单位组合法：领域界定：领域界定的主要目的是为了给企业领导层做出哪些业务领域应该建立、

哪些应该保留、哪些应该收缩、哪些应该放弃等决策提供依据。波士顿咨询公司：市场增长率一相对市场份额矩阵

法。

第三章计划

1.计划：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所作出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现

目标的方式。计划是决策的延续和落实，决策是计划的前提。决定组织所要追求的目标、决定为了实现目标需要采

取的行动路线、决定如何配置组织资源来实现上述目标。

2.理解计划的含义应把握四点：•计划是预先制定的行动方案•计划是一个连续的行为过程•计划是控制的基础和前

提,计划需要修正和调整。计划的内容-----5W1H»What、why、when、where、who,how。

3.计划的性质：首要性：计划一组织一领导一控制；目的性：总目标明确，分目标具体；普遍性：任何人，任何

事；效率性：既快又好；创造性：新问题一新变化一新机会一创新计划（靠经验和知识）。

计划的分类：按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划；按计划性质分类：战略计划与战术计划；按工作

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职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等；按计划的层次分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、

规划、方案和预算。

宗旨或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼

组织的标志。目标：组织的目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。战略：是为了达到组织

总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己

成为什么样的组织。政策：是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。它规定了组织成员的行动方向

和界限。规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序：是一系列相互关联的

活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一序列规则的总和。方法：是对进行某种活

动、完成程序中某一阶段工作的手段的规定。预算：是一份用数字表示预期结果的报表。可以称为数字化的规则，

使计划数字化的工作。

4.计划工作原理：限制原则：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计

划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力措施。灵活原理：计划中体现的灵活

性越大，未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地。权变原则：说明执行计划要有应变能

力。如何应对变化：明确计划条件•动态调整计划•弹性计划不僵硬•备选方案•灵活的组织结构.

5.计划职能：计划方法、目标管理。*计划方法：常用的有效方法：预测法、滚动计划方法、甘特图、运筹学方法、

线性规划方法。

预测：根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况。调查法：观察法、问卷法和访问法。趋势预测法或时间序列

分析法。计量经济模型：因素分析、建立模型、参数估计、实际应用。

甘特图是在20世纪初由亨利•甘特创立的，也叫线条图或横道图，是一种用线条来安排生产或工程进度的方法。

甘特图的思想是：管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项活动（或事件），

然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，达到控制的目

的。

滚动计划方法：是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。特点：

“分段编制，近细远粗”。计划修正因素主要有以下几项内容：⑴差异分析⑵环境变化⑶经营方针调整。

线性规划方法：线性规划是解决某个问题的整体效益最优的问题。最大化问题：有限资源条件下，如何使效果最

好或完成的工作最多。最小化问题：工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗减至最小。

项目计划一一关键路径法：要求数据：项目所有活动的明细表、各种活动的先后顺序要求、每种活动的预计持续时

间。解决的问题：完成该项目需要的时间、每项活动应该在什么时间开始、哪些活动最可能造成项目的延误。

*目标管理：所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时

期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人

贡献的标准。

目标管理法：企业通过总目标统摄全局、企业目标层层分解、管理者与下属共同制定分目标、依据分目标进行自我

管理、依据分目标进行考核奖惩。

目标设定的层级结构：组织的整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标。

目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果，实施奖惩、制定新目标，开始新循环。

目标管理作用：形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效。

目标管理的三阶段1、目标的设置：回顾组织的使命和员工主要工作任务，评价现有资源和进行环境分析。最高管

理部门提出组织的预定目标（最好！）。确定下属目标。目标的平衡和调整。目标体系的整理和确立形成书面目标。

需注意的三点：1.目标管理可以由最高管理层提出，也可以由下级和员工提出，上级批准。但首先必须是共同商量

决定的。2.领导必须对应该和能够完成的任务目标有一个清楚的认识，包括目标的数量和目标标准3.简单地将下级

目标汇总或将预定的目标视为不可改变的，强迫下级接受都是不可取的。设定目标的一般原则：具体性原则、时效

性原则、可衡量原则、可实现原则、挑战性原则。2、目标实施阶段：对下级按照目标体系的要求进行授权，以保

证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性

和创造性。严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查。3、总结和评估阶段：达到预定

的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免,

并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训。

目标管理的四个组成部分：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈。

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目标管理优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工勇于承诺和自我实现、形成有效的控制、目标管理表现出良

好的整体性。目标管理的缺点：目标难以制定、强调短期目标。

例题：1、根据目标管理理论，目标设置的第一步是（D）

A、初步在最高层设置目标B、设置部门目标C、设置员工目标D、企业经营环境调查

2、实施目标管理时，设定目标的方式为：（C）

A、自上而下B、自下而上C、自上而下与自下而上相结合，反复循环，最终趋于一致D、以上都不对

第四章战略管理

1.企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。以未来为主导、在经营活动

之前有目的有意识地开发、建立强大而灵活的态势，适当地定位。

战略的内容：企业运营、竞争优势、使命愿景、顾客价值。

当代企业战略：开放化、多元化、平台化、全球化、专业化。

战略环境分析：天：一般环境、地：行业环境、已：自身内部、彼：竞争对手、顾客市场。

2.战略管理层次：公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。事业层战略：决定

公司每一项事业领域中如何竞争。职能层战略：如何支持事业层战略。

公司层战略框架：总战略：维持、增长（集中化［可口可乐公司卜纵向一体化［苹果公司卜横向一体化、多元化（印

度塔塔公司））、收缩。公司业务组合矩阵：BCG战略矩阵、波士顿矩阵。

事业层战略框架：竞争战略：产业分析、选择竞争优势、保持竞争优势。

3.战略类型：竞争战略：全面成本领先战略、差异化战略、集中战略；核心能力在企业内外扩张的成长战略：垂

直一体化战略、水平一体化战略、多元化战略、战略联盟、国际化战略、购并与重组战略。

管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略、专一化战略。

成本领先战略：当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实施这种战

略，要求组织必须是成本的领导者.企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括连锁经营、规模经济、技术创新、

低人工成本或优惠地取得原材料如沃尔玛公司就是成功地利用成本领先战略的例子。

别具一格战略一一差异化战略：如果某个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略

强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标品牌形象，关键是特色的选择必须有

别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。如海尔的营销及售后服务，苹果公司（乔布斯）

专一化战略一一聚焦战略：专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。管理当局

选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种，最终顾客类型，分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细

分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。近年来的研究表明，专一化战略也许是对小企业最有效的战略。

如IT公司软件开发（用友软件）、零售业便利店。

第五章组织职能

1.组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织必须具

有目标、人员、组织结构。

结构论：组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式。行为论：组织是在一定的时间和空

间内向各个成员分配工作，统一各种行为的动态活动。系统论：组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互

作用的系统。正式组织是人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。

组织工作的主要内容；把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对包括人、财、物和信息在内

的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若干部门；对人员进行选聘、考

评和培训，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各个管理层次、

各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构作出调整和变

革，以确保组织目标的实现。

组织的工作过程：明确实现组织目标所必需的各种活动，并对之进行分类；将组织所必需的各种活动进行组合，以

形成可以管理的部门或单位，对组织活动和组合方式的不同分类，形成组织结构类型；将各部门或单位所必需的职

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权授予各个管理者，职权配置；为组织中的职位配置适当的人员，人员配备工作或人力资源管理工作；从纵横两个

方面对组织结构进行协调和整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。

2.组织设计：即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人

员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。

*组织设计的目的：将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作、将工作职责分派给各个职位、协调组织的多项

任务、将若干职位组合为部门、设定个人、群体及部门之间的关系、建立起正式的职权线（权责关系）、分配及调

度组织的资源。

*组织设计六要素：工作专门化、正规化、部门化、集权与分权、指挥链、管理幅度。

工作专门化：指任务被划分为各项专门工作的程度。过度分工导致的人员非经济性，应对：工作扩大化与丰富化，

如团队工作、工作轮换。

指挥链：简单：直线权力；复杂：参谋权力。

管理幅度：组织中上级管理中能够有效地指挥和领导多少个下属。管理幅度与组织层级的关系：组织层级受到组织

规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就

越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下

属越多，组织层级也就越少，反之则越多。管理幅度设计的影响因素：管理工作的内容和性质、管理人员的工作能

力情况、下属人员空间分布状况、组织变革的速度、信息沟通的情况。

集权与分权：权、责、利。集权是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；分权则表示决策权在很

大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。较低的管理层次作出的决策数量越多，担任的决策重要性越大，担任

的决策影响面越大，所作的决策审核越少，分权程度就越大。*“权力”为组织中人与人之间的一种关系，特指处

在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。制度权（法定

权）：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识

而拥有的技术能力职权；个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。*授权

就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级

之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保

留着对下级的指挥与监督权。授权的含义略大于分权，授权是分配任务，上级把权力授予下级，明确责任，发展下

级。分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。

部门化：是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每个组织都有其划分和组合工作活动的独特方式。五种通用的

部门化方式：职能部门化、地域部门化、产品部门化、流程部门化、顾客部门化。见4

正规化：是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化在不同的组织中差异很大。古

典学者们提倡组织应该是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例

和正规化作为润滑剂。机械式组织：严格的层级关系、固定的职责、高度正规化、正式的沟通渠道、集权式决策。

有机式组织：合作、不断调整的职责、低度正规化、非正式沟通渠道、分权式决策。

*组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋

职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

*组织设计的原则：1.分工与协作原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.目标统一原则6.柔性经济原

则7.因事设职和因人设职相结合

*组织设计的影响因素1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。组织结构应当服从于组织的总战

略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。2.环境与结构：机械式组

织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。3.技术与组织结构：任何组织都

需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术的重大变化，往往要求

组织结构作出相应的改变和调整。4.规模与组织结构：大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正

规化程度，规则条例也更多。

3.组织结构类型：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型、多维立体型、网络型、集团控股型。

直线型组织结构：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导权，组织中每一

个人只能向上一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。优点：结

构简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、容易维持纪律和秩序。缺点：在组织规模较大的

情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因个人的知识和能力有限而难以深入、细致、周到地考虑

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所有管理问题，管理比较简单粗放。组织成员只注意上下沟通，部门之间的横向联系与协调较差。适合小型、创业

初期企业。

职能型组织结构：采用专业分工的管理者，替代直线型职能组织中的全能型管理者。设立组织机构分担某些职能管

理的业务，有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，

还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。优点：适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特

点，能够发挥职能机构的专业管理作用，有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：多头领导；各

部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职

能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。

直线职能型组织结构：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部

门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构

下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集

权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。适合大中型企业。

直线参谋型组织结构：是对职能型组织结构的改进，是以直线职能型组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应

的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，一套是按专业化原则组织的管理职能系

统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能

部门和人员仅是直线主管的参谋，职能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点：集中统一

指挥，发挥专家业务管理作用，职能高度集中，职责清楚，秩序井然，工作效率高，组织稳定性高。缺点：下级部

门主动性和积极性受到限制，自成体系，不重视横向沟通；目标不一致时易产生矛盾；组织适应性差，缺乏弹性；

增加管理费用（适合中小型企业）

事业部制组织结构：组织的最高层领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品市场、独立责任和利益，实

行独立核算的一种分权管理组织结构。集中决策，分散经营。优点：最高层集中精力做好战略决策和长远规划；调

动经营管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适应性。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部之间要

进行人员互换比较困难，相互支援较差；忽视整个组织的利益、协调困难的情况，可能出现架空领导的现象，从而

减弱对事业部的控制。（适合大型和跨国企业）

矩阵型组织结构：把按职能划分的部门和按产品（项目或服务等）划分的部门结合起来组成的一个矩阵，使同一个

员工既同原职能部门保持组织与义务联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横

向的领导关系。打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。

优点：具有较大的机动性和适应性；专业人员和专业设备能够得到充分利用；各行业人员相互启发、相互帮助、相

得益彰；实现了集权与分权优势的结合。缺点：在工作中容易造成冲突和相互推诿；组织关系复杂，对项目负责人

的要求较高；

多维立体型组织结构：是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。由三方面的管理系统构成：按

产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品的利润中心；按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划

分的专业参谋机构，是职能利润中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

网络组织一虚拟组织：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包合同交给不同的专门企业去承

担，

而总公司只保留为数有限的职员，它的主要工作是制定政策及协调各承包公司的关系。网络经济时代，强调企业之

间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优

势的职能。优点：网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。其次是劳动力的灵活性。这一结构是所有组织结构中

最精干的一种。

集团控股型结构：结构中的各企业都是独立法人，先后之间没有上下级行政隶属关系，无权直接指挥命令、干预其

他企业的自主经营。总公司只能作为大股东，派遣产权代表和董事、监事，通过股东会、董事会、监事会影响子公

司的经营决策。

4.组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。

职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等

基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，

确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工

的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能

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部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能

会影响到组织总目标的实现。由于权的过分集中，部门主管不容易得到锻炼。

产品或业务部门化：按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,

即产品或服务部门化。产品或服务部门化的优点主要是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资

产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门

对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种分工方式也为“多面手”式的管

理人才提供了较好的成长条件。缺点是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样

有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重整会导致管理

费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。

地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。地域部门化的

主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活

决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有

效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减少了许多不确定性风险。地域部口化的主要缺点是：企业所

需的能够派赴各个区域的地区，主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导

致管理成本过高的问题

顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。顾客部门化的优点是：企业可以通过设立

不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自

己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性

竞争优势。顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与

顾客关系问题的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求

分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。流程部门化的优点是：组织能够充分发挥人员集中的技术

优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训I,

容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应.流程部门化的缺点是：部门之间

的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出"多面手"式的管

理人才。

第六章团队、冲突与沟通

1.团队：是由两人或两人以上组成的，并通过彼此之间相互影响、相互作用而形成的。它是具有共同目标的一种

介于组织与个人之间的人群集合体。团队和组织：组织强调的是一定职权分工和合作，而团队强调心理上的联系和

作用。团队不一定是组织，组织也不一定是团队，但一般来讲，组织是由团队组成的。

团队的类型：按构成团队的方式和原则：正式团队和非正式团队；按团队的规模大小：小团队和大团队；依照团队

的发展水平和团队成员关系的紧密程度：松散团队、合作团队和集体团队。

团队的作用：1保证组织任务的完成：团队是执行组织任务的有力工具承担组织分配的职责和任务；团队内部便于

研究探索问题，能够集思广益，有利于做出更好的决策与创新；团队可以作为媒介，促进沟通；团队可以协助组织,

约束个人。2满足个人心理需要：团队能够满足个人的安全、社交、情感、自尊、认可的需要，从而增加个人的满

足感和组织的稳定性；在团队中个人可以得到别人的帮助、支持和具体指导；团队可以对个人提供精神上和物质上

的援助与关心体贴；可以保障个人免受侵犯。

2.沟通：是指信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交

流的过程。

沟通过程；

沟通的作用：决策前一--一得到信息；决策后一---有效执行（最好

的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）•沟通是正确决策

的前提和基础。沟通是统一思想行动一致的工具。沟通是在组织成员

之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。

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沟通的种类：按沟通的组织系统：正式沟通和非正式沟通；按沟通的方法：书面沟通、口头沟通、非语言文字方式

（手势、表情、语调、符号）、电子媒体（闭路电视、计算机等）；按沟通的流动方向：上行沟通、下行沟通和横

向沟通；按沟通方向的可逆性：单向沟通和双向沟通；按沟通渠

道所形成的网络：链式、轮式、Y式、环式和全通道式。

正式沟通一一下行沟通：组织下行沟通的话题：1.目标和战略意图

2.工作指令3.程序与惯例4.绩效反馈5.教化。下行沟通一般带有

命令性和权威性；有利于增强合作意识，有助于管理者的决策和

控制。

正式沟通一一上行沟通：上行沟通通常包括进度报告、建议以及关于支援和决策方面的请求。

正式沟通一一平行沟通：组织结构中处于同一层次上的成员或群体之间的沟通。沟通的目的是谋求相互之间的理解

和工作中的配合。

有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。常见的沟通障碍：个人因素，有选择接受，沟通技巧，背景

知识，人际因素，双方信任，可靠性，双方相似性；组织因素，地位差别，信息传递链，团队规模，空间约束语言

（术语）；技术因素，语言准确性，非语言暗示，媒介有效性，信息过载。

克服障碍有三种方法：自信清晰表达、利用反馈、主动倾听。*及时反馈：恰当的点头或者是面部表情、使用复述

确认信息、不懂就问。绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再作反馈；问题尚不

严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理

认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。*学会倾听；倾听=耳听、眼观、

嘴问、脑思、心感受。我们希望是设身处地、互动地听、倾听而不打岔；不要先入为主；不要别人还没说就认为自

己已经懂了；来点肢体语言（非语言提示）。

人与人之间的同理心，一向是人际沟通当中，最重要、也是最容易被忽略的关键.每个人都有着自己既定的立场，

有着他固执的一面。在做任何的事物考量之前，试着先将自己的想法放下，真正设身处地站到对方的立场，仔细地

为别人想一想，你将会发现，许多事情的沟通，竟会变得出乎想象之外的容易。就是「将心比心」

3.冲突：是指个人或群体在实现某个目标时出现意见分歧的过程。

产生冲突的原因：资源有限，不能满足要求；责权与分工不当造成的矛盾；个人的素质、品德不符合社会和团体常

规的要求；不能为他人和团体接受；信息来源不一，掌握情况多少不同；价值观不一，追求的目标和侧重点不一；

岗位分工不同，考虑角度不同。

建设性冲突的特点：1.双方对实现共同目标的关心2.乐于了解对方的观点、意见3.大家以争论问题为中心4.互相交

换情况日益增加

破坏性冲突的特点1.不愿意听取对方的观点意见。2.双方由意见的争论，转变为人身攻击为中心3.双方对赢得自己

观点的胜利最为关心。4.互相交换情况减少，以致完全停止。

管理者如何管理冲突：在组织内部，可以通过行政手段进行。在组织之间的冲突，谈判成为重要的解决途径。

例题：34.独裁主义气氛比较浓厚的组织中信息沟通的主要方式可能是（A）

A.自上而下B.自下而上C.横向交叉D.非正式沟通

35.在正式组织环境中，正式沟通可以有链式、轮式、环式、全通道式和“Y”式等五种沟通形态，它们各有优点。

其中有助于实行分权管理的沟通形态是（D）。

A.链式沟通B.环式沟通C.轮式沟通D,全通道沟通

36.关于非正式沟通的如下说法中，哪一种是正确的？（B）

A.非正式沟通必须具备发送者和接受者这两个要素，所传递的内容无关紧要B.非正式沟通必须同时具备发送者、接

受者和所传递的内容三个要素C.非正式沟通的流向是自上而下的D.非正式沟通的流向是自下而上的

37.通常存在于参与的和民主的组织环境中的沟通方式是（B）

A.自上而下的信息沟通B.自下而上的信息沟通C.横向的信息沟通D.交叉的信息沟通

38.一个企业的领导者直接管理几个部门的控制系统的沟通形式为（C）

A.环式B.Y式C.轮式D.全通道式

39.对于组织解决复杂问题最有效的沟通方式是（B）

A.Y式沟通网络。B,全通道式沟通网络。C.轮式沟通网络。D.环式沟通网络。

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第七章领导

1.领导：是指激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。领导一定要与群体或

组织指的其他人发生联系。权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。领导者能够对组织成员产生各种影响。领

导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多地体现个人权威。

领导权力的构成；法定权：领导者在组织中担任的职务；强制权：建立在下级的恐惧感上；奖励权：如果按照上级

的指示办事，会受到一定的奖赏；专长权：领导者具有某种适合组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力；

个人影响权：来自于个人的魅力，建立在下属对领导者认可和信任的基础上。

领导的作用：指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织

成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导

者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间

和职业生涯发展的行为。

2,领导特性理论：狭义：指对领导者先天心理和生理特征的评价，身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素；广

义：对领导者德、智、体方面的综合评估。

领导者素质；德：品格因素，包括个性心理品质、伦理道德和政治品德；智：能力素质，包括技术技能、人际关系

技能和概念技能；体：身体素质。

简评：各研究者所列领导特性包罗万象，说法不一，且互有矛盾。这些研究大多是描述性的，并没有说明领导者

应在多大程度上具有某种品质。并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多领导者可能具备大部分或全都这样的

品质。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。

3.领导行为理论：领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某个特定目标，在与被领导者的交互作用中

所表现出的行为方式。领导方式是否有效取决于以下要素：（1）领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人

性”的假想以及对权力的认识等；（2）被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程度、对领导者的信赖与拥

戴程度以及由此产生的积极性与创造性；⑶环境：指企业的经营方式、技术基础、价值取向、行为习惯；还包括企

业外部的社会文化、技术经济等条件。

领导行为论：艾奥瓦大学的研究一一勒温的三种极端理论、连续统一体理论、密执安大学的研究一一管理系统理论、

俄亥俄州立大学的研究一一领导行为四分图、管理方格论。

勒温的三种极端理论：专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；下属奉命行事；靠行政命令、纪律约

束、训斥惩罚维持权威；下属只能服从；保持相当心理距离。民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，

鼓励下属参与决策。共同协商制定决策；照顾个人能力、爱好和兴趣；运用个人权力和威信；积极参加团体活动。

放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立性，一切悉听自便。勒温认为放任自流的领导作风工作效率最低,

只达到社交目标而完不成工作目标；专制的领导作风虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感,

情绪消极，士气低落；民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极

主动，有创造性。

领导行为连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特。民主和独裁仅是两个极端的情况，在专制独裁型和民主参与型两种

极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。

管理系统理论：1947年，李克特。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则

与低的群体生产率和低满意度正相关。

领导行为四分图理论（二维）：俄亥俄州立大学：罗尔夫斯托格弟和卡罗沙特尔。概括为两大主要因素：定规、关

怀。定规：“抓工作组织”，指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序

行为。关怀：“关心人”，建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。

管理方格理论；美国得克萨斯大学：布莱克和穆顿。五种典型的领导方式（1.1）贫乏的管理：对职工和生产极不关

心，效果最差（1.9）俱乐部式的管理：搞好人际关系，注意体谅与支持，组织气氛和谐，但对任务、效率、规章制

度、指挥监督很少关心。（9.1）权威式的管理：集中于任务的效率，不关心人（9.9）团队式的管理：关心生产和

人，任务完成好，关系协调，士气旺盛，团结协作（5.5）中间式管理：对人和生产适度关心，维持现状。

4,领导情境理论：菲德勒权变理论；路径一目标理论；领导生命周期理论。

菲德勒权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数；领导者特征主要指领导者的个人品质、价值

观和工作经历；追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等；不同的领导风格（任务导向或关系

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导向）•不同的情境：环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。具体化为三个方面：

即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法

定权、惩罚权、奖励权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属

乐于追随的程度。结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导

者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。评价：这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需

要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具备什么样的领导行为。这个模型将领导行为和情

境的影响、将领导者和被领导者之间的关系联系起来。领导人必须具有适应能力，自行适应变化的情况。告诉管理

阶层必须依照情况来选用领导人，如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。费

得勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。启示；如何提高领导有效性？确定某工作环境中哪种领导者工作

起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工作环境要求的领导风格。

传统的人员招聘和培训方式。确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（即在上下级关系、任务

结构、职位权力等方面做些改变），使新的环境适合领导者自己的风格。通过组织设计和变革（改变组织环境）可

能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分的利用和发挥。

路径一目标理论：由罗伯特•豪斯提出：所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，

又要指明实现目标所应遵循的路径。领导者行为的激励作用在于：-使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效;

-提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什

么，

以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀;

参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并

期望下属发挥出自己的最佳水平；

领导生命周期理论一一情境领导理论：赫西和布兰查德提出。把下属

的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确

的领导方式，决定着领导者的成功；成熟度：指人们能够并且愿意完

成某项特定任务的程度。将领导维度划分任务行为和关系行为，组合

成四种风格；下属员工成熟度分为四个阶段。四种领导方式1.命令型

领导方式（高工作一低关系）-领导者定义角色，告诉下属应该干什

么、怎么干以及何时何地去干。2.说服型领导方式（高工作一高关系）

-领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3.参与型领导方式

（低工作一高关系）-领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是

提供便利条件与沟通。4.授权型领导方式（低工作一低关系）-领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个

阶段的定义是：-第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。-第二

阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。-第三阶段：这些

人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。-第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

第八章激励

1,激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用“胡萝卜加大棒”来形容传统的激

励。激励的实质过程是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持

续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。

激励要素1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。2、需要：需要是指人对某种事物

的渴求和欲望.需要是一切行为的最初原动力。3、外部刺激：人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。

主要指各种管理手段及相应的管理环境。4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。

行为是由动机决定的，动机来自需要。但是不能简单理解为：有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行

为。某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。需要一未能满足一不安和紧张一内

在驱动力一行动。

2.激励理论：层次需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论。

马斯洛的需要层次理论：1954年《动机与个性》。人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上

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发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。将人的需求分为生理

的需求、安定或安全的需求、社交和爱情需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。没有被满足的需求才

有激励作用。人的需要存在个性的差异。生理需要：这是人类生存所必需的一种基本需求，包括食物、衣服、住所

等。“衣食足而后知荣辱”。安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。社会需要：友情、爱情、归属及接

纳方面的需要。尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我

实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。评价：该理论为研究人的行为提供了一个比较科学的理

论框架，成为激励理论的基础。理论存在的缺陷：对需要层次的分析简单、机械，理论假设不是一种科学的假设（人

本主义）。

赫茨伯格的“双因素理论”：使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的，使职工感到不满意

的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。保健因素：这些因素具备时，

不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。

满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。评价：采取了某项激励措施以后并不一定就带

来满意，更不等于劳动生产率的提高。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不

仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，

注意给人以成才、发展、晋升的机会。管理者应运用各种手段，增加员工对工作的兴趣，使员工满意自己的工作。

在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活

地加以确定。

期望理论：美国心理学家弗隆。激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。激

励力（M）=效价（V）X期望概率（E）。激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价指

一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围为+1］»结果对个人越是重要，效价值越接近于1;

结果对个人无关紧要，效价值接近于0;个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于一1。期望概率

是指个人对行动会导致某一预期结果的概率估计，［0,1］。启示：（1）管理者不要泛泛的抓一般的激励措施，而应

当抓大多数人认为效价最大的激励措施。⑵设置某一激励目标时应尽可能的加大其效价的综合值。⑶适当加大不同

人实际所得效价的差值⑷适当控制期望概率和实际概率⑸）期望心理的疏导

公平理论（社会比较理论）：美国心理学家亚当斯。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。

也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。当一个人作出了成绩之并取得报酬之

后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（0/1）A---（0/1）B。其中，。代表

报酬；I代表投入；A代表当事人；B代表参照对象。与他人的比较，社会比较或横向比较。（0/1）A=（0/1）B公

平，保持工作的积极性和努力程度。（0/1）A<（0/1）B不公平，要求增加报酬，或自动减少投入。（0/1）A>（0/1）

B过高的报酬或投入较少，不会要求减少报酬，自觉增加投入量。与自己的比较，历史比较或纵向比较。（。/1）A

=（0/1）B基本公平，保持工作的积极性和努力程度。（。/1）A<（0/1）B不公平，工作积极性下降，除非增加报

酬。（0/1）A>（0/1）B不会觉得所获报酬过高，自己的能力和经验有所提高，工作积极性不会因此而提高。减轻

不公平感觉的五种方式：实际改变自己的投入或报酬