华为解决方案营销化五环十四招（简版）

行销业务标准化五环十四招客户解决方案与销售支持部Page2从三个方面构建营销解决方案与品牌要素ClicktoaddText解决方案与品牌盈利品牌格局看清机会点

提升产品盈利解决方案与品牌营销Page3产品行销与管理的核心价值是：公司产品战略格局的构造者产品和解决方案品牌的传播者公司盈利的守护者Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测竞争报价交易模式合同质量借货要货市场分析市场规划中长期预测看网讲网战略沙盘机会点管理解决方案包装解决方案营销品牌营销项目拓展产品行销与管理：标准动作全景图（五环十四招）Page4课程目标Plan（市场规划与计划预测）：学习市场分析方法，看清行业环境，寻找客户痛点，明确对手策略，制定市场规划，匹配市场需求，做好相应资源计划

1Profit（产品盈利与现金流）：学习提供客户化的SBOM报价，掌握商务竞争分析的基本原则，灵活运用各种报价策略，维持扩容价位；灵活应用各种交易模式，保证有效的利润；学习如何签订高质量合同并掌握规避重大合同风险要素；制定相应的借货计划，有效匹配资源提升ITO2345Place（机会点与格局管理）：了解什么是格局，当前格局工作面临的现状；应用战略沙盘思路，明晰策略与目标，形成销售前端统一的语言（战略级），有的放矢的开展项目拓展Product（客户化产品与解决方案）：转变思维开展解决方案营销，制定面向客户，满足客户商业成功的解决方案Promotion（品牌营销与项目拓展）：开展品牌营销，树立华为业界形象，为更好的更有效的销售打下基础；看网讲网365法寻找客户痛点，战略沙盘明确重点目标和相应的针对策略指导作战(战术级），应用合理的投标方案赢得项目Page5Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测产品行销与管理新五环在CRM-LTC中的位置Page6Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测聚焦5P，树立格局、提升份额、构筑盈利、有效增长市场分析市场规划中长期预测Page7

Do

right

things—市场规划

Do

things

right—项目策划

——Peter

Drucker通过市场规划挖机会点，通过项目策划管理机会点

产品行销的市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略Page8价值转移在每个行业里都是不可避免的，这意味着战略和市场规划必须是动态的价值转移的驱动因素就是行业环境的分析要素政治的/法律的

环境保护法税收政策外贸政策劳动法通信产业法规经济的经济周期GDP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀能源成本社会文化的人口、收入社会稳定性生活方式的变化对工作和休闲的态度消费模式教育水平技术的新技术的发明/进展政府研发投入技术的壁垒技术传播速度折旧和报废速度行业内竞争者宏观环境产业环境新进入者—资本力量设备、服务供应商最终用户替代者—广电/媒体、IT经济人口文化政治科技法律通过行业环境分析，明确价值转移趋势市场规划中长期预测市场分析Page9CEOCOO网络规划经理网络规划部门CFO财务部门采购项目CTO董事会市场部门产品产品销售客户需求的变化网络运营需求解决方案销售经营需求顾问式销售销售方式的变化通过对采购决策链的关注，理解客户需求的变化决策模式的变化关键要素未来的成功依赖于从客户和市场驱动的角度设计业务市场规划中长期预测市场分析Page10理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划目标设定

投资计划

(1-3)

管理运营

(1)执行运行战略确定和发展环境分析华为目前典型的参与点我们能否进入这一阶段？股东要求商业目标运营商愿景社会责任社会行业融合消费者习惯演进新兴参与者和对手商业模式技术驱动标准管制网络架构演进关键供应商市场扩张机会效率流程和成本客户按照BU（公司，国家，区域）按专业领域（网络，业务，终端，IT/运维）按照项目组织，HR和绩效管理客户管理流程/外包/集成/质量+=客户战略发展环境分析（12大类，120子类）组织运营和管理投资规划（1-3年）市场规划中长期预测市场分析Page11

产生

IDEA参与客户早期网络投资分析，才能避免被动客户投资驱动的过程面临问题或挑战

IDEA变成需求根据需求制定BP向厂商发出RFP对厂商回复进行评价签约采购这一阶段的交流和信息收集，可以确认我司的战略机会点这一阶段的交流，只能被动地争取我司的销售机会这一阶段的介入，可以提高我司的销售机会《财报》…《技术发展规划》《投资计划》市场规划中长期预测市场分析Page12写入规划,

但不明确的没有写入规划,

无计划的，经过引导和触发决定的明确的投资掌握投资域的分解过程掌握每一个基于项目的投资点

(PBIP)掌握每一个PBIP的价值和发生时间把PBIP与我司对比;分析出我司可参与程度1,

找出每项投资计划背后的原因和驱动因素2,

提出有我司特色的解决方案提升我司的市场地位3,

动态看环境和全球实践，为我司中长期规划提供参考依据发掘其写入动机发掘其不明确原因分析出我司应对该需求的解决方案理解市场，发掘市场需求理解客户的竞争对手理解未来的技术趋势PBIP:ProjectBasedInvestmentPoint市场规划中长期预测市场分析以PBIP为基础,

全息化分析客户投资领域从被动到主动分析客户需求，挖掘机会点Page13关键在于找出直接和间接的竞争对手，不仅仅是“和我们做一样事情”的公司，而是与我们有相同客户或范围的任何公司

直接竞争对手间接竞争对手微弱的竞争对手未来的竞争对手竞争分析目的在于明确形势和预见机会当游戏发生变化时，最大的危险在于看不到新的对手。因此要考察潜在的，而不仅仅是历史竞争对手应对竞争者进行逻辑性的分类，从而在市场规划中考虑采取有针对性的措施市场规划中长期预测市场分析Page14通过四角分析，发现机会点对手的未来目标母公司总体目标存在于各级管理层和各个战略方面的目标各业务单元目标对手的现行战略总体战略总体竞争策略对手的假设、环境关于行业发展的假设关于行业中竞争对手的假设关于自身的假设对手的能力（威胁、弱势）强项与弱项产品能力市场能力软肋与面临的威胁对手对攻击的反应什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么市场规划中长期预测市场分析Page15案例：Ericsson竞争全视图E对攻击的反应无线一般不主动降价，多采用各种商务策略弥补网络产品多主动采用低价策略通过综合手段，如服务等来屏蔽对手提出以E的经验击败H现行战略未来目标优势与威胁环境与判断Page16分析要素机会点的市场价值市场空间市场机会的规模市场增长率市场机会的相对增长率获利潜力直接/间接竞争进入威胁客户/竞争对手压力战略价值参与该机会对公司的战略价值分析和评估机会点的市场价值市场规划的核心在于把握战略机会市场规划中长期预测市场分析Page17如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用什么样的利润模型？需要哪些关键的业务技能？关键的业务结构因素有哪些？衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？赢利模式我的业务范畴：欲售出什么样的产品、服务和方案？需要哪些关键的价值链活动？其中哪些活动自己做？哪些通过合作完成？客户选择和价值定位差异化优势我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？战略控制业务范围组织架构我要锁定哪些高价值的客户机会？要放弃哪些客户？我为客户提供什么？华为独特的、引人注目的价值定位是什么？与竞争对手有何不同？基于对市场和机会点的分析开展业务规划市场规划中长期预测市场分析Page18

订货预测（一年及以上）收入预测回款预测预算资源投入和匹配资金人员战略补贴毛利预测订货预测是市场规划的具体量化，体现机会点的价值，并作为公司预算的龙头，牵引公司资源投入和匹配。现金流预测订货预测是对未来一定时期内最可能达成的订货水平（金额）的客观判断。市场规划市场规划中长期预测市场分析市场规划的量化体现为订货预测Page19面临挑战：整个移动市场渗透率113％，竞争非常激烈；2G市场：竞争对手E-plus掀起低价语音风暴，用户数市场份额超过O2；3G市场：竞争对手Vodafone

D2发布HSDPA数据业务掀起价格战，而O2仅在德国10个城市开通1.8Mbps

HSDPA业务；网络情况：单一设备商一家独大，服务和商务极差。2G和3G都是老旧设备，导致运维费用高，数据性能难以提升，2G无法实现想3G演进，2G3G难以和谐发展；O2战略：

2G3G统一发展，以解决方案的TCO作为选择供应商的主要依据；

引入新供应商，采用2G3G合一解决方案建网，完成网络Modernization。

全面引入华为战略伙伴：

替换友商和扩容8000个站点，覆盖中心价值区。

使用华为第四代3G2G双模基站优化现网，功耗降低一半，占地面积节省66％，同时积极发展室外无机房建网模式，充分降低电费，机房租金和传输等运维费用。O2评估两年可节省40％TCO，极大缓解O2财务压力。

目前O2网络正在建设中，GSM和HSPA数据业务性能目标是达到市场第一，并支持向HSPA+平滑演进，奠定O2长期发展基础。案例演练：聚焦价值客户，识别机会点前期介入，了解客户战略规划，有的放矢针对性开展解决方案引导，与客户结成战略伙伴客户的痛点是什么？我们怎么办？Page20行销业务标准化作业聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测看网讲网战略沙盘机会点管理Page21未来三年是树立格局的关键时期未来三年将是华为成为全球一流通信厂商，建立“格局”重新划分全球市场的重要时期，是公司的战略转折期。客户环境在发生变化，华为面临历史上最有利的发展时期网络的转型，使得华为有机会成为运营商优先选择的供应商新技术的采用，特别是面向ALL

IP的融合使得华为过去的短木板变成了独特优势成本优势和绿色环保是华为的天然优势西方公司的竞争力在逐步下降运营商可选择的合作伙伴越来越少竞争对手对价格战的兴趣已不大竞争对手也在期望和华为对话，并愿意开放一些市场华为自身的能力和整合管理在不断加强公司自身能力正在不断加强组织变革，指挥所前移，更加关注客户Page22是否进入了价值运营商？已经进入的运营商，主流产品是否突破？份额是否占优？主流产品进入了，是否进入了有价值的区域？怎么理解市场格局，如何评价是否改变了格局？是否赢得了对未来有决定性意义的格局性项目？“价值运营商、主流产品、价值区域、格局性项目”就是我们对格局的理解敢于和善于改变市场格局Page23格局管理面临的挑战××运营商只突破了1个CDMA

450

基站就全部标红，说全突破了，是不合理的。——

任总市场大会我们要学会用望远镜＋放大镜的方式看市场，要学会用望远镜把握市场方向，聚焦价值客户用放大镜看清楚机会，远近结合，把握市场。——胡总对格局管理要求对于份额增长牵引不足缺乏价值区域的思考对于竞争对手趋势变化关注不足销售结构有待改善-大量的客户消耗了公司大量人力物力，但带来的销售确很少Page24聚焦价值运营商，应用战略沙盘，开展机会点及格局管理客户机会点识别对机会点分类牵引公司投入满足客户需求

一线（行销、销售MKTG、服务等）机会点全景图聚焦价值运营商市场环境分析战略诉求战略沙盘山头目标机会点拓展规划Page25多角度、全方位看清机会点全景市场分析价值评估客户分析产品分析竞争分析关注客户的客户、客户的对手，分析产业竞争态势从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）引入期成长期成熟期衰退期网改搬迁新牌新网存量扩容价值区域突破多产品布局客户细分价值区域确定客户战略、技术发展客户痛点、难点战略沙盘机会点管理看网讲网Page26通过战略沙盘解读，明确策略及目标，形成公司的统一语言重点国家分析区域三年战略诉求现网格局分析识别机会点明确市场目标明确价值区域确定价值运营商整体现网格局竞争分析TOP机会点价值运营商战略诉求确定山头目标确定价值市场机会点全景图客户分析分产品现网格局战略沙盘机会点管理看网讲网Page27市场目标

=

战略诉求

+

山头目标山头目标:对战略诉求形成支撑的机会点，分为公司级、地区部级两级战略诉求:对当年机会点方向的整体把握和目标，反映公司对地区部、系统部、产品部的要求主流产品市场地位排名、份额提升目标价值国家、价值运营商及价值子网突破，优势格局构建价值区域（首都、经济发达区域）的突破网改搬迁：强调价值区域、价值城市的突破，能够当期或第二年盈利市场突破：加强对空白价值市场、未来格局产品的抢点布局份额提升：注重存量市场份额的提升及价值区域的进入战略沙盘机会点管理看网讲网Page28匹配资源，规划拓展路线，强化机会点获取地区部总裁、系统部部长、代表处代表是战略沙盘管理的第一责任人，并作为最重要的日常管理工具！战略沙盘解读1、格局现状↓2、三年愿景↓3、当年战略诉求↓4、当年TOP山头目标集团准入子网突破上规模拓展的四个层次主流产品拓展路线价值区域主流产品价值区域市场份额②①③④客户各价值子网/本地网……ⅠⅡⅢⅣ★★★战略沙盘战略沙盘机会点管理看网讲网Page29行销业务标准化作业聚焦5P，做好第一段LTC，巩固市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测Product客户化产品与解决方案解决方案包装解决方案营销Page30世界变化太快，前景不明朗新商业模式在哪里关注运营商，改变单一“推拉”模式运营商倍感失望华为产品全球第一！华为提供全系列产品！我们提供“客户化”方案我们有十大卖点！我们有大量应用！请买我的产品吧！customer?华为自娱自乐我关心花钱，我更关心挣钱华为言论不痛不痒，没有真知灼见战略合作伙伴需要理解并提出建议的，而不是总来问需要什么解决方案包装解决方案营销Page31产品1产品2产品3战略诉求投资方向商业计划网络规划面临的挑战关注的问题

需求获取与反馈全球产品行销运营商需求识别与分析客户需求Customer

Situation华为产品与能力产品网络商业模式运营面向客户的解决方案产品4四层次包装系统部、地区部代表处面向客户针对性的专项行销活动如何构筑解决方案服务集成融资交付解决方案包装解决方案营销Page32什么是解决方案营销产品网络商业模式运营商业模式经济分析网络规划营销策略战略规划市场分析解决方案营销运营商价值Carrier’sValueGU产品及解决方案CWi产品及解决方案业软产品及解决方案网络产品及解决方案核心网产品及解决方案客户化解决方案Solutions产品营销ProductSelling根据运营商所处的环境、投资的计划、面临的挑战、存在的问题提出的一系列相应的解决方案，包括战略规划、业务规划、网络规划、投资收益分析等。通过解决方案营销能够有效落实解决方案，促进产品销售

解决方案是面向客户，围绕客户提供满足其需求及商业成功的解决方案包装解决方案营销Page33CMO收入目标难以完成，ARPU下降市场份额下降，顾客满意度下降不能获取新市场份额SAC/SRC增加难提升ARPU无法预测市场需求CTO成本增加（TCO）网络技术不满足商业需求不能俘获新的客户群同质竞争，难以体现差异化优势Time

to

Market网络竞争力不强，不符合技术发展趋势COOOpex增加（EBITDA降低）网络安全/瘫痪网络质量下降/扩容难度增加网络维护时间增加网络利用率下降/生产率下降被阻塞呼叫率增加/掉话率增加根据客户决策链需求，找到可能的痛点副主席计划采购部董事会董事会长新技术发展部长高层管理目标工程运维部门副主管CTO运维部门主管技术/规划部CFOCPO采购部经理CEO董事董事政府部门通信部长市场部部长市场部规划部长COOCMO经理工程部门主管EMT关键财务指标和KPI股东回报率下降无法拓宽产业领域（新商业机会）市场份额受到侵蚀管制条例变化带来的变化（竞争/成本/机会）CFO现金流危机（FCF）下降的资产回报率（ROA）成本提升（TCO）收益率下降（ROI）解决方案包装解决方案营销Page34基于TVO导向的客户化解决方案采用产品/解决方案驱动力，为什么选择华为运营商KPI战略解码客户商业价值体现痛点定位解决方案方案开发CEO:

Shareholder

valueMarket

shareNew

business

opportunityVP

Marketing

&

Sales:ARPUMarket

shareSAC&

SRCCustomer

satisfactionNew

service

take

up

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CFO:Cash

flowROICAPEX/

OPEXCTO:Operating

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service

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Engineering:Network

qualityNetwork

utilizationNetwork

productivityNetwork

repair

timeCostRiskRevenueStrategicopportunity竞争力评估市场评估

现状、机会、走向网络评估运营评估财务评估风险评估Top3需求定位标杆分析成本结构优化Network

KPI收益改善利润提升投资收益加快股东价值提升公司价值提高风险降低且可控新机会点把握力度加大针对TOP3需求的方案设计多产品组合方案单产品方案产品＋运营方案产品＋运营＋商业模式方案解决方案包装解决方案营销Page35行销业务标准化作业聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测品牌营销项目拓展Page36品牌营销品牌创造价值，提高销售空间，增加利润如何构筑华为品牌？——品牌工作贯穿于公司的各个环节销服体系的品牌工作是服务于市场目标和商业成功的看网讲网战略沙盘项目拓展运用365法，从环境、运营、网络三个角度找到客户痛点应用战略沙盘，看清楚格局现状，结合客户痛点，明确我司重点目标利用合理投标策略，赢得项目；关注方案三性：竞争性、盈利性、交付性品牌与项目拓展Page37品牌创造价值，提高销售空间，增加利润何谓品牌？先进的技术稳定可靠的产品个性化的解决方案贴心优质的服务合理的价格良好的信誉……品牌可以创造价值，提升产品和服务的议价能力，提高客户认知一个成功的品牌不仅需要策划和包装，更需要宣传和推广品牌产品服务信誉价格品牌营销项目拓展Page38如何构筑华为品牌？——品牌工作贯穿于公司的各个环节广告ＡＤ媒体关系ＰＲ展会Ｅvent网站Ｗeb品牌形象认知Learn认可销售拜访Sales

interview产品研发Ｒ＆Ｄ投标biding现场服务ＦieldService呼叫中心Ｃall

Ｃenter培训Ｔraining产品使用手册Ｐrod.Manu.公司所有与客户、行业的接触点，任何一名员工，都在自觉或不自觉地树立或者损害公司的品牌。广告、事件、样板点和展会等Marketing管理的活动仅仅是树立公司品牌的一个环节，更多是解决认知、部分认可问题；通过我们的产品和服务才能使客户真正认可、忠诚华为品牌。做好和客户合作的每一件事情，服务好我们的客户，才能让客户逐步认可我们；尤其是第一次与客户合作时，客户对华为及产品的认可尤为重要。品牌营销项目拓展Page39服务于市场目标和商业成功的品牌工作基础：客户对我司和友商的认知目的：提升客户认知，形成竞争优势行为：贯穿在我司与客户接触的点滴中明确品牌营销定位提升客户感知消除客户痛点得到客户认可促成购买行为目标客户围绕目标客户一对一的制定品牌目标品牌工作策略针对商业成功品牌营销项目拓展Page40品牌营销四步曲经验总结与推广E2E解决方案包装多种形式品牌活动客户需求收集与分析输出完整的解决方案工具包端到端、跨产品的NPBPTCO分析行业发展分析未来战略建议针对目标客户开展联合的客户化营销活动高层拜访/日常拜访公司参观展览/大型论坛样板点/现场会/workshop清晰地洞查客户：市场、竞争环境不同决策人物的关注点网络技术需求商业模式未来发展目标及技术路标……品牌价值信息的及时提炼、总结与快速传递品牌指导书、流程、模板、案例的总结与推广从活动中收集新的客户需求和关注点以客户为中心的品牌价值传递经验总结与推广品牌营销项目拓展Page41与客户合办品牌活动操作方式内容策划客户关系支撑以点带面打开突破口华为＋运营商合办品牌活动操作方式内容策划在集团公司客户组织结构中相对比较弱势或者积极寻求发展和突破的部门，如数据部、集团业务部、网络支撑部、客户中心等寻找突破口前提条件：客户关系可以支撑，客户已经认可我们的能力和活动品牌和集团公司的相关部门联合策划活动主题，邀请集团相关的领导（副总裁）出面参加，由集团发文给各省分，要求和邀请各省分分管的副总经理带队参加我们的工作重心在做好内容的策划上，层面要高，要有很强的针对性，要拉通公司的产品和解决方案，要解决客户的实际问题和思路问题，不能停留在单纯讲产品或者讲单个产品与一个部门合作成功了，可以刺激和激发其他更多的部门合作品牌营销项目拓展Page42…………………SPEC网络分析A宏观环境行业变化需求趋势战略方向盈利能力业务能力发展能力抗风险能力国际化能力业务性能架构成本演进3维看环境

6横看运营

5纵看网络品牌营销项目拓展运用看网讲网，看清客户痛点Page43应用战略沙盘寻找目标，精确制导从客户群维度，用好战略沙盘。地区部总裁、系统部部长、代表处代表理解战略沙盘是关键机会点全景图聚焦价值运营商围绕机会点方向，开展行销拓展规划，实现解决方案、竞争工具、商务策略等要素的联动应用机会点拓展工具包，经验传承，做好项目拓展拓展规划战略诉求市场目标战略沙盘针对性的解决方案竞争性的商务策略AL:

基站搬迁解决方案S:

核心网搬迁解决方案

…AL:

针对AL的商务策略S:

网改搬迁报价指导

…拓展工具包竞争工具包战略沙盘市场目标机会点拓展规划品牌营销项目拓展Page44围绕“客户、友商、我司”开展项目拓展站在项目全局，围绕“客户、友商、我司”开展引导：围绕客户的需求型引导，深入挖掘客户潜在需求，引导客户需求向我司有利方向发展；围绕友商的竞争型引导，挖掘友商弱点，给友商设置门槛或不利点；围绕我司的差异型引导，引导网络/技术/服务方案、条款，体现我司差异化优势。竞争型引导设置资质门槛，评标规则；人无我有，人有我优需求型引导挖掘隐性需求引导需求差异型引导提高技术满足度方案差异化优势制定游戏规则，抢占先机和客户建立双赢的合作关系规避风险，提升公司盈利成功的“项目化”引导规范标前引导运作由游击队变为正规军，通过项目组规范化运作改变引导无序的局面；制定统一的引导策略，步调一致，协同作战，避免盲目引导，“搬起石头砸自己的脚”。品牌营销项目拓展Page45聚焦客户痛点需求--制定综合方案通过对客户需求的过滤、分级，准确把握客户需求的主要矛盾聚焦痛点需求，从项目源头把握解决方案的竞争力痛点需求是客户需求的核心与本质，对客户痛点需求的有效满足是投标策略和总体方案的主纲1级：痛点需求2级：普通需求3级：陷阱需求4级：隐性需求商务技术服务交付…项目主要需求1级：优先满足，突出优势2级：按实际情况处理3级：差异化处理，挖掘其真实需求，打组合拳4级：利进弊退品牌营销项目拓展Page46策略清晰牵引方案制定投标策略先导：清晰的策略才能有效牵引方案制定并保证方案竞争力聚焦“客户需求、竞争环境、项目目标”三个维度，制定投标策略；项目4人核心小组(AM/BL/TS/PM)的投标策略形成机制；重大项目策略决策机制清晰的策略贯穿始终，方案竞争力强和契合度高，竞争上占据主动位置。短时间内统一步调，响应灵敏迅速，运作思路清晰，团队执行力到位。策略不明确，造成方案反复调整，质量低，竞争上处被动局面。成员步调不一致，合力难以最大化。策略不清晰：无的放矢策略清晰：有的放矢，一击制胜品牌营销项目拓展Page47关注总体方案三性，主抓方案要素管理，贯彻风险及成本控制机制

整体有机性从项目整体角度，在策略牵引下，形成解决方案的有机整体Huawei客户竞争差异性从竞争角度，凸显利器，保护自身软肋，体现差异性独特/唯一性对客户价值需求耦合性从客户角度，紧紧契合客户痛点需求及项目级关键需求“项目化”综合方案竞争性盈利性交付性品牌营销项目拓展Page48面临挑战：Vodafone在西班牙GSM市场份额为28%，一直远低于Telefonica47%份额。西班牙VDF初期选择北电和爱立信建设3G网络，面临成本高和创新不足的巨大市场压力引入新型战略合作伙伴：

为突破困境，06年Vodafon引入华为战略合作伙伴，采取全面战略进取模式：

创建联合创新中心（MIC）：联合制定路标，市场需求直接引导技术研发，准确快速满足运营商，推出了RAN

sharing、分布式基站建网、4载波RRU和900MUMTS等重大创新技术和产品；

华为区域100％采用分布式基站建网，5年时间为TCO节省超过30％；

提供高速HSPA业务，用户体验明显上升；

按运营商需求定制3G终端和数据卡，成为Vodafone开拓个性化数据业务的有力武器（Vodafone集团与华为签署了长大5年的3G终端供应协议）不俗转变：

Vodafone

Live品牌体验效果广受好评，3G用户增长率148.9％，3个月内ARPU值增加2.5欧元，相对去年同期数据业务收入增长41.2％。占据整个西班牙3G市场65％份额，奠定了Vodafone西班牙3G市场的绝对老大地位。

华为在Vodafone西班牙3G份额也因此上升到70％，2007年获得Vodafone集团颁发的全球供应商杰出表现奖，同时全面进入Vodafone在欧洲德国，希腊，匈牙利，罗马尼亚等子公司市场。案例共享：西班牙VDF从GSM老二到WCDMA老大的转变

痛点定位开展营销活动，针对性开发商业级解决方案实现客户价值的同时实现自身价值Page49行销业务标准化作业聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利Product客户化产品与解决方案Place机会点与格局管理Profit产品盈利与现金流Promotion品牌与项目拓展Plan市场规划与计划预测竞争报价交易模式合同质量借货要货Page50通信行业盈利水平下滑，E公司毛利率稳定华为、中兴国际市场迅速扩张，收入快速增长；爱立信、Cisco收入增长缓慢；阿朗、摩托、北电负增长。行业总体盈利水平状况不佳，E公司利润逐季稳步上升：成熟市场网络扩容升级较少，新兴市场新建网络比重上升导致爱立信、摩托、Nortel

盈利下滑。各友商为了控制成本，采取将其生产、研发中心迁移到低成本国家，提高低成本国家采购比重等措施。E公司业务组合改善，高盈利区域收入增长迅速；专业服务利润持续增长。E公司CEO思文凯：“正在进行的成本调整，已初步产生了积极正面的效果。”

08年前三季度主要通信厂家盈利对比

E公司利润逐季稳步上升

Page51关注商务竞争，保证方案、报价竞争力灵活应用各类交易模式，重点推行版本销售注重条款质量，规避合同风险构筑华为持久的盈利能力控制借货风险，提升资源匹配效率面临日益增加的市场压力，如何构筑持久盈利能力Page52SBOM结构图

什么是SBOM？SBOM是未来面向客户的最小销售单元销售BOM，面向客户界面的产品结构,体现S-Part的关系SBOM层级结构需有弹性，层级具有可扩展性。（产品、客户需求）

基本配置产品固定必配S-Part进行封装，构成基本功能模块。（类似E公司产品包）

可变配置

S-Part配置不固定，依据网络算法结果确定（如接口板）。

产品配置模式

A+BX(

A基本配置,B可选配置）产品基本配置An基本配置A1S-Part1S-Part3S-Part4可变配置BS-Part5S-Part6B-Part3B-Part2器件2器件1。。。S-Part2B-Part5B-Part4器件5器件1。。。B-Part7B-Part8B-Part6B-Part1B-Part4B-Part9竞争报价交易模式合同质量借货要货体现客户价值，提供基于SBOM的配置报价Page53i-Bid：自动创建标书结构、自动下载投标文档；批量标准化处理，减少一线投标人员的Paperwork，提高标书制作效率QUOTER：数据全球集中共享；支持产品及时上市，报价全流程快速传递SBOM：报价体现客户价值，界面友好清晰；功能模块化，扩容阶梯化，交付提速，减少合同更改，提升E2E效率及利润i-BidQUOTERSBOM基础数据客户化报价单集成配置器标书制作投标文档归档平台投标文档销售产品结构报价单数据链接竞争报价交易模式合同质量借货要货利用“三大利器”,优化客户界面报价,提升E2E效率Page54什么是“报价”？“报价”一定是基于客户比价模式的项目化价格设计！报价的“三个属性”：客户性、竞争性、意向性Quoter/报价模版的输出

“报价”≠关注商务竞争分析，加强项目化价格设计竞争报价交易模式合同质量借货要货Page55竞争性的报价设计是保证商务竞争力的关键了解客户比价模式，优化报价；了解友商项目状况，提升竞争；了解现网分布情况，突出重点；了解客户预期目标，有的放矢；项目比价模式报价设计客户性竞争性意向性友商情况现网分布情况客户预期盈利目标市场格局目标价格分布设计项目分析报价组合

竞争性：基于客户比价模式、竞争环境因素的价格设计。关注报价中的竞争！竞争报价交易模式合同质量借货要货Page56灵活运用报价策略，提升商务方案、报价竞争力一次性特殊商务、灵活运用报价策略围绕客户历史商务进行分析一次性优惠合同价A%一次性总价降低B金额；赠送C金额的设备；买Ｘ（量）送Ｙ（量）；赠券（Voucher）。价格转移一次性设备、单板、服务、Turnkey价格转移到扩容量大的项目单价上；由于税收原因进行软硬件比例、设备服务比例调整；设备价格转移到有中长期收益的License、软件维护年费上；

X用户量折扣A%，Ｙ用户量折扣Ｂ%X设备量折扣A%，Ｙ设备量折扣Ｂ%区域及份额要求；独家供货。项目规模、需求不清晰，采用单价方式；框架合同；本次需求之内的报总价，之外的报单价；客户商务评标/价格比较规则之内的报价项报低价，之外的报高价。

赠送量折扣单价有条件折扣竞争报价交易模式合同质量借货要货Page57交易模式灵活应用交易模式是改善收入结构和提高利润的有效保证交易模式是发生在与客户交易环节的商业手段和方法

开源（增加收入）节流（减少支出）

商业模式

公司盈利活动销售收入减：销售成本减：各种费用减：税

费净利润竞争报价交易模式合同质量借货要货Page58版本销售类软件升级费软件LICENSE费软件维护费帮助运营商降低CAPEX,平滑OPEX，构筑公司持续盈利能力托管合营类分成类HOSTING与运营商建立长期合作关系设置准入壁垒（业务管理和咨询：软件公司托管合营部）管理服务类代维服务Managed

Operation帮助运营商缩短业务上市时间，降低运作本

（业务管理和咨询：GTS管理服务部）竞争报价交易模式合同质量借货要货灵活使用各类交易模式，重点推行版本销售Page59软件升级软件license按版本销售软件维护软件定制V100R001备件管理V100R002VN00R00N软件/服务一次性把产品卖掉按产品销售颗粒度细化的销售+基于版本的存量经营转变版本销售是公司商业模式的重大转变，版本是产品包颗粒度的细化版本销售要推动市场由“一次性卖断销售”向“持续销售”转变。竞争报价交易模式合同质量借货要货从按“产品”卖到按“软件版本”卖Page60版本销售

License许可授权竞争对手按版本销售和License授权通讯市场价值转移向服务和软件对华为的好处提升市场竞争能力，降低首次商务竞争压力是存量经营的基础，保护中长期销售收入

对客户的好处持续、及时获得最新版本和特性提高网络质量、降低维护成本华为通过聚焦主力版本，提升维护和服务质量，提升客户满意度降低首次投资门槛，风险共担竞争报价交易模式合同质量借货要货按版本销售实现华为和客户双赢Page61竞争报价交易模式合同质量借货要货引入概念、建立规则、归并现网版本Page62合同质量评价的标准？方案合理/竞争性风险可控性项目盈利性

…….

“我们需要一套建立切实可行的合同质量评估标准和明确操作办法”

——合同质量提升工作组竞争报价交易模式合同质量借货要货什么是高质量的合同Page63项目策划缺乏商务策划;报价策略没有得到合理运用;方案配置不经济、不准确；片面关注主设备产品成本报价，忽视或主观缩减商务税费成本；造成利润流失；实施阶段商务税费成本考虑不充分；软件年费没有报价；软件升级费用没有报价；需求承诺签约模式选择考虑不全面，可执行性差，影响合同交付，增加商务成本商务方案的综合评审缺乏：合同各商务模块条款分割，缺乏统筹考虑；免责条款和保护条款缺失，潜在的罚金风险增大；对于新模式、新需求和典型恶劣条款，缺乏灵活的应对策略和解决方案；过度承诺评审时没有考虑风险条款的费用专业要素评审质量差导致商务测算数据不准确；合同更改无工勘备货合同更改;运输方式升级无预付款/LC备货客户要求工期压缩、服务投入增加，但工程服务费没有相应增加客户信用风险控制不力合同签订付款条款差……常见问题影响合同质量的常见问题Page64财务风险

交付风险

法务风险

方案报价

信

用PaymentPriceGuarantee/SecurityTransfer

of

Title

…….付款/融资PaymentPriceGuarantee/SecurityTransfer

of

TitleDelivery

Acceptance…….

外

汇Payment/Currency/Exchange

RatePrice

…….现金流Payment（Main

Contract

/Subcontract)Price…….交

付DeliveryTrade

TermsScope

of

WorkResponsibility

Matrix

Transfer

of

Risks/

TitleImplementation

Schedule

ForecastInstallation

and

AcceptanceLiability

Exclusion

Maintenance…

…TurnkeyDeliveryScope

of

WorkResponsibility

Matrix

Implementation

Schedule

Installation,

Commission

and

AcceptanceLiquidated

Damages/Penalty

…...知识产权Intellectual

Property

RightsSoftware

LicenseEscrow

of

Source

CodeTransfer

of

Title法务Liquidated

Damages/Penalty

Transfer

of

Risks/

TitleTermination

Indemnification

Limitation

of

Liability

Liability

Exclusion

Assignment

and

Subcontract…

…….报价PricePayment/financingTrade

TermsTaxMost

Favored

CustomerUpdate,

ImprovementWarranty

and

After-sales

ServiceInstallation

and

AcceptanceInsurance…

…….新商业模式运用PricePaymentWarranty

Software

license

Maintenance…竞争报价交易模式合同质量借货要货风险要素与关键合同条款Page65借货成本对财务报表的影响：1、借货跌价计提2、借货实物损失3、借货资金占用成本4、借货存货为什么借货？1、测试及抢点布局2、满足货期（海外）3、商业模式（中国）经营报表订货额销售收入销售毛利率贡献利润率销售费用率回款额DSOITO现金流注：计提比例货龄计提比例3月0%4~6月10%7~9月15%10~12月20%1-1.5年40%1.5-2年60%2-2.5年80%2.5年以上100%唯有不断加快借货周转才能改善经营指标竞争报价交易模式合同质量借货要货借货是一种高成本的支持市场拓展和销售的资源Page66每季度对借货资源的使用进行规划，将借货资源的使用聚焦在山头目标、重点项目拓展需求上根据借货类型，使用正确的7X8X9X合同尾号和相应流程申请借货销售类借货根据要货紧急程度和工程安装计划分批借货，快借快核测试类借货，根据客户需求有节奏安排借货、采取最小配置，避免豪华配置销售合同与借货签约主体一致发货清单与冲销清单分开报价冲销报价单要明确冲销对应关系借货冲销的报价单配置与评审通过的报价单配置保持一致借货规划借货申请借货核销竞争报价交易模式