机电设备安装工程项目成本管理

机电设备安装工程项目成本管理目录TOC\o"1-2"\h\u22150第一节机电工程项目成本管理概述 212165一、项目成本的概论 231543二、项目成本管理的原则 228222三、项目成本管理的程序与流程 324738四、项目成本管理的内容 427952五、项目成本管理措施 611172六、项目成本管理的组织及其职责 626719七、项目成本管理责任体系的建立 77327第二节机电工程项目成本计划 92171一、项目成本计划的概念 94929二、项目成本计划的组成 928606三、项目成本计划的特点 105024四、项目成本计划的重要性 1020366五、项目成本计划的编制 1130032六、项目月度成本计划的编制 1212539第三节机电工程项目成本控制 1323682一、项目成本控制的概念 1323493二、项目成本控制的重要性 1316425三、项目成本控制的要求 1330054四、项目成本控制的原则 1421416五、项目成本控制的依据 153941六、项目成本控制的程序 1510065七、项目成本控制内容 1621010八、项目成本控制方法 179932第四节机电工程项目成本核算 2619196一、项目成本核算的概念 2621942二、项目成本核算的基本要求 2625303三、项目成本核算的原则 2726044四、项目成本核算的对象 282284五、项目成本核算的任务 2915889六、项目成本核算的特点 2919447七、项目成本核算的过程 2927095八、项目成本核算的重要性 3217324第五节机电工程项目成本分析与考核 3319347一、项目成本分析 3319210二、项目成本考核 37第一节机电工程项目成本管理概述一、项目成本的概论项目成本是指机电工程业企业以项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。也是指某项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司、工程处)为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值(如税金和计划利润)，也不应包括不构成工程项目价值的一切非生产性支出。明确这些对研究项目成本的构成和进行项目成本管理是非常重要的。二、项目成本管理的原则机电工程项目成本管理需要遵循以下六项原则：1.领导者推动原则企业的领导者是企业成木的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。2.以人为本，全员参与原则机电工程项目成本管理的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目成本管理工作顺利地进行。3.动态性、及时性、准确性原则机电工程项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目成本实际开支的动态管理过程。由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动态性是项目成本管理的属性之一。进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要进行项目成本的动态管理，它决定了项目成本管理不是一次性的工作，而是项目全过程每日每时都在进行的工作。项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制不准确，各项成本管理就失去了基准；如果各项统计不实事求是、不准确，成本核算就不能真实反映，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。因此，确保机电工程项目成本管理的动态性、及时性、准确性是项目成本管理的灵魂，否则，项目成本管理就只能是纸上谈兵，流于形式。4.管理层次与管理内容的一致性原则机电工程项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它也是成本中心。项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次，它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。5.目标分解，责任明确原则机电工程项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。企业确定工程项目责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。事实上每个项目管理工作都是由具体的个人来执行，执行任务而不明确承担的责任，等于无人负责，久而久之，形成人人都在工作，谁也不负责任的局面，企业无法搞好。6.过程控制与系统控制原则机电工程项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。项目成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本的管理，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析，制订过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，损害了整体的利益。三、项目成本管理的程序与流程1.项目成本管理的程序机电工程项目成本管理应遵循下列程序：(1)掌握生产要素的市场价格和变动状态。(2)确定项目合同价。(3)编制成本计划，确定成本实施目标。(4)进行成本动态控制，实现成本实施目标。(5)进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。(6)进行项目成本分析。(7)进行项目成本考核，编制成本报告。(8)积累项目成本资料。2.项目成本管理的流程机电工程项目的成本管理工作归纳为以下几个关键环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，其流程如图10-1所示。投标报价投标报价成本预测与成本决策工程项目成本估算成本预测与成本决策工程项目成本估算成本计划与成本目标项目施工组织设计及成本计划与成本目标项目施工组织设计及施工预算的编制成本控制成本控制施工安排、资源供应施工安排、资源供应投资控制进度控制质量控制投资控制进度控制质量控制工程施工工程施工成本数据收集整理成本数据收集整理成本核算成本计算成本核算成本计算成本分析成本节约超支分析成本分析成本节约超支分析成本考核改善成本管理成本考核改善成本管理竣工结算竣工结算图10-1项目成本管理流程图需要指出的是，在项目成本管理中必须树立项目的全面成本观念，用系统的观点，从整体目标优化的基点出发，把企业全体人员，以及各层次、各部门严密组织起来，围绕项目的生产和成本形成的整个过程，建立起成本管理保证体系，根据成本目标，通过管理信息系统，进行项目成本管理的各项工作，以实现成本目标的优化和企业整体经营效益的提高。特别是在实行项目经理责任制以后，各项目管理部必须在施工过程中对所发生的各种成本项目，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作，促使项目系统内各种要素按照一定的目标运行，使工程项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。四、项目成本管理的内容机电工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。1.成本预测项目成本预测是通过成本信息和工程项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足建设单位和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，项目成本预测是项目成本决策与计划的依据。2.成本计划项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是降低项目成本的指导文件，是设立目标成本的依据。3.成本控制项目成本控制是指在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时提示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本节约目标。项目成本控制应贯穿在工程项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。4.成本核算项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形式项目成本的核算。一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。因此，加强项目成本核算工作，对降低项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。5.成本分析项目成本分析是在成本形成过程中，对项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于项目成本管理的全过程，也就是说项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较。了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入提示成本变动的规律，寻找降低项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。6.成本考核成本考核是指在项目完成后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。综上所述，机电工程项目成本管理中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策和前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。五、项目成本管理措施为了取得项目成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。1.组织措施组织措施是从项目成本管理的组织方面采取的措施，如实行项目经理责任制，落实项目成本管理的组织机构和人员，明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编制本阶段项目成本控制工作计划和详细的工作流程图等。项目成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。2.合同措施成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。3.经济措施经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解项目成本管理口标。对项目成本管理口标进行风险分析，并制定防范性对策。通过偏差原因分析和未完项目成本预测，可发现一些可能导致未完项目成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点.及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。4.技术措施技术措施不仅对解决项目成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正项目成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。六、项目成本管理的组织及其职责1.项目成本管理组织(1)公司管理层。这里所说的“公司”是广义的公司，是指直接参与经营管理的一级机构，并不一定是公司法所指的法人公司。这一级机构可以在上级公司的领导和授权下独立开展经营和施工管理活动。它是项目施工的直接组织者和领导者，对项目成本负责，对项目施工成本管理负领导、组织、监督、考核责任。各企业可以根据自己的管理体制，决定它的名称。(2)项目管理层。它是公司根据承接的工程项目施工的需要，组织起来的针对该项目施工的一次性管理班子，一般称“项目经理部”。经公司授权在现场直接管理工程项目施工。它根据公司管理层的要求，结合本项目实际情况和特点确定的本项目部成本管理的组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工成本管理，对术项目的施工成本及成本降低率负责。(3)岗位管理层。是指项目经理部的各管理岗位。它在项目经理部的领导和组织下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标。公司管理层、项目管理层、岗位管理层三个管理层次之间是互相关联、互相制约的关系。岗位管理层次是项目施工成本管理的基础，项目管理层次是项目施工成本管理的主体，公司管理层次是项目施工成本管理的龙头。项目层次和岗位层次在公司管理层次的控制和监督下行使成本管理的职能。岗位层次对项目层次负责，项目层次对公司层次负责。2.项目成本管理的职责(1)公司管理层的职责。公司管理层是项目成本管理的最高层次，负责全公司的项目成本管理工作，对项目成本管理工作负领导和管理责任。1)负责制定项目成本管理的总目标及各项目(工程)的成本管理目标。2)负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核、评定工作。3)负责对项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作。4)负责制定本单位有关项目成本管理的政策、制度、办法等。(2)项目管理层的职责。公司管理层对项目成本的管理是宏观的。项目管理层对项目成本的管理则是具体的，是对公司管理层项目成本管理工作意图的落实。项目管理层既要对公司管理层负责，又要对岗位管理层进行监督、指导。因此，项目管理层是项目成本管理的主体。项目管理层的成本管理工作的好坏是公司项目成本管理工作成败的关键。项目管理层对公司确定的项目责任成本及成本降低率负责。1)遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导。2)在公司项目成本管理体系中，建立本项目的成本管理体系，并保证其正常运行。3)根据公司制定的项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法。4)分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。(3)岗位管理层的职责。岗位管理层对岗位成本负责，是项目成本管理的基础。项目管理层将本工程的施工成本指标分解时，要按岗位进行分解，然后落实到岗位，落实到人。1)遵守公司及项目制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目的监督、指导。2)根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。3)按施工部位或按月对岗位成本责任的完成及时总结并上报，发现问题要及时汇报。4)按时报送有关报表和资料。七、项目成本管理责任体系的建立1.制定项目全面成本管理责任体系的目标、制度又件(1)公司层次项目成本管理办法：1)项目责任成本的确定及核算办法。2)物资管理或控制办法。3)成本核算办法。4)成本的过程控制及审计。5)成本管理业绩的确定及奖罚办法。(2)项目层次项目成本管理办法：1)成本目标的确定办法。2)材料及机具管理办法。3)成本指标的分解办法及控制措施。4)各岗位人员的成本职责。5)成本记录的整理及报表程序。(3)岗位层次项目成本管理办法：1)岗位人员日常工作规范。2)成本目标的落实措施。2.建立项目全面成本管理责任体系的组织机构(1)组织管理层。组织管理层主要是设计和建立项目成本管理体系，组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责项目全面成本管理的决策，确定项目合同价格和成本计划，确定项日管理层的成本目标。(2)项目经理部。项目经理部的成本管理职能是组织项目部人员在保证质量、如期完成工程项目施工的前提下制定措施，落实公司制定的各项成本管理规章制度，完成上级确定的施工成本降低目标。其中很重要的一项工作是将成木指标层层分解，与项目经理部各岗位人员签订项目经理部内部责任合同，落实到人。(3)岗位层次的组织机构。项目经理部岗位的设置由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。具体人员可以由项目经理部在公司的持证人员中选定，在项目经理部岗位人员由公司调配的情况下，项目经理部有权提出正当理由，拒绝接受其认为不合格的岗位工作人员。项目管理岗位人员可兼职，但必须符合规定，持证上岗。岗位人员负责具体的施工组织、原始数据的搜集整理等工作，负责劳务分包及其他分包队伍的管理，因此，岗位人员在日常工作中要注意把管理工作向劳务分包及其他分包队伍延伸，只有共同做好管理工作，才能确保目标的实现。3.完善项目成本管理的内部配套工作项目经理部是一次性的临时机构，因此项目的成本收益也是一次性的，无法像企业那样从众多商业行为中获得抵御市场风险能力和相应的风险收益；再者，企业拥有固定的资源和要素，项目经理部只能对供应到本工程项目的要素拥有支配权和处置权，因此企业要为项目施工成本管理完成内部配套工作。主要有以下工作：(1)建立内部模拟要素市场。(2)远离项目施工成本中的市场风险。(3)建立项目施工成本管理体制，完善企业在项目施工成本管理中建立的内部约束、激励机制。4.配套完善其他的管理系统由于成本管理纵向贯穿从工程投标、施工准备、施工、竣下结算的全过程，横向覆盖企业的经营、技术、物资、财务等管理部门及项目经理部等现场管理部门，涉及面广、周期长，是项综合性的管理工作，因此，在建立项目成本管理体系的过程中，要注意以成本管理系统为中心，相应配套完善相关的管理系统，主要有：(1)以确定项目责任成本和项目成本责任范围为主要任务，建立由预算合约部门牵头，生产、技术、劳资等部门参加的项目成本测算管理系统。(2)以确定项目成本核算岗位责任和协调成本管理工作为主要任务的企业成本决策和成本管理考核系统。(3)以落实项目成本支出和消耗为主要任务，建立由财务部门牵头，物资、设备、劳动等部门参加的项目成本核算的管理系统。(4)以建立健全企业内部模拟市场管理为主要任务，由物资部门牵头，设备、劳动等部门参加的工程施工内部要素市场管理系统。(5)以工程各项专业管理为主要任务的企业生产，经济管理系统。第二节机电工程项目成本计划一、项目成本计划的概念成本计划，是在多种成本预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需要的主要措施方案。项目成本计划是项目全面计划管理的核心。其内容涉及项目范围内的人、财、物和项目管理职能部门等方方面面，是受企业成本计划制约而又相对独立的计划体系，并且工程项目成本计划的实现，又依赖于项目组织对生产要素的有效控制。项目作为基本的成本核算单位，就更加有利于项目成本计划管理体制的改革和完善，更有利于解决传统体制下施工预算与计划成本、施工组织设计与项目成本计划相互脱节的问题，为改革施工组织设计，创立新的成本计划体系，创造有利条件和环境。改革、创新的主要措施，就是将编制项目质量手册、施工组织设计、施工预算或项目计划成本、项目成本计划有机结合，形成新的项目计划体系，将工期、质量、安全和成本目标高度统一，形成以项目质量管理为核心，以施工网络计划和成本计划为主体，以人工、材料、机械设备和施工准备工作计划为支持的项目计划体系。二、项目成本计划的组成1.直接成本计划直接成本计划的具体内容如下：(1)编制说明。指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、项目成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。(2)项目成本计划的指标。项目成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等进行测定。(3)按工程量清单列出的单位工程成本计划汇总表见表10-1。表10-1单位工程成本计划汇总表清单项目编码清单项目名称合同价格计划成本12……(4)按成本性质划分的单位工程成本汇总表，根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。(5)项目成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是项目成本预控的重要手段，因此应在工程开前编制完成，以便将成本计划目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。2.间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收人数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制订各部门费用的收支计划，汇总后作为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致，间接成本的计划的收支总额应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。三、项目成本计划的特点1.具有积极主动性成本计划不再仅仅是被动地按照已确定的技术设计、工期、实施方案和施工环境来预算工程的成本，更注重进行技术经济分析，从总体上考虑项目工期、成本、质量和实施方案之间的相互影响和平衡，以寻求最优的解决途径。2.采用全寿命周期理论成本计划不仅针对建设成本，还要考虑运营成本的高低。在通常情况下，对施工项目的功能要求高、建筑标准高，则施工过程中的工程成本增加，但今后使用期内的运营费用会降低；反之，如果工程成本低，则运营费用会提高。这就在确定成本计划时产生了争执，于是通常通过对项目全寿命期作总经济性比较和费用优化来确定项目的成本计划。3.动态控制的过程项目不仅在计划阶段进行周密的成本计划，而且要在实施过程中将成本计划和成本控制合为一体，不断根据新情况，如工程设计的变更、施工环境的变化等，随时调整和修改计划，预测项目施工结束时的成本状况以及项目的经济效益，形成一个动态控制过程。4.成本目标的最小化与项目盈利的最大化相统一盈利的最大化经常是从整个项目的角度分析的。如经过对项目的工期和成本的优化选择一个最佳的工期，以降低成本，但是，如果通过加班加点适当压缩工期，使得项目提前竣工投产，根据合同获得的奖金高于工程成本的增加额，这时成本的最小化与盈利的最大化并不一致，从项目的整体经济效益出发，提前完工是值得的。四、项目成本计划的重要性机电工程项目成本计划的重要性具体表现为以下几个方面：(1)是对生产耗费进行控制、分析和考核的重要依据。(2)是编制核算单位其他有关生产经营计划的基础。(3)是国家编制国民经济计划的一项重要依据。(4)可以动员全体职工深人开展增产节约、降低产品成本的活动。(5)是建立企业成本管理责任制、开展经济核算和控制生产费用的基础。五、项目成本计划的编制1.项目成本计划的编制依据机电工程项目成本计划编制依据如下：(1)合同报价书。(2)施工预算。(3)施工组织设计或施工方案。(4)人、机、料市场价格或内部价格。(5)已签订的工程合同和分包合同。(6)外加工计划和合同。(7)有关财务成本核算制度和财务历史资料。(8)其他相关资料。2.项目成本计划编制的原则(1)合法性原则。编制机电工程项目成本计划时，必须严格遵守国家的有关法令、政策及财务制度的规定，严格遵守成本开支范围和各项费用开支标准，任何违反财务制度的规定，随意扩大或缩小成本开支范围的行为，必然使计划失去考核实际成本的作用。(2)先进可行性原则。成本计划既要保持先进性，又必须切实可行。否则，就会因计划指标过高或过低而失去应有的作用。这就要求编制成本计划必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对施工项目的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。只有这样，才能使制定的成本计划既有科学根据，又有实现的可能；也只有这样，成本计划才能起到促进和激励的作用。(3)统一领导、分级管理原则。编制成本计划，应实行统一领导、分级管理的原则，采取走群众路线的工作方法。应在项目经理的领导下，以财物和计划部门为中心，发动全体职工总结降低成本的经验，找出降低成本的正确途径，使成本计划的制定和执行具有广泛的群众基础。(4)可比性原则。成本计划应与实际成本、前期成本保持可比性。为了保证成本计一划的可比性，在编制计划时应注意所采用的计算方法，应与成本核算方法保持一致(包括成本核算对象、成本费用的汇集、结转、分配方法等)，只有保证成本计划的可比h}，才能有效地进行成本分析，才能更好地发挥成本计划的作用。(5)弹性原则。编制成本计划，应留有充分余地，保持计划具有一定的弹性。在计划期内，项目经理部的内部或外部的技术经济状况和供产销条件，很可能发生一些在编制计划时所未预料的变化，尤其是材料的市场价格。只有充分考虑这些变化的发展，才能更好地发挥成本计划的责任。(6)从实际情况出发的原则。编制成本计划必须从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。工程项目管理部门降低成本的潜力在于正确选择施工方案，合理组织施工，提高劳动生产率，改善材料供应，降低材料消耗，提高机械设备利用率，节约施工管理费用等。但要注意，不能为降低成本而偷工减料，忽视质量，不对机械设备进行必要的维护修理，片面增加劳动强度，加班加点，或减掉合理的劳保费用，忽视安全工作。(7)与其他计划结合的原则。编制成本计划，必须与机电工程项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务计划、资料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。即成本计划一方面要根据工程项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制，另一方面又影响着其他各种计划指标。在制定其他计划时，应考虑适应降低成本的要求，与成本计划密切配合，而不能单纯考虑每一种计划本身的需要。3.项目成本计划编的制程序机电工程成本计划编制程序如下：(1)收集和整理相关资料，拟定可行方案。(2)权衡各方面利弊得失，估算项目的计划成本，确定项目的目标成本。(3)编制成本计划草案。(4)综合平衡，编制正式的项目成本计划。4.项目成本计划的编制内容机电工程项目成本计划编制内容应包括以下的几个方面：(1)总则。(2)目标及核算原则。(3)降低成本计划总表或控制方案。(4)对项目成本计划中计划支出数估算过程的说明。(5)计划降低成本的来源分析。(6)间接成本计划。(7)项目计划目标成本。六、项目月度成本计划的编制1.项目月度成本计划的概念项目月度成本计划是项目成本管理的基础，属于控制性计划，是进行各项施工成本活动的依据。它确定了月度施工成本管理的工作目标，也是对岗位责任人员进行月度岗位成本指标分解的基础。项目月度成本计划是根据成本目标制定的月度成本支出和月度成本收人计划。包括：月度人工费成本计划、材料费成本计划、机械费成本计划、措施费用成本计划、临设费、项目管理、安全设施成本计划等。2.项目月度成本计划编制的原则编制项目月度成本计划时应遵循以下原则：(1)成本收人的确定与项目施工责任成本、成本目标的确定方法一致的原则。只有成本收人与项目施工责任成本、成本目标的确定方法一致，才能保证成本收入计算的准确性，保证与项目施工责任成本、成本目标具有可比性。(2)成本支出计划与实际发生相一致的原则。为完成工程施工任务而进行的支出是可以事先计划和规划的，如机械费的支出是根据机械租赁费按月包干费还是按使用台班计费，不同机械是否按不同计费方式计费，都可以根据租赁合同确定，因此，成本支出的计划应与实际发生相一致。3.项目月度成本计划编制的依据(1)项目施工责任成本指标和成本目标指标。(2)劳务分包合同、机具租赁合同及材料采购、加工订货合同等。(3)施工进度计划及计划完成工程量。(4)施工组织设计或施工方案。(5)成本降低计划及成本降低措施。第三节机电工程项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。项目成本控制是在成本发生和形成的过程中，对成本进行的监督检查。成本的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本的控制也应该是一个动态过程，因此，也可称为成本的过程控制。二、项目成本控制的重要性由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，因此有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。项目成本控制的目的，在于降低项口成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收人因为，只有在增加收人的同时节约支出，才能提高项目成本的降低水平。项目成本控制的重要性，具体可表现为以下几个方面。1.监督工程收支，实现计划利润在投标阶段分析的利润仅仅是理论计算而已，只有在实施过程中采取各种措施监督工程的收支，才能保证计划利润变为现实的利润。2.做好盈亏预测，指导工程实施根据单位成本增高和降低的情况，对各分部项目的成本增降情况进行计算，不断对工程的最终盈亏做出预测，指导工程实施。3.分析收支情况，调整资金流动根据工程实施中情况和成本增降的预测，对流动资金需要的数量和时间进行调整，使流动资金更符合实际，从而可供筹集资金和偿还借贷资金参考。4.积累资料，指导今后投标为实施过程中的成本统计资料进行积累并分析单项工程的实际成本，用来验证原来投标计算的正确性。所有这些资料均是十分宝贵的，特别是对该地区继续投标承包新的工程，有着十分重要的参考价值。三、项目成本控制的要求机电工程项目成本控制应满足下列要求：(1)要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。(2)要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。(3)控制影响效率和消耗量的其他因素(如工程变更等)所引起的成本增加。(4)把项目成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。(5)承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。四、项目成本控制的原则1.全面控制原则(1)项目成本的全员控制。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。(2)项目成本的全过程控制。项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳人成本控制的轨道。2.动态控制原则(1)项目施工是一次性行为，其成本控制应更重视事前、事中控制。(2)在施工开始之前进行成本预测，确定成本目标，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。(3)施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。(4)成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，不能拖延。(5)建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门(人员)能及时获得信息，纠正不利成本偏差。(6)制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的因素消灭在萌芽状态。(7)竣工阶段成本盈亏已成定局，主要进行整个项目的成本核算、分析、考评。3.节约原则(1)施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收人的过程，其成本控制也应坚持增收与节约相结合的原则。(2)作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收人；在施工过程中，要“以收定支”，控制资源消耗和费用支出。(3)每发生一笔成本费用，都要核查是否合理。(4)经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收人的对比分析。(5)抓住索赔时机，搞好索赔、合理力争甲方给予经济补偿。(6)严格控制成本开支范围，费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。(7)提高工程项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。(8)采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。(9)施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工(修)损失，降低质量成本，减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用支出发生。(10)坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。4.责、权、利相结合原则要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制。5.目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。6.开源与节流相结合原则降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收人，是否支大于收。五、项目成本控制的依据机电工程项目施工成本控制依据见表10-2。表10-2工程项目施工成本控制依据序号控制依据说明1工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益2施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施上成本控制的指导文件3进度报告进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失4工程变更在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等5其他除了上述几种施工成本控制下作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据六、项目成本控制的程序机电工程项目成本控制应遵循下列程序：(1)收集实际成本数据。(2)实际成本数据与成本计一划目标进行比较。(3)分析成本偏差及原因。(4}采取措施纠正偏差。(5)必要时修改成本计划。(6)按照规定的时间间隔编制成本报告。七、项目成本控制内容成本发生和形成过程的动态性决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。因此，对成本进行过程控制不能仅仅限于成本本身，还应对管理和控制成本的管理体系是否健全、是否按规定运行进行管理和控制。机电工程项目成本控制的内容见表10-3。表10-3机电工程项目成本控制的内容阶段成本控制实施内容工程投标阶段(1)根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部施工准备阶段(1)根据设计图纸和有关技术资料对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真研究分析，并运用价值工程原理制定出科学先进、经济合理的施工方案(2)根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备(3)间接费用预算的编制及落实：根据项口建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项日经理部有关部门(或业务人员)责任成木的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据施工阶段(1)加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施(3)做好月度成木原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象则要特别重视，并在查明原因的基础上采取果断措施，尽快加以纠正(4)在月度成本核算的基础匕实行责任成本核算也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成木创造条件(5)经常检查对外经济合同的履约情况为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时应根据合同规定向对方索赔：对缺乏履约能力的单位要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影明施丁，造成经济损失(6)定期检查各责任部门和责任者的成木控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的刘策来纠正差异。如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因调整有关各方的关系，使成本控制工作得以顺利进行竣工验收阶段(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低限度(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用应请甲方签证，列人工程结算(3)及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价=原施工图预算士增减账在工程结算时为防止遗漏，在办理工程结算以前，要求项日预算员和成木员进行一次认真全面的核对(4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据八、项目成本控制方法项目成本控制的方法很多，应该说只要在满足质量、工期、安全的前提下能够达到成本控制目的的方法都是好方法，但是，各种方法都有一定的随机性，究竟在什么样的情况下应该采取什么样的办法，这是由控制内容所确定的，因此，需要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。一般来说项目成本控制宜用价值工程和赢得值法。(一)价值工程1.价值工程的概念价值工程是以功能分析为核心使产品或作业达到适当的价值，即以最低的成本实现其必要功能的一项有组织的创造性活动。价值工程的定义包括以下几方面的含义：(1)价值工程的性质属于一种“思想方法和管理技术”。(2)价值工程的核心内容是对“功能与成本进行系统分析”和“不断创新”。(3)价值工程的目的在于提高产品的“价值”。若把价值的定义结合起来，便应理解为旨在提高功能对成本的比值。(4)价值工程通常是由多个领域协作而开展的活动。2.价值工程的特征(1)价值工程的目标是以最低的寿命周期成本使产品具备它所必须具备的功能。产品的寿命周期成本由生产成本和使用及维护成本组成，产品生产成本是指发生在生产企业内C=C1＋C2CC′′C=C1＋C2CC′′C*CoCmin在一定范围内，产品的生产成本和使用成本存Cmin在此消彼长的关系。随着产品功能水平提高，产品FC1的生产成本C1增加，使用及维护成本C2降低；反FC1C2C2维护成本会增加。因此，当功能水平逐步提高时，寿FOF′F*F′′命周期成本C=C1FOF′F*F′′示。寿命周期成本为最小值Cmin时所对应的功能水图l0-2产品功能与成本的关系图平是仅从成本方面考虑的最适宜功能水平。图l0-2产品功能与成本的关系图从图10-2可以看出，在F′点，产品功能水平较低，此时虽然生产成本较低，但由于不能满足使用者的基本需要，使用成本较高，因此，寿命周期成本较高；在F′′点，虽然使用成本较低，但由于存在着多余的功能，致使生产成本过高，同样，寿命周期成本也较高。只有在F′′点，产品功能既能满足用户的需求，又使得寿命周期成本比较低，体现了比较理想的功能与成本之间的关系。由此可见，工程产品的寿命周期成本与其功能是辩证统一的关系。寿命周期成本的降低，不仅关系到生产企业的利益，同时也可满足用户的要求，并与社会节约密切相关。(2)价值工程的核心是对产品进行功能分析。价值工程中的功能是指对象能够满足某种要求的一种属性，具体讲，功能就是效用，如住宅的功能是提供居住空间，建筑物基础的功能是承受荷载等等。用户向生产企业购买产品，是要求生产企业提供这种产品的功能，而不是产品的具体结构(或零部件)。企业生产的目的，也是通过生产获得用户所期望的功能，而结构、材质等是实现这些功能的手段。目的是主要的，手段可以广泛地选择，因此，价值工程分析产品，首先不是分析其结构，而是分析其功能，在分析功能的基础之上，再去研究结构、材质等问题。(3)价值工程将产品价值、功能和成本作为一个整体同时来考虑。也就是说，价值工程中对价值、功能、成本的考虑不是片面和孤立的，而是在确保产品功能的基础上综合考虑生产成本和使用成本，兼顾生产者和用户的利益，从而创造出总体价值最高的产品。(4)价值工程强调不断改革和创新，开拓新构思和新途径，获得新方案，创造新功能载体，从而简化产品结构，节约原材料，提高产品的技术经济效益。(5)价值工程要求将功能定量化，即将功能转化为能够与成本直接相比的量化值。(6)价值工程是以集体智慧开展的有计划、有组织的管理活动。价值工程研究的问题涉及产品的整个寿命周期，涉及面广，研究过程复杂。例如，提高产品的价值涉及产品的设计、制造、采购和销售等过程，这不能靠个别人员和个别部门，而要经过许多部门和环节的配合才能收到良好的效果，因此企业在开展价值工程活动时必须集中人才，包括技术人员、经济管理人员、有经验的工作人员，甚至用户，以适当的组织形式组织起来，共同研究，依靠集体的智慧和力量，发挥各方面、各环节人员的知识、经验和积极性，有计划、有领导、有组织地开展活动才能达到既定的目标。3.价值工程的工作程序价值工程工作程序的详细步骤为：对象的确定，收集情报，功能定义，功能整理，功能评价，确定对象范围，创造，概论评价，具体化调查，详细评价，提案。这些具体步骤可以概括为三个阶段(准备阶段、分析阶段和综合评价阶段)和三个基本步骤(功能定义、功能评价和制定改进方案)。价值工程的一般工作程序，见表10-3。表10-3价值工程的工作程序价值工程的工作阶段活动程序对应问题基本步骤具体步骤一、分析问题1．功能定义（1）选择对象（2）搜集资料（1）价值工程的研究对象是什么2．功能评价（3）功能定义（4）功能整理（2）这是干什么用的（5）功能分析及功能评价（3）它的成本是多少（4）它的价值是多少二、综合研究3．制定创新方案与评价（6）方案创造（5）有无其他方法实现同样功能三、方案评价（7）概括评价（8）指定具体方案（9）实验研究（10）详细评价（11）提案审批（12）方案实施（13）成果评价（6）新方案的成本是多少（7）新方案能否满足要求(1)准备阶段。1)对象的选择。①选择价值工程对象时一般应遵循以下两条原则：一是优先考虑企业生产经营上迫切要求改进的主要产品，或是对国计民生有重大影响的项目；二是选择对企业经济效益影响大的产品(或项目)。具体包括以下几方面：a.设计方面：选择结构复杂、体大量重、技术性能差、能源消耗高、原材料消耗大或是稀有、贵重的奇缺产品。b.成本方面：选择成本高、利润低的产品或在成本构成中比重大的产品。c.销售方面：选择用户意见大、退货索赔多、竞争力差、销售量下降或市场占有率低的产品。d施工生产方面：选择产量大、工序繁琐、工艺复杂、工装落后、返修率高、废品率高、质量难于保证的产品。②价值工程对象选择往往要兼顾定性分析和定量分析，因此，对象选择的方法有多种，不同方法适宜于不同的价值工程对象。应根据具体情况选用适当的方法，以取得较好的效成本/％累计/％果。以下介绍几种常用的方法：成本/％累计/％100％a.ABC分析法。又称重点选择100％90％法或不均匀分布定律法，是应用数90％理统计分析的方法来选择对象。这种方法由意大利经济学家帕累托所75％提出，其基本原理为“关键的少数75％和次要的多数”，抓住关键的少数可以解决问题的大部分。在价值工程中，这种方法的基本思路是：首先把一个产品的各种部件(或企业各种产品)按成本的大小由高到低排列起12％17％71％100％部件/％来，绘成费用累积分配图(如图10-312％17％71％100％部件/％所示)，然后将占总成本70％～80%图10-3ABC法而占零部件总数10%～20%的零部件图10-3ABC法划分为A类部件；将占总成本5％～10%而占零部件总数60％～80%的零部件划分为C类；其余为B类。其中A类零部件是价值工程的主要研究对象。有些产品不是由各个部件组成，如工程项目投资等，对这类产品可按费用构成项目分类，如分为管理费、动力费、人工费等，将其中所占比重最大的作为价值工程的重点研究对象。这种分析方法也可从产品成本利润率、利润比重角度分析，其中利润额占总利润比重最低而且成本利润率也最低的应当考虑作为价值工程的研究对象。ABC分析法抓住成本比重大的零部件或工序作为研究对象，有利于集中精力重点突破，取得较大效果，同时简便易行，因此广泛为人们所采用。但在实际工作中.有时由于成本分配不合理，造成成本比重不大但用户认为功能重要的对象可能被漏选或排序推后，而这种情况应列为价值工程研究对象的重点。ABC分析法的这一缺点可以通过经验分析法、强制确定法等方法来补充修正。b.因素分析法。又称经验分析法，是指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借分析人员经验集体研究确定选择对象的一种方法。因素分析法是一种定性分析方法，依据分析人员经验选择，简便易行。特别是在被研究对象彼此相差比较大以及时间紧迫的情况下比较适用。在对象选择中还可以将这种方法与其他方法相结合使用，往往能取得更好效果。因素分析法的缺点是缺乏定量依据，准确性较差，对象选择的正确与否主要决定于价值工程活动人员的经验及工作态度，有时难以保证分析质量。为了提高分析的准确程度，可以选择技术水平高、经验丰富、熟悉业务的人员参加，并且要发挥集体智慧，共同确定对象。c.强制确定法。该方法在选择价值工程对象、功能评价和方案评价中都可以使用在对象选择中，通过对每个部件与其他各部件的功能重要程度进行逐一对比打分，相对重要的得1分，不重要得0分，即01法。以各部件功能得分占总分的比例确定功能评价系数，根据功能评价系数和成本系数确定价值系数。部件功能系数Fi＝eq\f(某部件的功能得分值,全部部件功能得分值)(10-1)部件成本系数Ci＝eq\f(该部件目前成本,全部部件成本)(10-2)部件价值系数Vi＝eq\f(部件功能评价系数,部件成本系数)(10-3)当Vi<1时，部件i作为VE对象；当Vi=1时不作为VE对象；Vi>1时视情况而定。2)组建价值工程小组。价值工程小组的建立，要根据选定的对象来组织。可在项目经理部组织，也可在班中组织，还可上下结合起来组织。3)制订工作计划。价值丁程的工作计划，其主要内容应该包括：预期目标、小组成员及分工、开展活动的方法和步骤等。(2)分析阶段。1)收集资料。明确搜集资料的目的，确定资料的内容和调查范围，有针对性地搜集信息。搜集信息资料的首要口的就是要了解活动的对象，明确价值工程对象的范围，信息资料有利于帮助价值工程人员统一认识、确保功能、降低物耗，只有充分的信息作为依据，才能创造性地运用各种有效手段正确地进行对象选择、功能分析和创新方案。不同价值工程对象所需搜集的信息资料内容不尽相同。一般包括市场信息、用户信息、竞争对手信息、设计技术方面的信息、制造及外协方面的信息、经济方面的信息、本企业的基本情况、国家和社会方面的情况等。搜集信息资料是一项周密而系统的调查研究活动.应有计划、有组织、有目的地进行。搜集信息资料的方法通常有：①面谈法。通过直接交谈搜集信息资料。②观察法。通过直接观察VE对象搜集信息资料一。③书面调查法。将所需资料以问答形式预先归纳为若干问题，然后通过资料问卷的回答来取得信息资料。2)功能系统分析。功能系统分析是价值工程活动的中心环节。具有明确用户的功能要求、转向对功能的研究、可靠实现必要的功能二个方面的作用。功能系统分析中的功能定义、功能整理、功能计量，紧密衔接，有机结合，一体运行。三者的作用和相互关系见表10-4所示。表10-4功能系统分析步骤分析步骤分析目的分析类别回答问题功能定义功能整理功能计量部件的功能本质

功能之间的相互关系必要功能的价值标准功能单元的定性分析功能相互关系的定性分析单元功能的量化它的功能是什么它的目的或手段是什么它的功能是什么3)功能评价。功能评价包括研究对象的价值评价和成本评价两方面的内容。价值评价着重计算、分析、研究对象的成本与功能间的关系是否协调、平衡，评价功能价值的高低，评定需要改进的具体对象。功能价值的一般计算公式与对象选择时价值的基本计算公式相同，所不同的是功能价值计算所用的成本按功能统计，而不是按部件统计。Vi＝eq\f(Fi,Ci)(10-4)式中Fi——对象的功能评价值(元)；Ci——对象i功能的目前成本(元)；Vi——对象的价值(系数)。成本评价是计算对象的目前成本和成本目标，分析、测算成本降低期望值，排列改进对象的优先顺序。成本评价的计算公式如下：△C＝C一C'(10-5)式中C'——对象的成本目标(元)；C——对象的目前成本(元)；△C——成本降低期望值(元)。通过计算和分析对象的价值V，可以分析成本功能的合理匹配程度。功能价值V的计算方法可分为两大类：功能指数法与功能成本法。1)功能指数法。功能指数法又称相对值法。在功能指数法中，功能的价值用价值指数V,来表示，它是通过评定各对象功能的重要程度，用功能指数来表示其功能程度的大小，然后将评价对象的功能指数与相对应的成本指数进行比较，得出该评价对象的价值指数，从而确定改进对象，并求出该对象的成本改进期望值。其表达式如下：eq\o(\s\up11(第i个评价对象),\s\do4(的价值指数Vi))＝eq\f(第i个评价对象的功能指数Fi,第i个评价对象的成本指数Ci)(10-6)功能指数法的特点是用分值来表达功能程度的大小，以便使系统内部的功能与成本具有可比性，由于评价对象的功能水平和成本水平都用它们在总体中所占的比率来表示，这样就可以采用上面的公式方便地、定量地表达评价对象价值的大小。因此，在功能指数法中价值指数是作为评定对象功能价值的指标。根据功能重要性系数和成本系数计算价值指数可以通过列表进行，其表式见表10-5所示。表10-5价值指数计算表零部件名称功能指数①现实成本（元）②成本指数③价值指数④＝①÷③ABC…合计1.001.00价值指数的计算结果有以下三种情况：①V1＜1。此时评价对象的成本比重大于其功能比重，表明相对于系统内的其他对象而言，目前所占的成本偏高，从而会导致该对象的功能过剩。应将评价对象列为改进对象，改善方向主要是降低成本。②V1＝1。此时评价对象的功能比重与成本比重大致平衡，合理匹配，可以认为功能的现实成本是比较合理的。③V1＞1。此时评价对象的成本比重小于其功能比重。出现这种结果的原因可能有三种；第一，由于现实成本偏低，不能满足评价对象实现其应具有的功能要求，致使对象功能偏低，这种情况应列为改进对象，改善方向是增加成本。第二，对象目前具有的功能已经超过了其应该具有的水平，也即存在过剩功能，这种情况也应列为改进对象，改善方向是降低功能水平。第三，对象在技术、经济等方面具有某些特征，在客观上存在着功能很重要而需要消耗的成本却很少的情况，这种情况一般不应列为改进对象。从以上分析可以看出，对产品部件进行价值分析，就是使每个部件的价值系数尽可能趋近于1。换句话说，在选择价值工程对象的产品和零部件时，应当综合考虑价值系数偏离1的程度和改善幅度，优先选择价值系数远小于1且改进幅度大的产品或零部件。2)功能成本法。功能成本法又称为绝对值法，是通过一定的测算方法测定实现应有功能所必须消耗的最低成本，同时计算为实现应有功能所耗费的现实成本，经过分析、对比求得对象的价值系数和成本降低期望值，确定价值工程的改进对象。其表达式如下：eq\o(\s\up11(第i个评价对象),\s\do4(的价值系数V))＝eq\f(第i个评价对象的功能评价值F,第i个评价对象的现实成本C)(10-7)一般可采用表10-6进行定量分析。表10-6功能评价值与价值系数计算表项目序号项目序号子项目功能重要性系数①功能评价值②＝成本目标×①现实成本③价值系数④＝②÷③改善幅度⑤＝③－②123…ABC…合计功能的价值计算出来以后需要进行分析，以揭示功能与成本的内在联系，确定评价对象是否为功能改进的重点以及其功能改进的方向及幅度，从而为后面的方案创造工作打下良好的基础。根据上述计算公式，功能的价值系数计算结果有以下三种情况：①V＜1。即功能现实成本大于功能评价值。表明评价对一象的现实成本偏高，而功能要求不高，这时一种可能是由于存在着过剩的功能，另一种可能是功能虽无过剩，但实现功能的条件或方法不佳，以致使实现功能的成本大于功能的实际需要。这两种情况都应列人功能改进的范围，并且以剔除过剩功能及降低现实成本为改进方向，使成本与功能比例趋于合理。②V＝1。即功能评价值等于功能现实成本，这表明评价对象的功能现实成本与实现功能所必需的最低成本大致相当，此时评价对象的价值为最佳，一般无需改进。③V＞1。说明该部件功能比较重要，但分配的成本较少，即功能现实成本低于功能评价值。此时应进行具体分析，功能与成本的分配可能已较理想，或者有不必要的功能，或者应该提高成本。应注意一个情况，即V＝0时要进一步分析。如果是不必要的功能，该部件则取消；但如果是最不重要的必要功能，则要根据实际情况处理。3.综合评价阶段(1)确定改进范围。价值工程对象经过以上各个步骤特别是完成功能评价之后得到其价值的大小，从而明确了改进的方向、目标和具体范围。确定对象改进范围的原则如下：1)F/C值低的功能区域。计算出来的V＜l的功能区域，基本上都应进行改进，特别是V值比1小得较多的功能区域，应力求使V＝1。2)C—F值大的功能区域。通过核算和确定对象的实际成本和功能评价值，分析、测算成本改善期望值，从而排列出改进对象的重点及优先次序。成本改善期望值的表达式为：△C=C－F(10-8)式中△C——成本改善期望值，即成本降低幅度。当n个功能区域的价值系数同样低时，就要优先选择△C数值大的功能区域作为重点对象。一般情况下，当△C大于零时，△C大者为优先改进对象。3)复杂的功能区域。复杂的功能区域说明其功能是通过采用很多零件来实现的。一般来说其价值系数也较低。(2)方案创造。方案创造是从提高对象的功能价值出发，在正确的功能分析和评价的基础上，针对应改进的具体目标，通过创造性的思维活动，提出能够可靠地实现必要功能的新方案。从某种意义上讲，价值工程可以说是创新工程，方案创造是价值工程取得成功的关键一步。因为前面所论述的一些问题如选择对象、收集资料、功能成本分析、功能评价等虽然都很重要，但都是为了方案创造和制定服务的，前面的工作做得再好，如果不能创造出高价值的创新方案，也就不会产生好的效果。所以.从价值工程技术实践来看，方案创造是决定价值工程成败的关键阶段。方案创造的理论依据是功能载体具有替代性，这种功能载体替代的重点应放在以功能创新的新产品替代原有产品和以功能创新的结构替代原有结构方案。而方案创造的过程是思想高度活跃、进行创造性开发的过程，为了引导和启发创造性的思考，可以采用各种方法，比较常用的方法有以下几种：1)专家意见法。这种方法又称德尔菲(Delphi)法，是由组织者将研究对象的问题和要求函寄给若干有关专家，使他们在互不商量的情况下提出各种建议和设想，专家返回设想意见，经整理分析后归纳出若干较合理的方案和建议，再函寄给有关专家征求意见，再回收整理，如此经过几次反复后专家意见趋向一致，从而最后确定出新的功能实现方案。这种方法的优点是专家们彼此不见面，研究问题时间充裕，可以无顾虑、不受约束地从各种角度提出意见和方案；缺点是花费时间较长，缺乏面对面的交谈和商议。2)专家检查法。这个方法不是靠大家想办法，而是由主管设计的工程师作出设计，提出完成所需功能的办法和生产工艺，然后顺序请各方面的专家(如材料方面、生产工艺、工艺装备、成本管理、采购方面)审查。这种方法先由熟悉的人进行审查，以提高效率。3)头脑风暴法。原指精神病人的胡思乱想，后转意为无约无束、自由奔放地思考问题的方法。具体步骤如下：①组织对本问题有经验的专家召开会议。②会议鼓励对本问题自由鸣放，相互不指责批判。③希望提出大量方案。④结合他人