生产一线主管职业化训练课件

生产一线主管

职业化训练一、班组长角色认知与定位相关部门班组长上司上下游工序操作工班组长所处的位置：1、2、兵头将尾3、小总经理管理的艺术和方法班组长成长的三步曲指挥：

从自己做到让别人做指导：教别人做发动:启发下属改善(3)埋头苦干型生产一线主管八大类型(2)应急救火型6)圆滑对炙型

(7)空谈理论型

(4)事必躬亲型

(1)唯命是从型(8)外科医生型(5)压制部属型1.2生产一线主管工作的主要表现类型1.5班组长管理十大内容管理对象管理项目人机料法环Q质量C成本D交货期M士气S安全二、班组长基本素质训练2.1现场主管基本技术训练

------做一个称职的“兵头”

四种不同类型员工命令式教练式激励式第一阶段的员工第二阶段的员工第三阶段的员工授权式第四阶段的员工合格的班组长——称职的“兵头”◆下达指令的原则

1清晰、准确

2不说硬话、不做软事

3必须检查和监督

对待第一阶段的员工：命令式下达命令的方法1)整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:合格的生产主管——称职的“兵头”What一完成何种工作任务?Why一完成该工作任务的目的、目标?Where一在哪里做?由哪个部门负责?Who一谁负责?谁协助?When一进度要求如何?How一应注意哪些事项?下达命令的方法2)彻底确认·

遵循合理的任务传达步骤;·

不要经常一次给予部属太多的任务:·

使用对方容易了解的词语;·

复诵与质问任务的要点:·

直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴·

让部属领会任务的目的和意义;·

要明确具体地表示;·

选择最合适的方式;·

应避免引起不悦或反感;·

信赖对方，充分授权。合格的班组长——称职的“兵头”奖励与处罚奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。◎

表扬员工的方法：第一步：指出改善的地方。第二步：说明这项改善对班组的重要性。第三步：留心听取员工的意见。第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助。第六步：感谢员工做了改善。改善表扬实例◎

表扬方法活用：另一种形式的批评奖励四原则1、物质精神相结合2、创造良好奖励氛围3、及时予以奖励4、考虑受奖着需要批评员工的正确方法1.要在冷静的时候2.在单独的情形下3.适可而止4.率直5.斥责中带激励6.让其有闻过必改的意愿

批评的艺术:

注意：批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。

三明治原则惩罚四原则1、惩罚和教育相结合2、一视同仁公正无私3、掌握时机稳妥慎重4、功过分明

注意：“管人”变成“教人”多指挥，多支持给部下创造锻炼的机会授之以“渔”,而不是授之以“鱼”误区:袖手旁观

包办代替

本阶段勿请牢记重点:合格的班组长——称职的“兵头”对待第二阶段的员工：教练式赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，重要的是培养自己发现别人优点的习惯赞美别人应注意：

1、真诚，发自内心，由衷赞美

2、合情合理，言过犹不及，

3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人

4、假借别人的口来赞美他

5、赞美其最认可的地方

6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。教练式重点：点石成金的魔法----赞美对待第三阶段的员工：激励式

“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。拿破仑·波拿巴一、正面激励是最有效的以人性化为主，被管理者愿意主动接受。新行为出现时,要不断正面激励,使之最终成为习惯.激励模式特点：二、负面强化是最迅速的以制度为主，被管理者被动并且必须接受。牙痛看医生、下雨打伞、公司制度、领导强迫等三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。。激励模式特点：四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。激励模式特点：六、激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次缺失性需要:没有得到满足时有强烈的动机，成长性需要：满足后作用不但不减弱，反而增加生理需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现成长性需要缺失性需要激励：创设满足员工需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标行为的过程。1、尊重和善待。2、赞美3、认同员工的工作4、认真听取员工意见5、及时通报情况6、帮助员工成长妥善解决突出问题激励重点关注日常性激励不安心工作、调动、进修、改善、提高福利、同事摩擦激励的五大方法逆诱：激将法顺诱：赞美比金钱更重要痴诱：装痴，义无反顾感恩图报反诱，容忍失败

激励五大“诱惑”利诱：包括金钱、假期、荣誉...…对待第四阶段的员工：授权式

特点：少指挥，少指导程序:1、判断员工是否具备接受任务的能力

2、明确责任与任务：范围、目标、标准

3、明确请示汇报及监督检查机制误区：授权放羊

≠有效授权十大绝招1、明确绩效指标与期限2、授权后及时过问3、为下次授权做准备4、授权不一定是大事，尤其是新进员工的态度和自信。5、先列清单再授权6、控制授权限度，特别交待底线7、选对授权员工8、明确支持的措施9、适度放手允许犯错10、帮助员工成长而不是替领导打杂单元小结：管理要因人而异

命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰2.2合格的班组长——优秀的“将尾”做优秀下属要素一：从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意：以下几项你准备好了吗？问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果（可能是几个）提出解决方案（可以是几个）注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题2.3

职场高手，做一个擅于协作的同事同事相处方法：3

充分准备之后再寻求帮助（原因和理由）2

明确指导思想，不能强求4

正确委托方式：亲自协商、书面委托、落到实处5

共同解决复杂问题同事相处方法

1

注重平时关系：尊重、

沟通、谅解、配合3.5新员工管理新员工类型校招新员工社招新员工无经验无技能有热情有经验技能和热情不确定文化先导保护热情训练技能新员工常见问题少礼仪不知道工作结果的报告方法和异常处理方法易消沉工作不顺利，就埋怨别人不知道团队协作新员工应知基本内容1、时间2、着装、仪表3、礼节、言语措辞，含上司及同事4、行为和动作，生产现场不能跑跳和做危险的动作，减少现场和通道来回走动频率5、被命令或指示的事情要在被催促之前报告，并养成习惯6、不良、故障、灾害迅速上报7、上司指示的事情应在理解之后再做。不能不加批判的行动。不理解要询问。8、严格依据作业指导书作业。新员工教导重点把握

1、制度和体系2、安全3、迅速进入岗位角色4、

文化：价值观、成就

5、心理过渡、6、教导时机：工休时间、业余时间客观描述挫折及负面信息3.2、生产一线员工培训——把技术工变成操作工培训的三个方面：自身提升教学相长，成为员工信任的管理者。培养后继者制定计划，完善梯队建设。培养新人夯实基础，打造完美团队。培训方式工作演练自我进修在职培训123有计划进行岗位技术培训实行轮岗制1.懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律，要做到这一点还需要符合两个要件：

能够写出作业标准

作业标准必须能够让新人看得懂

班组长胜任教导三件事2.做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练，才能够去教导别人，而工作做得熟练也要符合两个基本要件：

动作熟练

达到标准动作熟练，并不代表动作一定标准或者正确。倘若自己的动作一直是错误的，做得再熟练仍然是错误的。

班组长胜任教导三件事

班组长胜任教导三件事3.能够教导“能够教导”并不是简单地能教就行了，它也要符合两个要件：

在规定的时间内教会教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作并且动作能够达标0JT岗位指导培训的四个步骤

步骤1-准备工人让工人放松陈述工作内容了解其已经知道的东西让他对所学的工作感兴趣让培训学员处在有利的位置POJT岗位指导培训的四个步骤

步骤2-演示操作

将生产操作演示3次1)每次演示并解释一个要素及其主要步骤（第一次）

2)强调每个关键点（第二次）8

工作分解单工作名称:..............................零件:......................................工具设备:...............................安全设备:...............................主要步骤关键点原因DOJT岗位指导培训的四个步骤

为什么？因为...为什么？因为...为什么？因为...为什么？因为...为什么？因为...!!!!!!!!!3)解释每个重要步骤和关键点的理由

(第三次)

清晰，完整，耐心地指导步骤2-演示操作(续)

OJT岗位指导培训的四个步骤

步骤2-演示操作(续)

所传授的内容不要超出培训学员所能掌握的范围OJT岗位指导培训的四个步骤

步骤3-尝试操作培训学员将整个操作进行4次。

1)让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己的错误(第一次)2)让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和主要步骤(第二次)3)让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点

(第三次)4)让培训学员解释理由(第四次)

继续进行工作直至你认为他已懂为止COJT岗位指导培训的四个步骤

步骤4-跟踪让培训学员自己工作指定其可以寻求帮助的对象经常检查鼓励提问给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪AOJT教学模式

使其放松找出已有的知识水平鼓励给予指导/演示检查理解情况鼓励提问提问回答培训学员培训学员培训学员培训学员3)尝试操作纠正错误给予反馈培训教师培训教师培训教师培训教师尝试工作检查标准鼓励指导自己实践4)跟踪解释各步骤•关键点•理由1)准备班组成员总结：在岗培训员工的原则1、由基础到应用2、从简单到复杂3、让其动手看看4、让其积极地提问5、不停地关心、鼓励

班组长基本管理技术现场----5S管理5S活动——整理

①改善和增加作业面积；

②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；

③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；

④消除管理上的混放、混料等差错事故；

⑤有利于减少库存量，节约资金；

⑥改变作风，提高工作情绪

区分“要”与“不要”的物品。目的定义工具5S活动——整顿定义目的工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。

原则

3易、3定、目视化、动作经济(IE)将所需要的东西放置于容易取出的地方，

分类管理。5S活动——清扫定义

清洁工作场所并对设备进行检查

通过清洁工作环境，可最大限度减少由灰尘引起的问题，提高安

全性;目的5S活动——清洁将3S（整理、整顿、清扫）保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行。定义:目的:维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。5S活动——素养按规定和标准操作使之成为习惯春雨润物细无声一线主管基本管理技术现场----安全管理1、轧入2、摔倒、翻倒3、碰撞4、飞溅、落下5、6、坠落、滚落7、切伤、擦伤8、踩伤

事故类型分类9、接触高温、低温10、接触有害物11、触电12、爆炸13、破裂14、道路交通事故15、噪声16、安全事故发生的比例海因里希法则300291现场不安全的状态1.防护、信号等装置设计缺陷：无防护、防护不当2.设备、设施、结构不合安全要求3.设备在非正常状态下运行：带病超负荷运转4.防护用具缺陷：防护用具使用不当或不符合安全要求5.交通线路配置不安全，地面有易滑物等6.维修、调整不当：设备失修不灵、保养不当7.现场环境不良：照明、光线、通风等不良，现场混乱现场不安全的行为1.安全意识差：拆除安全装置2.操作错误、忽视警告：严禁吸烟区吸烟3.技术不够熟练：运行操作4.工作态度不端正：作业中嬉笑打逗5.知识不足：对不明危险物按常规处理6.其他班组长是班组生产的直接指挥者，是安全生产的第一责任人；坚持管生产必须管安全的原则搞好班组安全教育做好班组安全检查开好班前、班后安全会开展班组定期的安全改善活动（安全生产周、无灾害日等活动）加强班组安全管理的基础工作（会议纪录、事故隐患、台帐等）落实安全目标管理及时反馈安全问题支持班组安全员的工作三、班组长的安全管理职责（1）红色表示危险、禁止、紧急停止的信号。

安全色的含义及用途

(2)黄色是一种明亮的颜色。黄色和黑色相间组成的条纹是视认性最高的色彩，特别能引起人们的注目，所以适用于警告或注意的信号。

(3)蓝色虽然注目性和视认性都不太好，但和白色配合使用效果较好。特别是在阳光照射下，蓝色和白色衬托出的图像或