【大数据背景下红星美凯龙企业业财融合模式探究（论文）13000字】

大数据背景下红星美凯龙企业业财融合模式研究目录TOC\o"1-2"\h\u8427一、行业概况 115275（一）传统零售业现状及发展 16424（二）大数据背景下新零售发展 2185二.公司概况 428495（一）红星美凯龙简介 4912（二）红星美凯龙传统零售业务 530066（三）红星美凯龙业务转型分析 526573（四）红星美凯龙新零售转型 731970（五）红星美凯龙财务转型分析 927810三.红星美凯龙业财融合模式分析 1030232（一）业财融合理论 1024194（二）数字化战略下业财融合的财务平台架构 1210771（三）财务共享平台下业财融合的实施 1516226四.财务共享中心下业务财务融合运营效果与问题分析 1617435（一）运营效果分析 168688（二）问题分析 1822180五.优化设计 1822366（一）优化绩效管理 187263（二）以平衡计分卡作为支撑 1919644（三）加强财务风险防范 20一、行业概况（一）传统零售业现状及发展 随着互联网技术的发展，80后、90后逐渐成长为消费者主力军，青年消费者对产品的个性化需求上升，传统零售业以人、货、场三要素的模式已经不能满足消费者的需求。线上电子商务平台突破了时空限制，可以满足消费者不同的需求。随着淘宝、京东等线上平台的发展，传统实体零售业发展遇到挑战，因此，传统零售业亟待转型。根据WIND数据来源显示，2019年的零售业总收入达到了12,962.51亿元。从2017年开始，零售业整体增长已经趋于平稳，其中除了2019年略有下滑之外，线上零售业的销售收入自2016年以来都有较大的涨幅。图1-12016-2019年零售业销售收入变化（二）大数据背景下新零售发展2016年，马云提出线上线下与物流结合才能诞生新零售，首次提出新零售的概念，引发热议。国内部分学者也对新零售进行了界定，王宝义认为“新零售”模式，是商业企业凭借全渠道的构建和泛零售的形态为消费者提供集购物、娱乐、社交等多位一体功能。从而最大限度满足消费者需求的综合性零售业态。2016年11月国务院印发了《关于推动实体零售创新转型的意见》更是为新零售发展指明了方向。目前，我国已经成为线上电子商务最发达的国家，随着电商平台的发展，商品交易越来越多地依赖网络平台。图1-22016-2019年线上零售业销售收入变化过去几年，数字化变革，零售行业改革基本属于数字零售，只影响前端价值链，也即电子商务和数字化营销，企业建立线上平台只存在交易功能。与数字零售不同的是，新零售将改变全价值链，包括电子商务、数字化营销、产品开发、供应链、采购与生产等。新零售以数字化手段，通过全价值链为消费者提供了更好的服务。如淘宝、拼多多等电商平台通过大数据跟踪消费者的消费行为和习惯，分析消费者偏好，向消费者精准推送个性化产品，为消费者提供更好的服务；京东自营通过实时监控库存情况，分析物流调补情况，保持库存的充足等。2020年由于疫情的冲击，传统线下零售遭到了前所未有的冲击，线上消费成为疫情期间重要的消费场景。随着消费者线上消费习惯养成，更多的商品消费选择线上，网上零售增幅迅猛，持续提升，销售渠道线上线下占比结构改变。由图中看出由于受到疫情影响，零售业整体的销售收入有所下滑，可以看出在疫情期间，线下销售收入下滑明显，幅度达到了22%，线上的销售收入虽然也有下滑，但只有8.47%，相比线下具有很大的优势。2019H22020H1线上销售收入171.63157.09线下销售收入6,424.895,038.00表1-1疫情期间(2019年下半年，2020年上半年)线上线下销售收入(单位：亿元)图1-3疫情期间线上线下销售收入折线图二.公司概况（一）红星美凯龙简介红星美凯龙是国内连锁家居卖场龙头企业，是目前国内经营面积最大、商场数量最多的连锁家居商场。经过30余年的发展，截至2019年底，公司经营自营卖场87家，面积达到774万平方米，委管卖场250家，面积达到1,325万平方米。并分别于2015年、2018年在H股、A股上市，是国内家具零售行业第一家A+H股的上市公司。下图是红星美凯龙2017年到2022年营业总收入趋势图，其中2021年、2022年是WIND预测的营业总收入变化趋势图。图2-1红星美凯龙营业总收入变化趋势图（二）红星美凯龙传统零售业务红星美凯龙早期采用产销一体化模式，从加工生产到销售服务，其盈利点只在于提供家居产品销售服务，利润来源于家居产品销售利润，但是单一的盈利模式，并不具有核心竞争力，任何企业都可以采取这种模式盈利，行业进入壁垒低，产品同质化严重，利润空间日趋减少。1996年，红星美凯龙放弃了早期产销一体化模式，通过卖场招揽商户，盈利点由产品销售转为客户缴纳的租金和物业。红星美凯龙不再直接销售家居产品，而是搭建卖场平台，成为卖场的经营管理者。由于商场面积过大不能随意更改位置，加之其租赁价格波动，红星美凯龙率先采取重资产策略，自建商场，早期的地产储备，使得红星美凯龙率先抢占市场，形成规模效应。但是自建商场投入的成本多，时间长，不利于集团快速扩张。由此，红星美凯龙更多的采取委管模式，也即与地产企业合作，由地产商开发房地产，红星美凯龙负责后期的商场装修、商户引进及日常管理。如此，自营加委管双轮驱动模式成为了红星美凯龙的主要营业收入来源。2019年，公司营业收入165亿元，近5年复合年均增长率为16%；净利润47亿元，近5年复合年均增长率达到9%；其中自营收入约78亿元，占比47%；委管收入47亿元，占比29%。根据公司公告数据，2019年公司占中国连锁家居装饰及家具商场行业的市场份额为15.5%，占家居装饰及家具商场行业的市场份额为6.3%。（三）红星美凯龙业务转型分析针对红星美凯龙业务情况，使用波特五力模型对其转型的必要性进行相应的分析。1.现有竞争者红星美凯龙在国内的主要竞争者有居然之家、月星家居、集美家居等，国外的有宜家、百安居等。以居然之家为例，居然之家是红星美凯龙国内最大的竞争对手。居然之家自营商场数量略大于美凯龙且每年稳定增长，对美凯龙的自营业务造成了一定冲击。同时，近年来美凯龙与居然之家营业收入差距逐渐减小。近年来，居然之家与阿里巴巴展开全面合作，打造设计家互联网家居家装一体化、一站式平台。从物业驱动型转向大数据驱动，利用现有实体店平台，打造大数据时代下家庭消费一站式商业综合体，将大家居与大消费融合。同时，在新零售转型过程中，联合产业链上下游企业展开合作，探索泛家居行业的发展道路。打造智能化仓储空间、智能化配送系统，解决最后一百米物流配送安装服务需求，解决从商户到客户的无忧销售与无忧购买。大数据背景下，家居行业正在加速变革，竞争者正在加速崛起，红星美凯龙面临着亟需转型的挑战。2.潜在竞争者家居行业市场规模很大，但头部企业市场份额占比并不高，2018年国内前五大连锁家居零售商合计占总市场份额的34.5%，存在数量众多的潜在竞争者。但面对潜在竞争者，红星美凯龙具有先发者优势。首先是成本领先战略，红星美凯龙在一二十年的市场布局中，在优质的地段以较低的成本建立商场，后进入者如果想在附近拿地建造商业中心，必然需要较高的成本。其次，红星美凯龙具有规模优势，后进入者无法以较低的价格抢占市场。最后，红星美凯龙建立了行业新标准，提高了行业壁垒，加大了潜在竞争者打破壁垒的难度。3.替代品的威胁随着电商平台的发展，出现了像林氏木业这样从天猫发展起来的企业，今年双十一林氏木业继续蝉联天猫双11住宅家具类目销冠，敲定八连冠，全渠道成交额突破12.12亿。电商平台有成熟的网站建设，有较大的流量，更是可以减少租金成本，面对网购对实体商业的替代浪潮，红星美凯龙必须做出改变，目前有两种应对方式，一种可以建设自己的技术平台，另一种与京东、阿里平台开设旗舰店，为客户创造更好的购物体验。另一种替代品威胁是房地产行业的精装房，精装房跳过了业主选购家居的过程，这对红星美凯龙来说，是巨大的客户资源分流。面对这一形势的变化，红星美凯龙必须主动出击，主动寻找房地产开发商进行合作，对接房地产与家居供应商，为客户提供更专业、更符合客户偏好的服务。4.供应商的议价能力红星美凯龙作为家居卖场，其供应商是各个品牌的家居企业，数目众多，同质化严重，可替代性强；此外，红星美凯龙三十年的发展，打造了中高端品牌的形象，这一品牌形象不仅带来产品销售时的溢价，同时也带来强大的溢价能力，小型供应商可以借助红星美凯龙的平台进行推广，其风险和成本远远低于自营成本。因此，红星美凯龙在面对众多供应商议价时，还是具有较大的主动权。5.买方的议价能力红星美凯龙三十年来，做出了优秀的成绩，在商品种类上，品种繁多，入驻的品牌家居甚多；在商品品质上，品质可靠，打造了中高端品牌形象；在顾客服务商，商品便捷易达，服务体验好。面对消费者，红星美凯龙也还是具有较强的议价能力。（四）红星美凯龙新零售转型基于以上分析，红星美凯龙经过三十年的发展，已经在消费者心目中打造了中高端品牌形象，面对供应商和消费者都有较强的议价能力，尽管潜在的竞争者众多，但由于其先发优势，红星美凯龙也不惧潜在竞争者。但在大数据时代下，面对网络平台的出现以及现有竞争者新零售转型的压力，红星美凯龙必须做出改变，牢牢把握自己的先发优势，进军新领域。1.新业态转型自上市前，公司就开始从家具卖场向“全渠道泛家居业务平台服务商”转型，一方面提升商场内服务体验，除增设餐饮及体验业态外，还通过美凯龙设计云、IMP智慧营销平台等利用虚拟技术带给消费者一比一还原的商城景观、家装设计DIY等服务；另一方面，公司也在电商、家居家装、消费金融、地产采购、投融资、物流产业园、基金管理等众多协同版块积极布局，完善全产业链服务。2017年，公司推出了官方APP红星美凯龙，实现“泛家居”线上营销，主推家具建材、家居装饰、家装的内容分享，同时APP还提供同城商场详细的楼层地图及店铺分布，为线下商城提供引流。公司持续迭代升级IMP平台，实现九大功能模块：神投手DMP（数据管理平台）、群多多、在线直播、超级魔方、营销百宝箱、团达人、潜客雷达、超级导购和云BOSS。其中，神投手DMP能够实现全域精准引流，公司为家居用户贴上了2000多个标签，基于大数据和用户标签来精准用户画像。根据公司公告，2019年神投手DMP助力公司降低获客成本，获客成本累计降低92%，销售转化提升12倍。截至2019年末，IMP已在全国200座城市近400家商场布局上线，同时公司进一步扩大了数据应用的范围，全国15大品类、408家头部品牌已与公司形成营销合作。公司IMP平台包括四大方面：数据营销层面：实现精准时效广告投放。打通公司会员体系数据、腾讯体系数据以及其他互联网数据源，使得流量可以精准触达用户，真正实现“人找货”到“货找人”的家居行业智慧营销新生态。社交营销层面：以小程序、微信等社交平台为主阵地打造全民社交营销平台，升级线上促销爆品体系。以精准流量和相关团购达人切入家居消费者的社交场景。内容营销层面：首创家居达人内容创作生态圈，输出高端家装案例、家居美学、选购攻略、家装问答等内容。构建了家居行业社交矩阵，包括今日头条、微博、微信等11大平台。智慧营销层面：聚焦会员复购率的提升。精准到个人的智能化流量绩效评估体系，实现实时“计件制”，通过自动化筛选人群、细分场景、关联产品精准推荐，提升会员营销转化率27%、提升会员复购45%。自2018年起，公司借助官方APP客户端和IMP智慧营销平台进行网上营销，推广优惠券领取等各类优惠、促销活动，并实现线上平台向线下商场的引流，加强线上平台与线下实体商场的资源联接。2019年，公司的互联网新零售平台已累计实现29013家商户签约入驻；通过线上平台优惠券实现的线下门店销售37.7万单，成交金额达87.1亿元，同比增长7%。2.携手阿里巴巴深化线上线下改革2019年5月，公司正式宣布与阿里巴巴进行战略合作。业务层面深度合作，构建信息共享、利益共享的合作关系。双方的合作将从新零售门店建设、电商平台搭建、物流仓配和安装服务商体系、消费金融、支付系统、信息共享七个方面全面开展。图2-2线上线下改革示意图合作后，公司会掌握大量的消费者信息及销售数据，也会建立起立体的销售成交网络，将线上线下的后台系统打通，追踪公司的详细销售情况。借助阿里巴巴再新零售领域的成熟经验，公司将逐步把新零售模式从试点门店推广至所有门店。公司与阿里巴巴的合作是强强联合，有望形成双赢局面。线上与线下并不冲突，而是相互协同。一方面，阿里巴巴对线下家居大卖场的业务布局表明，家具产品销售的线下渠道布局具有必要性，家居大卖场拥有对品牌的整合能力，满足消费者体验需求。并且，公司拥有较为完善的运营、企划团队，在行业内处于领先地位。另一方面，家居建材的电商销售额逐年增长，互联网销售已经成为这个时代不可逆的趋势，公司较早布局线上渠道，能够获取阿里巴巴旗下电商平台的稳定流量，以提升渠道壁垒；在引流效果提升后，卖场经营效益全面提升，具有更强的议价权，店铺租金有望进一步提升。（五）红星美凯龙财务转型分析红星美凯龙在新零售转型中，自建IMP平台，实现数据流动的自动化，与阿里合作共享数据，企业内外部数据可以集成互联，财务数据也在此过程中集成，为建立财务共享中心打好基础，全国各个门店的核算和记账可以集中到总部，由此可以改变过去区域独立核算的模式，进一步提高核算的标准和质量，缩短结出报表的时间。同时红星美凯龙通过云计算、边缘计算等技术，可以帮助财务对企业经营过程中的大数据进行实时分析。IMP平台可以分析用户偏好，精准营销获客，降低销售费用、降低成本，帮助财务进行预算管理。以人工智能、机理模型为代表的算法创新，促使财务将依靠经验的决策转化为基于数据洞察的决策，助力企业更有效地预测和应对环境变化、优化配置资源。物流仓配，打造智能化仓储空间、智能化配送系统，解决从商户到客户的无忧销售与无忧购买，可以帮助财务做好库存管理，采购决策等。在企业高速发展过程中，有效的财务管控就如同刹车，可以在危机关头给予保护，也能在扩张过程中给予支持和信心。如何在快速发展中保持财务管控的有效性，如何利用财务来协同业务发展是财务转型的要点，也是企业必须做出的改变。通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进行业务的调整和纠正，成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴，才是当下财务的价值所在。如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字，对于一个企业来说，要想保持快速发展，除了现代化的财务管理方式，更需要懂业务的财务管理人才。红星美凯龙为实现财务转型，实现财务和业务一体化，建立财务共享中心，通过集成的ERP系统，把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题，基于全面预算管理思路，为企业战略决策提供分析支持。三.红星美凯龙业财融合模式分析（一）业财融合理论1.业财融合的本质业财融合本质上是一个管理会计议题。会计学科一般分为财务会计、管理会计、财务和审计四个方向，而业财融合更偏向于管理会计这一领域。这里的“财”偏向于财务的相关决策类信息。而管理会计的内容主要是成本习性、长短期经营决策与分析、成本控制、业绩评价等。其特点主要是为企业内部经营决策以及资源配置提供服务。企业财务的核心就是投融资决策和管理。这些内容构成了企业业财融合的主旨。因此，业财融合的本质是管理会计学科议题。2.业财融合为企业提供信息价值上文已解释了业财融合的本质是一个管理会计议题，而管理会计的对象是挖掘、分析、利用挖掘各类相关信息，包括财务与非财务的。信息对于整个公司的业务战略有着非常重要的作用，在企业运转的各个环节中都有着信息的参与。业财融合为企业内部的决策提供信息支持，是企业的后台管理业务，主要从事信息确认、计量、汇总报告。如今，企业现有的信息管理系统，从内部横向沟通上来看，存在过多的专业术语，信息过于杂乱，且颗粒太粗；而从时间纵向维度来看，财务信息多为事后的报告总结，对事前的预测较为缺乏。因此，企业内部的信息系统更新与优化，是业财融合所必经的阶段。3.业财融合强调企业战略决策业财融合不仅仅只是单纯地为企业提供信息价值，它还为企业的战略决策提供特别大的帮助，需要根据企业愿景、战略目标、资源能力来进行相应的规划，不同企业之间的战略不同，业财融合的表现形式也不一样。业财融合强调战略决策、商业模式和业务经营信息供给，需要覆盖价值链中每一个环节，展现不同环节之间的业务逻辑，谋求更大的协同效应。4.业财融合是呈闭环状的管理信息系统这些年我国在评估管理会计的实践效果时，主要考察企业使用了什么管理会计工具，这使得现在管理会计的发展有点过度热衷于管理工具。但是我们认为，仅凭一个企业使用了多种管理会计工具就判断一个企业实现了业财融合，这种认识是有误的。就像一个医生不对病人进行全面体检，只是开具多种药方，我们不能认定这个医生勤勉尽职。专业的医生应该按照了解病史——查看检查报告——面对面交流——开具药方及使用方法——跟踪疗效的流程对病人进行“闭环管理”。与之类似，企业实现“业财融合”，必须是把管理会计思想、工具尤其是信息系统有机地嵌入到企业战略闭环管理的各要点、企业经营各方面。5.业财融合必须能夯实管理权责、承载管理创新、促进企业文化变革业财融合虽然强调财务部门的主体责任，但不仅限于财务部门，更多的是明确企业各职能部门以及各级管理人员的管理权责分配问题。业财融合中反映出财务部门和业务部门共同作为信息支持主体推动企业信息管理系统的有效运营，因此通过信息系统厘清各职能部门和各级管理人员的管理权责、评价、奖惩制度是必要的。此外，考虑到不同行业的发展特点，不同企业的组织架构特点，实行业财融合的具体方法以及实行时应关注的重点也应企业而异。这要求企业做到管理会计工具在具体实施时的多样性与应变性，管理会计必须引领企业学习变革和管理创新。基于业财融合的管理会计系统还需要进行企业文化重构，这是管理控制理论中降低预算、考评等正式控制的比重，加大导入共同的价值观、文化传递、沟通讨论、组织信任、关系融洽、精神激励等非正式控制的必然要求。重构企业文化时强调内部无缝沟通、组织结构扁平、内部信任浓厚、信息传递没有障碍确保企业内部各种信息的充分透明，实现业财融合，就需要让尽可能多的企业的管理者、企业的员工不仅成为业财信息的使用者，更要成为信息的发现者、提供者、分析者。6.业财融合必须引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能以更新管理信息系统数字化时代下，信息技术革新发展，“大智移云物区”对实现企业业财融合的影响越来越大。面对这样一个新的商业世界，企业需要重新定义一个大数据分析框架和线路图，才能把握好现代组织架构的扁平化和经营战略的复杂性特点。通过建立多维度的分析架构，构建可扩展的大数据平台，利用大数据分析把分析模式、算法组合内置于价值链全流程中，实现可重复性和可扩展性。同时，数字化时代背景下的企业环境里也更多地需要多重角色，重视团队作业，多方协作以及上下端的实时沟通。业财融合帮助企业获得一个独特的分析路线图，用以寻求实现其经营战略的新的推动力，使其在新时代的激烈竞争中，提高把握环境变化、抓住市场机遇的敏感度，实现商业模式的进一步升级完善。（二）数字化战略下业财融合的财务平台架构1.财务信息化的分层逻辑架构目前，红星美凯龙正在推行数字化战略，希望借助互联网、大数据、云计算等信息技术持续推进信息化建设，在管理流程优化、财务职能转型、系统研发、数据应用等方面进一步升级重构，提升企业的长期竞争力，迎接新的发展机会。企业的具体经营计划是通过升级完善商场基础设施、数据分析、市场营销、商场管理团队激励机制等方式优化商场的经营管理，从而进一步提升现有家居商场的经营效益。在数据分析方面，公司在自营及委管商场网络中持续推广星云系统，对商场、商户以及消费者数据进行收集、分析与利用，使公司能够有针对性地制定经营策略，实现对商场及商户的有效管理，提升公司的经营与管理绩效。红星美凯龙的财务平台框架主要分为三个部分：战略决策部、财务平台、业务执行部。战略决策部门主要是根据财务共享中心所提供的财务数据，进行企业的总体决策，包括预算管理、资金管理、财务分析、税务筹划等。业务执行部主要主要是对成员单位的财务活动负责，也是财务平台框架的最底层的执行部门。由于红星美凯龙的业务构成主要为委托管理服务收入、工程项目商业管理咨询费收入。该类收入需要在前期对企业选址，客户画像有着比较详细的了解，此时业务部门需要通过财务部门的信息进行决策，进行相应的合同、资产、债券债务管理以及财务分析。财务部门可以驱动业务进行预算编报执行、资金计划编报、业务支撑等工作内容。财务平台中，包括了网上报账平台、运营支撑平台以及运营管理平台。财务平台是连接战略决策部门和业务执行部门最重要的中介，平台系统应该集成业务系统和财务系统，进行资产管理、税务管理、人资管理、供应链管理等业务系统的顺利运行。图3-1红星美凯龙财务平台框架2.财务共享中心系统平台架构财务共享中心的系统建设：主要包含会计核算系统，网络报销系统，票据影像系统，银企互联系统，档案管理系统，预算编制系统，资金管理系统，内部控制系统，固定资产管理系统，采购合同管理系统，销售管理系统，营收稽核系统，成本管理系统，绩效管理系统，决策支持系统，合并报表系统，会计核算质量管理系统。共享中心的系统建设基本是满足了大部分财务职能工作，并建立了相对统一的标准化操作和管理流程，共享中心建设的前提是流程的梳理和组织架构的重建，流程梳理不仅仅是财务流程的梳理，还有各子公司业务的梳理，经营内容的梳理，将共性的东西提出来建立标准化管理制度和要求，但是对于个性化的需求，一部分可以通过例外事项和特殊模块进行管理，差异化很大的目前还是不能进行共享建设的，例如税务管理，项目研发申报等。财务共享中心的信息化建设：信息化是技术支持，信息化首先要能满足这么多的系统建设要求，要能够有很大的平台支持业务工作的展开，同时，要能简单易操作，界面友好，让财务人能面临一个比较好的操作环境，最重要的还是数据的安全和保密性，在平台操作并且涉及大量的数据，没有强大的安全系统是不行的。财务共享中心的管理方式：财务共享是把分散的会计处理工作集中在一起，在管理上是一种集权化的过程，将财务权更大的集中在集团公司那里，减少财务信息误差的同时也加强了统一分配资源的能力，这样下面子公司的财务权限会变小，极端情况下，分子公司可以实现零出纳，零会计，零账簿。（三）财务共享平台下业财融合的实施业财融合是经济体制改革的必然趋势，而建设财务共享中心是业财融合的基础。传统的管理模式，业务与财务并不互相通，可能是因为信息不通造成管理失误，给企业带来损失。财务共享平台是新型的财务管理模式，是将企业的业务与财务进行集约化管理，提高管理效率。通过开展业财融合，将企业的财务活动与业务活动相结合，不仅可以提高员工积极性，还可以提高企业的发展质量。在企业生产经营活动的各个环节中，都有着财务的影子，业财融合可以将企业生产经营活动的财务管理和企业经营业务相结合，有效控制环节成本，促进资源合理配置。红星美凯龙是一家家居装饰及家具商场运营商，主要通过自营商场和委管商场为客户提供服务，并分别收取租金、管理收入、咨询费、招商佣金等，企业建设财务共享平台。对公司现有业务进行分类，主要形成了以下的业务内容，包括：应收应付、成本费用、总账报表、资产等；业务环节覆盖财务审核、资金收支、会计制证、凭证复核、凭证装订、报表编制。此外，随着业务部门信息化管理程度的不断提升，企业大部分税务工作可通过规则设计与嵌入而纳入到共享服务范畴。实施财务共享模式后，分子公司财务部门不再承担会计核算、资金核算等业务。红星美凯龙财务共享平台的信息化建设，主要包括五个部分：信息化基础平台、财务共享运营管理平台、财务共享业务平台、账务处理平台及专业财务系统。信息化基础平台包括：基础数据管理、工作流管理、审批流管理、入账规则设置、权限管理、接口平台财务共享运营管理平台包括：任务池管理、派单规则、提取规则、工作流管理、共享中心质量管理、共享中心绩效管理、呼叫中心财务共享业务平台：网络报账系统、影响系统、电子档案系统、移动应用账务处理平台：总账、应收管理、应付管理、固定资产管理、费用管理专业财务系统：预算管理系统、资金管理系统、合并报表系统、报表管理图3-2财务共享平台信息化建设四.财务共享中心下业务财务融合运营效果与问题分析（一）运营效果分析在财务共享中心的模式下，红星美凯龙降低了公司的运营成本，开始逐步显现了规模效应，使得业务流程变得更加标准化，业务流程也越发简单，提高了运营效率和相关的审批时间。在大数据时代下，红星美凯龙业务方面产销一体化，自营加委管的双轮驱动着财务共享团队需要不断提升其专业性，对于业务的数据支撑更为高效准确。主要有以下五点好处。1.管理效率提高业财融合的财务共享中心信息化平台中，财务数据都由业务数据通过标准化流程产生。财务部与阿里喵零POS对接，全面上线了支付系统，整合阿里系用户资源，推动营销活动更加精准高效。财务部也上线企划明细预算管控系统，使企划预算使用可控，提升了统计、复核相关环节的效率。由此可见，基于业财融合的财务共享中心可以有效提升红星美凯龙的管理效率。2.成本费用降低在红星美凯龙建设财务共享中心之后，处理业务的人数少于建设前，可以提高人员能力、减少了中间环节、可以将会计人员集中到总部，便于管理人员，使得团队更加稳定，减少一系列的非必要支出，进行更精准的财务管控，不再是单纯的事后核算，而是转型为事前控制。业务财务融合的财务共享中心使得数据整合变得更高效快捷，避免数据的重复输入。红星美凯龙财务部上线了员工出差增值税自动抵扣项目，响应了国家政策调整，通过系统自动判断抵扣金额，可以最大化降低抵扣环节的错误。精准财务管控使得企业的管理成本得到降低，是业财融合下的财务转型的很大好处。3.实现业务整合红星美凯龙建设财务共享中心之初，有意识地避免建立孤立的财务共享系统，业务财务两个维度的数据是通用的。集团将业务信息如商场的空间信息、经营信息通过财务共享中心紧密结合，将财务冗长的数据信息转变为业务方面界面友好的图表信息，将商场的展位利用率、出租率、租金水平、收缴率等KPI财务数据指标用于业务方面，助力商户经营。针对不同类型的商场，包括自营和委管建立了品牌预警风控报表以及问题跟踪机制，实现了商场对顾客满意度和服务能力的快速提升。4.数据共享红星美凯龙在数据共享这一方面，信息化建设持续升级，围绕数据中台、大会员体系、智能引擎三大抓手，加强和完善了集团数据的统一化管理，通过可视化工具，如手机看板、信息化建设项目打通了业务与财务的系统壁垒，延伸线上业务覆盖范围，系统架构更加灵活，以此来匹配业务的快速发展和调整。财务板块在2019年上线了十多个项目，推动其财务职能从管理型向战略型不断转变。验收通过通联分布式收银，使得自动对账、返款、账款和资金划扣都可以通过通联渠道进行打通，为集团内所有商场实现自动收银结算打下了坚实基础。5.组织扁平的职能管理体系对于企业架构与职能管理体系来说，这是企业业财融合体系中的硬件，对企业来说至关重要。红星美凯龙过去总部权力过于集中、各业务单元完全依令行事，这其实是进行业财融合的桎梏。红星美凯龙内部大力推进了市场、运营、生产决策与财务信息的数据上衣，责任下沉以及权力下放。数据中台的出现，在组织上使得企业的运营前台与管理后台变得更加模糊，各职能管理的条块被打破，上下级之间的信息传递层级也被压缩。组织结构变得更为扁平化。（二）问题分析基于以上分析，红星美凯龙基于财务共享中心下业财融合的财务模式确实为企业带来了公司管理效能的提升，为红星美凯龙业务财务融合起到了至关重要的作用。然而，在实际执行过程中，也有着一定的问题，包括业务财务部门的绩效考核和风险控制两方面。1.绩效考核在红星美凯龙财务共享服务中心运行的过程中，针对业务财务人员的绩效考核并不完善。当业务和财务融合以后，涉及到企业部门边界的模糊化，原本只针对一个维度的评价指标需要更为完善，财务人员的评价指标不仅仅需要和财务部门有关，还需要与业务的决策提供有关。多数员工认为，目前还没有有效的绩效评估体系。绩效评价目标比较模糊，定量评价指标还不到位。这样就使得员工的工作热情度不高，不利于实现既定的组织目标。2.风险控制虽然财务共享中心给企业节省了大量的人工成本，也给企业带来了一定的财务风险。共享中心专注于提供每个子公司的业务以及远程服务，但是业务是否真实却难以进行验证。在共享服务中心中，财务如何监控业务运营的真实性需要得到解决。对于完成业务和服务以及如何降低财务风险，需要公司给予相当的考虑。与传统的会计核算相比，财务共享中心单独完成了整个财务会计与财务管理流程，但是业务的连续性和完整性也降低了。五.优化设计（一）优化绩效管理目前，红星美凯龙已经建立了绩效考核体系，但在绩效管理制度实施方面仍然需要进一步优化。在一个有效的绩效管理系统内，财务共享中心的员工需要明确在业务交易过程中承担的责任和需要关注的问题。绩效管理追求的目标是保证财务共享中心能够更好地为内外部客户提供服务，提升个人、部门、组织的绩效，提升企业的运营效率，从而提升企业在业内的竞争力，实现可持续发展。总结来说，绩效管理的目标应该与个人、部门、组织和企业的发