招聘与录用（第3版）第2章 招聘前的理论准备工作

高等学校经济管理类主干课程教材“中国人民大学出版社·北京·主编王丽娟李海蓉招聘与录用（第3版）“招聘前的理论准备工作第02章·掌握职位分析的概念和作用·掌握职位分析的方法·掌握人力资源供给与需求预测的步骤和方法·熟悉胜任素质模型的相关概念、构建流程及其在人力资源管理中的应用学习目标职位分析在招聘与录用中扮演着重要角色，职位分析最重要的结果——职位说明书，是开展招聘与录用工作的依据。BYYUSHENBYYUSHEN职位分析2.1人力资源规划2.2胜任素质模型2.3CONTENTS目录职位分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求和职务规范的描述和研究过程，即制定职位说明书和任职资格说明的系统过程。职位分析要回答或者解决以下两个主要问题：第一，“某职位是做什么事情的？”第二，“什么样的人来做这些事情最适合？”2.1.1职位分析的概念和作用一、职位分析的概念1.为招聘、甄选和考核工作提供客观尺度2.为人力资源规划提供前提和保证3.为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定基础4.为工作设计提供基础信息5.为制订培训计划提供方法和内容上的依据6.为绩效考核提供评价标准7.为岗位评估及确定薪酬等级提供依据8.为员工职业发展规划的制定提供依据2.1.1职位分析的概念和作用二、职位分析的作用观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等，得出职位分析结果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等。不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，因此观察法可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1.直接观察法2.阶段观察法3.工作表演法2.1.2职位分析的方法一、观察法问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定性很大的人员，例如软件设计人员、行政经理等。问卷调查法比观察法更便于统计和分析。需要注意的是，调查问卷设计的好坏直接关系到问卷调查法的成败，所以问卷必须设计得完整、科学、合理。2.1.2职位分析的方法二、问卷调查法组织行为学专家和人力资源管理专家开发了多种科学的问卷调查方法。例如，职位分析调查问卷（positionanalysisquestionnaire，PQA）是美国普渡大学麦考密克等提出的一套量化的工作说明法。2.1.2职位分析的方法二、问卷调查法面谈法也称访谈法，是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。麦考密克于1979年提出了面谈法的一些标准，包括：（1）所提问题要和职位分析的目的有关；（2）职位分析人员语言表达要清楚，用词要准确；（3）所提问题必须清晰、明确，不能太模糊；（4）所提问题和谈话内容不能超出谈话对象所掌握的知识与信息范围；（5）所提问题和谈话内容不能引起谈话对象的不满或涉及谈话对象的隐私。2.1.2职位分析的方法三、面谈法1.参与法2.典型事件法3.工作日志法4.材料分析法5.专家讨论法2.1.2职位分析的方法四、其他方法2.1.2职位分析的方法常用的职位分析方法的优缺点方法优点缺点观察法有助于职位分析人员了解工作过程，减少误差（1）耗费时间长（2）适用于流水线上的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者不适用问卷调查法信息获取的速度快，效率高，节约时间（1）设计问卷要求高，需要花一定的时间（2）理解和表达能力不好的员工有可能提供错误的信息面谈法（1）通过面对面的交流，让员工理解问题，并清楚地回答，沟通效率较高（2）避免因双方理解的差异导致信息理解和收集的不准确（1）面谈过程容易受任职者个人因素的影响，导致收集的信息不真实（2）需要花费较多的时间参与法可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境等方面的要求，适用于那些短期内可以熟练开展的工作不适用于需要进行大量训练以及较危险的工作典型事件法可揭示工作的动态性，生动、具体（1）需要花大量时间去收集典型事件，并加以概括和分类（2）不适用于描述日常工作2.1.3职位描述与任职资格一、职位描述职位描述又称职位界定，即经过工作调查，在获得相关真实信息的基础上，对工作的名称、性质、任务、权限、职责、程序、业绩标准、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职位描述是通过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容的一种书面记录，其成果是职位说明书。职位描述通常包括以下几方面的内容。2.1.3职位描述与任职资格一、职位描述1.工作名称2.工作概要3.工作范围4.工作职责5.工作权限6.业绩标准7.工作活动和程序8.工作条件和物理环境2.1.3职位描述与任职资格二、任职资格在开展招聘工作之前必须了解并界定期望求职者达到的标准。只有确定了理想人员属于哪种类型，在遇到合适人选时才能发现他。任职资格说明了从事某项工作的人员所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、健康状况和行为特点等心理及生理要求。制定任职资格的目的是明确重要的个体特征，以此作为人员甄选、任用和调配的基础。任职资格主要包括以下几方面内容。2.1.3职位描述与任职资格二、任职资格1.一般要求2.生理要求3.心理要求2.1.4职位分析的实施一、准备阶段这一阶段需完成以下几项任务。02职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开做好人力、物力、财力、信息等方面的准备。011.确定职位分析的目的和用途2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面进行全面的调查。具体任务主要有以下几项。2.1.4职位分析的实施二、调查阶段（1）制定职位分析的时间计划进度表，以保证职位分析工作有条不紊地进行。（2）编制各种调查问卷和提纲。（3）灵活运用各种方法。（4）收集工作的背景资料。（5）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。（6）重点收集有关人员必需的特征信息。（7）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员的重要性等做出等级评定。这个阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入、全面的分析。具体工作如下。2.1.4职位分析的实施三、分析阶段1.整理资料2.审查资料3.归纳、总结职位分析所必需的材料和要素职位分析完成阶段是职位分析的最后阶段，此阶段的任务就是根据规范和信息编写职位说明书。职位说明书又称工作说明书，是根据职位分析得到的资料对工作的职务名称、条件以及责任所编写的正式文件。2.1.4职位分析的实施四、完成阶段完成阶段的具体任务是：2.1.4职位分析的实施四、完成阶段（1）编写职位说明书。（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析。（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。BYYUSHENBYYUSHEN职位分析2.1人力资源规划2.2胜任素质模型2.3CONTENTS目录2.2.1人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施组织发展战略、实现组织目标，根据组织内外部环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供求进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源的供给和需求达到平衡的活动过程。2.2.1人力资源规划的概念通过人力资源规划，应能够回答或者解决以下几个问题。（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么？（2）组织在相应的时期能够获得多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求的对比结果是怎样的？组织应当通过什么方式来实现人力资源供求的平衡？人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测三个部分。人力资源需求预测流程如右图所示。2.2.2人力资源供求预测一、人力资源需求预测1.人力资源需求预测的步骤（1）根据职位分析的结果，确定职位编制和员工配置；（2）进行人力资源现状盘点，统计出人员超编、缺编情况及是否符合任职资格要求；（3）将统计结果与部门管理者讨论，修正并调整统计结果；（4）修正后的统计结果即为现实中的人力资源需求；（5）对预测期内退休人员进行统计；（6）根据历史数据，对预测期内的离职情况进行预测；（7）将步骤（5）和步骤（6）的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源的数量；（8）根据组织发展规划，如引进新产品等，确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并进行结果汇总；（10）该统计结果即为未来的人力资源需求；（11）将现实中的人力资源需求、未来流失人力资源的数量和未来的人力资源需求汇总，即得组织整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的预测流程如下：2.2.2人力资源供求预测一、人力资源需求预测2.人力资源需求预测的方法（1）现状规划法。假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企业的人力资源也处于相对稳定的状态，即企业目前各类人员的配备比例和人员的总数完全满足预测规划期内人力资源的需要。2.2.2人力资源供求预测一、人力资源需求预测2.人力资源需求预测的方法（2）经验预测法。利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本组织的特点加以预测。可以采用自下而上和自上而下两种方式。2.2.2人力资源供求预测一、人力资源需求预测2.人力资源需求预测的方法（3）德尔菲法。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。在组织中广泛地选择各方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。2.2.2人力资源供求预测一、人力资源需求预测人力资源需求预测分析的是组织内部对于人力资源的需求，而供给预测是指对在未来某一特定时期内能够提供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是指外部劳动力市场提供的人力资源。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测1.人力资源供给分析（1）外部供给的分析。第一，组织所在地的人力资源现状。第二，组织对人才的吸引程度。第三，组织自身的吸引力。第四，预期经济增长。第五，全国范围内的职业市场状况。1.人力资源供给分析（2）内部供给的分析。1）现有人力资源的分析。2）人员流动分析。3）人员质量分析。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测（1）人力资源现状分析，对现有人力资源进行盘点，了解员工状况；（2）分析组织的职位调整政策和员工调整历史数据，统计员工调整的比例；（3）向各部门的人事决策者了解规划期内的人员调整情况；（4）将步骤（2）和（3）的情况汇总，得出组织内部人力资源供给预测；（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素；（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素；（7）分析影响外部人力资源供给的自身因素；（8）根据步骤（5）、（6）和（7）的分析，得出组织外部人力资源供给预测；（9）将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织的人力资源供给预测。2.人力资源供给预测的步骤3.人力资源供给预测的方法（1）技能清单。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测姓名：职位：部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业时期主修科目大学本科

研究生

技能技能类型所获证书

培训背景培训主题培训机构培训时间

志向是否愿意从事其他类型的工作是否是否愿意到其他部门工作是否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验是否最喜欢从事哪种工作

你认为自己需要接受何种训练改善目前技能和绩效的训练晋升所需的经验和技能训练你认为自己可以接受何种工作

3.人力资源供给预测的方法（2）人员核查法。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测项目管理类经济类工程技术类一般执行类1现有数12883需要数119124差异数1-1-4-12现有数2012167需要数2014166差异数0-2013现有数32

11需要数36

12差异数-4

-14现有数

13需要数

11差异数

23.人力资源供给预测的方法（3）岗位接替模型。岗位接替模型显示的是不同岗位的接替状况，记录了每个接替人员的能力、工作经历、工作绩效和所需改进之处等内容。因此可以用来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况以及是否满足晋升的要求。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测3.人力资源供给预测的方法（4）马尔可夫模型。2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测现在的雇佣人数（T-0时期）（人）变动可能性矩阵（T-2时期）雇佣人数预测（T+1时期）（人）

A（350人）BCD

A——300T-1时期A70%（245人）—10%—300×70%+275×10%=238B——150B20%（70人）80%——300×20%+150×80%=180C——275C——60%—275×60%=165D——360D——10%90%275×10%+360×90%=352离开10%（35人）20%20%10%离开组织的人数：300×10%+150×20%+275×20%+360×10%=151（1）人力资源现状分析，对现有人力资源进行盘点，了解员工状况；（2）分析组织的职位调整政策和员工调整历史数据，统计员工调整的比例；（3）向各部门的人事决策者了解规划期内的人员调整情况；（4）将步骤（2）和（3）的情况汇总，得出组织内部人力资源供给预测；（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素；（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素；（7）分析影响外部人力资源供给的自身因素；（8）根据步骤（5）、（6）和（7）的分析，得出组织外部人力资源供给预测；（9）将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织的人力资源供给预测。2.人力资源供给预测的步骤2.2.2人力资源供求预测二、人力资源供给预测2.2.3制定人力资源规划的步骤第一，人力资源现状分析；第二，近期和远期组织的人力资源需求和供给预测；第三，制订平衡人力资源供求关系的总计划和各项业务计划；第四，对人力资源规划进行控制和评价。制定人力资源规划可分为四个步骤：2.2.3制定人力资源规划的步骤一、人力资源现状分析本阶段主要是调查收集有关人力资源规划所需要的信息资料并进行分析研究，为后续人力资源状况的预测分析做准备。该阶段主要需要收集的信息包括内外部环境的信息和现有人力资源的信息。2.2.3制定人力资源规划的步骤二、近期和远期组织的人力资源需求和供给预测这个阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择并使用有效的预测方法，对组织未来一段时期的人力资源需求和供给做出预测。2.2.3制定人力资源规划的步骤三、制订平衡人力资源供求关系的总计划和各项业务计划根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总计划和业务计划，制定并实施平衡供求的措施，使组织对人力资源的需求得到满足。2.2.3制定人力资源规划的步骤四、对人力资源规划进行控制和评价人力资源规划的控制是指在实施过程中，发现实施的效果和规划之间的差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使人力资源规划的实施更好地与企业当前所处的内外部环境、人力资源管理目标协调一致。BYYUSHENBYYUSHEN职位分析2.1人力资源规划2.2胜任素质模型2.3CONTENTS目录1.胜任素质的概念胜任素质（competency）概念的产生可以追溯到20世纪50年代弗拉纳根的研究，弗拉纳根在他的文章中提出了关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。麦克利兰教授认为，胜任素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。2.3.1胜任素质模型的相关概念一、胜任素质2.3.1胜任素质模型的相关概念一、胜任素质素质冰山模型2.3.1胜任素质模型的相关概念一、胜任素质2.胜任素质的构成要素（1）知识。（2）技能。（3）社会角色。（4）品质。（5）动机。2.3.1胜任素质模型的相关概念一、胜任素质3.胜任素质的特点（1）指向性。（2）可衡量性。（3）可获得性。（4）内在区别性。（5）发展性。胜任素质模型（competencymodel）是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机、个性与品质、自我形象与社会角色以及知识与技能水平等。胜任素质模型通常由素质要素及等级要求组成。2.3.1胜任素质模型的相关概念二、胜任素质模型的概念2.3.1胜任素质模型的相关概念二、胜任素质模型的概念人力资源管理人员通用素质模型2.3.1胜任素质模型的相关概念二、胜任素质模型的概念成就导向的定义描述、评价标准举例成就导向定义描述：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己的愿望，不断地为自己设立更高的标准，不懈地追求事业上的进步。成就导向表现为个人关注结果、效率、标准，并追求改进产品或服务质量，在组