战略管理工具分析

战略管理工具分析业务组合（投资组合）管理一慎重考虑进入市场分析市场发展前景与机会，如果市场缺乏可持续发展动力，则退出选择性发展选择能够维持优势的领域，并集中在这些领域进行投资尽力竞争尽全部努力维持优势，如果必要，可通过投资保持利润结构限制扩张或退出寻找低风险且能实现扩张的方式，或尽快退出选择性扩张只在盈利能力较好，风险相对较低的细分市场上集中投资或扩张保持优势增强竞争能力，避免大规模投资，通过提高生产率增强盈利能力降低损失通过不增加投资和降低固定成本，防止损失出现，或当损失已是不可能避免时则退出。全面收获把重点从固定成本转移到可变成本，通过对可变成本应用价值分析和价值工程等技术，增强盈利能力。有限收获在各个细分市场上降低风险的程度，即使市场地位受到影响，也要保持盈利能力以增加利润。

低中高

低中高市场吸引力公司优势（含可发展的）备注：市场吸引力通常用市场需求的增长率和市场整体规模来表示，也可以用投资报酬率、利润率来表示；

公司优势是指业务单元相对竞争对手的比较优势或预计可获得的竞争优势；

业务组合管理有很多选择，每一选择及战略，目标是获得适当的平衡风险及收益的整体资产组合。业务组合管理一

低中高

低中高市场吸引力公司优势（含可发展的）圆圈大小表示规模，颜色表示战略选择产品组合管理的演化市场吸引力市场吸引力市场吸引力公司优势公司优势公司优势20世纪70年代前平衡20世纪80年代后强调公司优势20世纪70年代中期资源、机会争夺管理资源配置目标人物财管理资源包括人、实物和资金，这三者处于平衡，没有多余或浪费时，则达到管理的优化。首先分配管理人员，根据人员提出的发展计划分配资金富有想象力的计划应该得到更多的资金配置问题树产品A盈利能力提高潜力分析现有市场利润增加？销量增加？细分市场份额增加？适合度提高？销售力度提高？顾客意识改进（广告、促销）？价格策略改进？细分市场能再扩张吗？总市场M的容量增加？细分市场在总市场Mde比重增加？细分市场外的市场能开拓吗？价格政策调正生产成本降低？顾客基本需求对竞争产品的价值分析销售渠道与地理范围趋势服务能力、交货时间比较产品与品牌认可度调查分析购买决策过程价格弹性支付条款、以旧换新等预测总市场M的需求（3-5年）在M中，决定细分市场规模的因素分析？地理区域扩大？新顾客扩大可能性？扩张成本-利润分析需要分析的项目实现战略优势的四条途径（竞争策略）基于关键成功因素的竞争策略：识别业务的关键成功因素，集中资源投入某一特定领域，在该领域获得绝对竞争优势。基于下相对优势的竞争策略：识别与竞争对手的差异性，或利用和竞争对手没有竞争关系的产品，或利用特别的财务结构或资源结构等，创造相对竞争优势。基于积极进取的竞争策略：在一个相对成熟的市场，竞争对手很难被击退，关键是推翻竞争对手拥有绝对优势的关键成功因素。主要策略是质疑在行业或市场上那些指导经营方式的既定假设，看看是否可以改变竞争的规则改变现状，获得独创的、有力的竞争优势。基于战略自由度的竞争策略：及通过创新的广泛运用获得成功，比如新市场开拓、新产品开发、新营销方式推进等。备注：1、要尽量在同一战场上与竞争对手做同样的事情，2、要避免价格战火通过产品品质下降来获得竞争，7耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶耶一样竞争战略3C顾客(Customer)竞争对手(Competition)公司(Corporation)优劣势价值价值资源产品服务差异化细分市场需求细分价值诉求价值比较产品或服务价格渠道质量……公司战略-三种类型的公司单一产品公司多元化经营公司（关联多元化）：通过资源优化配置及其多业务的协同，促使公司财富最大化集团公司或控股公司：通过资源（资本、人力等）优化配置，使得股东财富最大化。控股公司集团公司多元经营公司单业务公司内战的战略凝聚力高低财务利益业务利益管理利益中心分布多元化经营组织五个层次战略管理架构总部SS1SBU1SPU1PMS1PMS2PMS3SPU2PMS1PMS2PMS3SBU2SS2公司总部产品-市场单元战略计划单元战略业务单元战略部门公司目标设定文化/系统资源采购对抗细分竞争更具体的执行产品-市场战略完整价值链个别独立职能中短期战略执行职能协同作用长期战略计划资源分配社会文化单元战略新环