完善X企业班组绩效管理模式的探索分析

1-完善X企业班组绩效管理模式的探索分析摘要：班组绩效管理是企业生产建设中的一个重要的基本组成部分,但也是企业管理中很大的难点之一。本文就X企业班组绩效管理中存在的一些问题，深入分析研究，为实现规范高效的班组绩效管理，阐述班组绩效管理的原则和思路方法，探索完善班组绩效管理模式的具体解决措施，促进企业在新形势下的发展更进一步。关键词:化工企业；班组；绩效管理班组是化工企业的基层单位,是各项运营生产工工作的基础环节，企业各项_blank"工作任务最终都要落实到班组去完成，所以班组生产绩效的高低就直接影响着企业的运营效率和生存发展。绩效管理作为一种现代人力资源管理的基本功能，它不仅有助于员工工作绩效的考评和改进，也有利于员工能力的评价、开发与发展，是企业实现其战略目标的重要手段与途径.X公司是一个新建企业,试运行生产阶段并需不急着进行系统全面的班组考核，以免让员工存在心理负担，但是随着生产逐渐稳定、岗位设置和人员配备相应完善以及相关管理制度逐步规范,就必须出台相应的绩效管理政策和增强执行力，以避免因为某些小事而搞得各班组或班组成员之间不和睦、不协调,并最终影响班组生产的运行。结合本人在X化工企业班组的实习培训和过往石油录井队的班组管理经历,探索分析化工企业的班组绩效管理可能存在的一些问题和改进方法.1现状分析在为期4个多月的实习培训中,本人通过在基层班组不同岗位上的理论学习和操作实践，以及同团队成员的沟通交流,了解了班组绩效管理现状：公司现有从原来老厂调动过来的具有丰富工作经验的技术工人、技术负责人和委派的高层管理人员，以及引进Y企业的一些先进的管理制度规范，因此虽然有较完善的绩效管理系统框架构建，但在细节和执行层面上存在不足，经过资料收集和分析，大致可归纳为以下几点：（1）某些量定量考核指标的考核结果过于刚性，而定性考核指标大多由班组长考评,由于考虑到人情关系或者特殊化或者平均化，因此不一定能完全反映绩效差异；由于不同班组长对绩效管理的理解不一或者对班组成员的帮护心理，容易造成班组之间的考核不公平。(2)需要人事部门的更多沟通和其他部门的相应配合。（3）以结果统计和记录考核为主，缺少过程化考核和监督。（4）目前还缺少对整体班组的质量、产量、能耗方面的一些具体考核，同时未能很好地将整体考核与班长或班员个人的考核相结合。(5）绩效考核操作带来了比较大的工作量,没有与生产工作相平衡，容易造成绩效管理流于形式。（6)考核结果往往运用于惩罚；考核奖励没有制度化、公开化,公平性有待商榷，激励性不强；同时缺乏及时的绩效沟通和积极的绩效改进方法，造成被考评人参与性不强甚至抵触心理。针对当前班组绩效管理过程存在问题,生产部门、人事部门和其他相关部门应当集思广益，结合企业实际,综合分析,深入探索班组绩效管理模式优化工作.2构建科学合理的班组绩效管理体系2。1班组绩效管理的原则一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则1、公平公开：考核标准对班员公开，严格按照标准统计工作数量或进行指标打分;2、客观公正：依据切实可靠的考评数据确定工作业绩、能力和态度;3、科学合理:充分考虑岗位工作难易程度的差别以及班员工作质量水平的区别；4、自主管理:班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担;5、持续管理：提倡目标设立和过程化管理，构建信息反馈、绩效运用和改进机制[1]。2。2过程化管理为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行合约形成、指导考评、绩效和结果运用的全过程循环管理[2]。图1绩效管理系统（1）绩效合约绩效计划采取绩效合约的模式,依据相应考核周期下达的班组工作任务计划、具体的岗位工作分析和岗位人员配备情况，广泛征求班组员工意见,形成班组绩效合约和岗位绩效合约.绩效合约包含考核项目(工作业绩、能力、态度和例外事项）、考核内容、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，其他工作_blank”总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和的原则，协调设立考核指标及出台考核办法,做到减轻班组绩效考评的程序性工作量,把更多精力投入到实际生产和绩效改进上；有关部门人员共同成立绩效管理监督小组,构建监督和申诉机制.3。6将班组绩效与员工绩效有效联动(1）每月评选优秀班组，切忌“大锅饭”和“轮流坐庄”。（2)班组与班员间的联动。HYPERLINK”/Article/gzzj/grzj/”\t"_blank”个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋HYPERLINK”http：///Article/gzzj/grzj/”\t”_blank”个人考核得分×权重比例。(3）班组长与班员、班员之间间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣除相应分值。

3.7具体的绩效辅导方法对那些知识技能比较缺乏的班员，应给予一些具体的指示，传授完成任务的技能，并跟踪班员的执行情况；方向引导型辅导:对于基本掌握了知识技能但是有时会遇到例外事件无法处理的班员,应给予大的方向性的引导；对于具有完善知识技能的人员,只需给予鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自己的创造力.3.8考核结果的合理运用员工的考核结果要应用到薪酬、晋升、调动、激励与培训当中，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能,充分挖掘其内在潜力,促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性.如果考核缺乏相互沟通，便失去其最重要的激励、奖惩和培训的功能,反之则能够促使上级更好地指导下级，同时帮助员工找准的定位和努力的方向。(1)基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪；年度绩效等级为A、B者，薪级不变;年度绩效等级为C者，降一薪。（2）职位调整的依据本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换.对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用;对于一般员工，降一薪并调低岗位或待岗培训。（3）人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划,人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施,提高员工技能［3］。4结束语目前企业的班组绩效管理处在不断完善、不断探索的阶段，相信通过与其他先进企业的交流学习以及管理人员在实践中的不断改进、摸索，为进一步提升班组管理水平，提高班组员工技术水平，激励班组员工努力提高绩效,不断地完善班组绩效管理体系并最终符合企业在新形势下的发展要求。参考文献[1］\t”_blank"展敏；基于班组标准化建设的高绩效团队构建[J］；《市场周刊（理论研究）》;2011年08期HYPERLINK”http：///Journal/J—J6—SCZK—2011—08.htm"[2]HYPERLINK”http：///Article/％09%09％09％09％09％09％09％09％09%09http：//Search。aspx？q=author：％E8％8B%8F%E5％B0%A7%E4%B8%B0”\t”_blank"苏尧丰；基于异常考核的班组绩效管理模式探索［J］HYP