【A汽车生产公司产品研发成本控制问题、原因及优化建议探析（论文）13000字】

A汽车生产公司产品研发成本控制问题、原因及完善对策研究摘要A汽车生产有限公司是一家集汽车生产、销售、研究、服务于一体的多元化新能源汽车生产企业。“高知名度，高技术”是其代名词，在国家补贴政策下降的基础上，有一企业研发的新能源快速车恰好撞上了这一补贴下降时刻。某新能源汽车有限公司为了赶上竞争对手，在恶劣的环境中生存，消费群体只能从产品开发上把费用降低到最低。当前，急需做出可以降低研发成本的方案流程。本文以目标成本管理和作业成本管理的理论和方法为基础，采用文献综述法、对比法、实例探究法等，以该新能源研发企业降低成本一事件为研究对象，总结了该企业在降低成本方案流程上的四大不足和缺陷，在新能源汽车公司降低研发资金的实践基础上，把目标成本管理和作业成本管理作为主要成本管理的工具，本文对A汽车生产有限公司公司研发成本控制的流程建设进行了探讨，最后针对目前存在的主要问题，提出了四项改进措施，如完善成本评估机制，帮助A汽车生产有限公司公司进行研发成本控制，形成低成本的研发，降低公司资金使用，提高收益。关键词：国补退坡；产品研发；成本控制目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论………………… 41.1研究背景及意义……………… 41.1.1研究背景………………11.1.2研究意义………………11.2国内外研究现状……………… 41.2.1国外研究现状………… 51.2.2国内研究现状………… 52相关理论概述……………………… 52.1研发成本控制概述…………… 52.2目标成本管理概述…………… 52.3作业成本管理概述…………… 63A汽车生产公司产品研发成本控制现状………… 43.1A汽车生产公司概况………… 73.1.1A汽车生产公司发展概况…………… 73.1.2A汽车生产公司组织架构…………… 73.2A汽车生产公司产品研发过程简介………… 73.3A汽车生产公司研发成本现状分析………… 83.3.1研发成本控制的内容………………… 83.3.2研发成本的日常控制………………… 94A汽车生产公司产品研发成本控制问题及原因分析………… 104.1A汽车公司产品研发成本控制问题………… 104.1.1研发活动严重拖期…………………… 104.1.2研发管理目标不明确………………… 114.1.3研发活动监管不完善………………… 114.1.4零部件目标价不准确………………… 114.2A汽车生产公司产品研发成本控制问题分析……………… 124.2.1目标管理的理念不到位……………… 124.2.2企业的内部分工不明确……………… 124.2.3管理方法的实施不够全面…………… 124.2.4零部件采购价格预估不完善………… 135A汽车公司产品研发成本控制完善措施……… 135.1优化成本管理理念………… 135.2明确企业内部分工………… 155.3健全科学的管理方法……… 165.4完善零部件采购价格预估………………176结论及展望……………………… 171绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景近十年来，我国已逐渐做出了对新能源汽车的补助，使得我国新能源汽车快速发展，也给研发新能源汽车的企业带去了曙光和信心，并且越来越多的企业加入这一行列，我国汽车类型也在慢慢从传统燃油型转向更绿色环保的新能源化、智能化、网络化能源发展。电动汽车也被纳入国家21世纪的发展规划中，从进入21世纪元年到现在，我国在不断加大对新能源汽车补助的投入，尤其是最近几年时间里，国家还专门发布了相关指令来推动新能源汽车的发展，提出了符合我国最新要求的购车补助，但是这样会导致新能源汽车企业形成依赖性，为适应新能源汽车产业发展，进一步规范新能源汽车产业体系，政府出台了一系列政策文件：2016年12月29日，财政部，科技部、工业和信息化部、发展改革委联合下发了《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》[2016]。958;2018年2月12日，财政部、科技部，工业和信息化部、发展改革委联合下发《关于调整完善新能源汽车推广应用财政补助政策的通知》（财建〔2018〕18号）；2019年3月26日，财政部、科技部，工业和信息化部、发展改革委联合下发财改〔2019〕138号文，就完善新能源汽车推广应用财政补助政策提出警告，并出台相关文件，政府对新能源汽车购置补贴的要求逐年提高，信息产业部进行了严格审计，自二零一七年到现在，我国正在逐步降低对新能源汽车的补助。对于双积分政策的下发，这对新能源汽车企业是一大考验。政府扶持逐步转向市场营销，而新能源汽车这一新兴产业的市场竞争越来越大，为了公司能够在新环境中继续发展，应该把汽车的研发生产成本降低，提高自身企业的竞争优势。1.1.2研究意义该汽车企业创建于二零一七年，注册资金是三亿元。该企业以新能源汽车的研发、生产制造、销售为主要产业，二零一七年十月，该新能源汽车企业和政府签了项目补助书，企业现共投入三十亿作为场地建设、研发和生产。计划在二零二零年初对新能源汽车正式实行计划生产。而这时恰好碰上了国家补贴政策下降的时间节点，针对同一消费群体，新能源汽车股份有限公司决定将成本控制到产品开发阶段的最低，因此，本文是针对在国家对新能源汽车补助下降这一事件的背景中，来研究探讨对该新能源汽车的研究和生产成本的降低措施。研究过程中，深度分析这一背景问题，探讨处理方案，解决该新能源汽车企业降低成本的方案流程，使得该公司实现礼仪最大化，获得竞争优势。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状JamesBEdwards(2016)研究表明一个企业要想提升企业价值和市场优势，必须要有符合自身企业情况的目标成本管理体系。研究还表明对于企业生产成本的最佳利用和降低是实现企业利润最大的前提和基础。。Darla(2016)研究创造了一个更全面的新式成本估算体系，这套体系包含了作业与目标两种成本法，有利于全面了解和掌控生产和研发过程，有利于全面掌控成本的使用和节约，使企业处于主动掌控成本状态。KenjinYasukata,IchiroYamada等(2017)有研究表明不管什么企业应该认清自己，做好企业定位，以企业的研发生产方式、盈利模式为前提，结合自身目标成本，合理的控制成本的使用，达到成本最低化、最优化。FarleyRobin等(2017)研究表明企业生产研究需要全方位的管理。企业在产品研发生产过程中，需要不断了解现阶段以及后阶段的成本使用，以此来把成本合理的压缩到最小、最优的低成本高价值状态。BabuAG.SureshN(2018)则提出需在产品研发方向、市场等方面的策划基础上，来进行成本的控制，这样成本的管控和降低才能顺利进行。1.2.2国内研究现状在二十一世纪初期，我国的孙菊生和曹玉珊在对外国已有的研究基础上，提出了目标成本法对一个企业的总体发展前景和巩固企业发展上具有很大的意义,他们研究表明当企业试图扩大规模，增加企业成本投入时，根据目标成本法是最合理的。该方法和以前的的传统的成本管理有些许差异，它更适合在企业的产品研发和生产的初始发挥作用。目标成本法相对于其它有很大优势，它可以及时的反应出成本的使用，这样就可以实时掌控成本的消耗情况，有利于企业中后期的成本使用和合理利用。降低了企业成本使用的风险。李兰（2016）则根据企业现有情况下，提出应不断根据市场情况，不断创造新的成本管控机制。张少华（2017）根据新能源汽车的研发生产成本的基础上提出企业成本控制应该是全面和全程的。孙诚（2017）则提出成本降低并不是降低产品质量和企业狭隘，而是遵循节约原则，降低空洞的损失。2相关理论概述2.1研发成本控制概述一个企业在研发过程需要的资本资金就是研发成本，其包含了很多方面，有研发可见得原料成本、技术的人工成本、外包项目成本、设备投资和实验生产成本，研发成本控制是指运用目标成本管理体系、研发价值体系与作业成本体系，对研发产品前期时就做出相应控制成本机制，来达到成本使用的最低最优。2.2目标成本管理概述对于计划实施前的成本管理就是目标成本管理。对于项目的开展，在开展前就应该在目标成本的基础上制定相应措施和方案。而对于产品的研发和生产，也应制定出相应的成本方案。方案应该包含研发产品的质量和市场实情，避免不必要的成本损失。对于企业成本的研发、生产、销售等各方面都涉及到了目标成本管理。这样使得目标管理成本始终存在于企业和产品的各个过程之中，有利于企业保证成本的最大合理使用和最低，最终提高企业利润度。2.3作业成本管理概述作业成本对应的是活动所需要的资源成本，该活动是基于成本对象的。间接成本与直接成本在本质上是没有其他不同的。基于活动的成本，它们是消耗的所有资源和一样的作用对象。作业成本扩大了企业成本的包含范围，使得预算更加完善和准确。对于产品的研发和生产，我们可以使用作业成本法来进行合理和准确的预算，来提高企业对于资金的合理使用和资金流方案的正确性。从一九九零年到现在，作业成本法已经慢慢的被认可，而且也在不断补足管理缺陷，并因此完善了原有的会计制度，进一步加强了成本管理，增强了企业的市场竞争力。作业成本的分类，让企业在资金成本上的投入和规划有了依据，以不同类别的作业活动为基础，概述出总数量，并且在现实操作行为中对各类别收集规划，最后探讨出作业成本的要素，从而变为一个总体集合。在具体进行作业成本法时，要注意作业的意义性，它还作为推演的重点。为了恰当的保证作业的完整实施，必须在损失资源作为基础。其中损失的资源其实就是成本，于是作业完整实施后所损失的资源就是全部的成本。作业过程其实是指企业产品研发生产时，通过工作人员和各种机械做的一系列的工和事。作业活动是企业在分配时作为一个参考依据去具体实施的，把具体方案和实际操作进行对照分析，这样可以更好的对成本进行预算和分配。提高企业产品利润。3A汽车生产公司产品研发成本控制现状3.1A汽车生产公司概况3.1.1A汽车生产公司发展概况2018年12月，东莞控股集团下属汽车生产公司正式成立，注册资本2亿元，该公司前期共投入二十亿元，现在，以规定的载人车型，电工、螺丝、漆料、普四大车间，考虑生产15万辆/年A00微型电动车。该公司的第一辆低等速度车型已经批量化。到二零一九年末，公司已经有一条量产汽车线与两条研发线。估算在二零二零年研发出2种类型的高速度车型，公司人员达到千人，研究人员占比百分之三十。3.1.2A汽车生产公司组织架构A汽车生产公司隶属于东莞控股集团汽车事业部，共有3个部门，分别是管理部门、生产部门、销售部门，8个科，分别是销售科、检测科、生产科、研发科、后勤科、核验科、管理科、财务科。公司以董事会为权利中心。下属部门以总经理为总负责人，各科室以科长为负责人。该管理机制中，从董事会下发命令，层层到达各个细组织和个人。3.2A汽车生产公司产品研发过程简介图1-1根据图1-1可知：市场调研阶段就是陈述市场是新型车型的检验者，作为企业要积极主动去市场的大环境中做统计研究，以此来知晓现有市场上普通民众对车型等方面关于新型车辆各方面的需求，然后更好的预测企业对于新型车的研发方向，起到一个导向作用，保证能够研发生产出符合市场的大众需求。概念设计阶段主要有三个方面：全局方案设计、车型设计、油泥模型。工程设计主要涵盖以下七个阶段：总布置设计、车辆模型计算、发动机图纸规划、车辆粗型设计、外表造型设计、内饰设计、车辆线路设计。样板车主要测试车体的体验感和安全性，具体有道路实际操作、各项性能测验、风动实验、碰撞性能测试等方面。量产阶段主要是在量产前对车两生产的压板、电路、漆喷、车型四个主要车间做一个检查和弥补不足，完善新型车辆生产线所必须的生产配套设施，并以试生产作为实验，检查各车间和生产线的安全性、质量性，这样使得最后量产时得到最优的产品。3.3A汽车生产公司研发成本现状分析汽车产品成本费用主要有原材料费用成本、工作人员成本、生产成本和其它成本，具体研发生产费用如下：3.3.1研发成本控制的内容企业对新型车辆的研发时，具体费用有：（1）研发工作人员薪资研发工作人员薪资是发给研发部门各工作人员的各项薪水，包含了各项底薪、奖金、福利，公司聘请外部专家从事新产品开发活动的人工成本应计入研发活动的工时成本，也就是新型汽车的研发的所有人工成本。（2）研发的直接材料费用这部分费用是新型汽车在研发过程中需要的原材料所消耗的费用，包括了购买新型汽车的各项配件费用等。（3）固定资产的折旧和长期待摊费用该部分费用主要是指是在研发过程中，所使用的各项机器、设备等的使用折旧的费用。（4）研发新产品设计费用研发新产品的设计费用，这部分费用是企业研发过程中用于新型汽车的新技术、新理念等各方面消耗的费用。公司的设计消耗资金=公司职员研发用的时间*每小时的薪资。对于外托费用则是按协商的外托费计算，这是属于支付本公司之外的第三方公司所消耗的资金。（5）研发新产品的调试费用调试费用是研发新型汽车过程中对新产品进行各项性能的测试，调度等等过程中所产生的的各种费用。（6）无形资产的摊销这是依照财务的各项规定，制定的将公司责任人在公司对新产品研发过程中所需要的专利费。（7）委托外部开发费用这部分费用是公司托付外部公司和企业有关研发新产品而支出的费用。（8）其他费用该条费用则是以上七条所花费费用之外的费用。公司后勤部门会把费用通过1具体实际情况按部门把费用合理发放下去，并且对于新产品的各类配件的研发项目中，也会进行发放一些费用，以保障项目的合理进行。3.3.2研发成本的日常控制（1）研发成本控制流程该新能源汽车企业非常明确企业定位，将汽车产品的研发放在企业创新的重要位置上，并且投入大量人力物力进行研发工作，现在公司正是研发初期，所以现阶段通过研发直接创造的利润和收益并不大。公司从创建到现在一共不到5年，其中公司的工作人员基本都是从不同企业引进的，他们之前都接受了不同的工作环境和企业文化，且各公司之间的制度都有所区别，所以现阶段，他们还需要有待加强对本公司的制度和文化的了解和熟悉。人员之间的配合度也需要慢慢融合，公司也需要不断补足成本不合理的消耗，制定合理科学的成本控制理论体系。然而实际情况上，公司对成本的管控仅仅存在会计的账簿上，无法进行真正合理有效的成本管控。对于新产品的研发上，应该全面了解国家税务上的举措，通过对该公司财务的了解，看出该公司并没有实施合理完备的成本管控措施。（2）财务管理规章制度H新能源汽车公司的财务上已经建立了合理的财务管理体系来合理使用研发项目所需要的费用，并且设计了完善的财务批报方案，把总公司的财务管理作为基础依据，设计出《全面预算管理制度》、《研发费用管理制度》、《差旅费报销制度》、《模夹检具管理制度》、《工装模具摊销管理制度》、《材料结算管理制度》和《零部件价格审批管理制度》，现在，依据实际情况对现有的财务管理制度对拓宽的项目进行完善，各财务制度的具体管控目标如表1-2所示。表1-2财务制度汇总表序号制度目标1《全面预算管理制度》项目实施前进行批复，实施时的合理控制、实施后的复查序号制度目标1《差旅费报销制度》序号制度目标1《研发费用管理制度》序号制度目标1《模具检查管理制度》序号制度目标1《零部件价格审批管理制度》序号制度目标1《材料结算管理制度》序号制度目标1《工装模具摊销管理制度》4A汽车公司产品研发成本控制问题及原因分析4.1A汽车公司产品研发成本控制问题在研发过程时成本的使用是最多的。对于产品批量生产前的研发阶段，至少占了八分之六十左右的成本消耗。待到产品正式研发成功并进入生产阶段时，由于原材料等的原因，成本几乎很难压缩。所以在研发阶段控制成本是最佳的时刻，需要更好更优的思路和办法去降低成本，这是企业能否在未来有更高收益的关键时刻，否则，研发没有更好的降低成本，那企业就会面临很大的资金问题，甚至破产。艰难度过研发期，后期生产所需的费用基本很难降低，那么企业将会被不断拖垮，这就是没有重视产品成本的管控，当然也有时间和原材料费用，有下面这些体现：4.1.1研发活动严重拖期把租用车类作为基础的A汽车生企业，对于一般正常情况下，研发时分多个部分来进行相应的方案，在这些部分中，要分前后顺序，然后分部分来进行评估费用情况，一部分评估完成再进行下一部分的评估；不能笼统粗略的一概统计，这样会使得评估与实际相差很大。对于现阶段的国家政治经济大环境下，国家降低了相应的补贴，这对企业是不利的，企业应该做出对应的决策，改变产品方向，不然会导致研发生产到最后销售一系列的问题，中间工作也无法有序完成，所以需要及时建立健全一套新的的研发生产销售流程方案。4.1.2研发管理目标不明确即使现阶段该A汽车生产企业有对应的《研发生产流程方案》，可是该方案还存在不足之处，过于注重财务会计上的数字，而忽略了实际研发生产上的具体实施和费用的实际消耗，没有准确合理的做出相应管理方案，这就会使先前的这些方案在实际研发过程中发挥不出应有的作用。需要在这个基础上，在做出对应的研发管理方案，把研发过程中的目标材料进行专门方案制定，及时掌控监察反应实际情况。还有就是企业无相应的目标总额费用统计，，仅仅只是随便的照搬其他相似企业产品研发的费用数据，没有结合自身企业的一个实际情况去操作。现阶段市场上有很多相似企业都是根据整合收益管理制度，但是本A企业使用的是整合净收益管理制度，该制度严重缺乏实际操作性，纸上谈兵，没有太多具体意义。而且该企业有很多无法预测的目标成本，有员工薪资成本，实际原材料成本。所以整体上来说，该企业的研发管理制度非常不完善，不明确。4.1.3研发活动监管不完善该A企业在研发过程中没有完善的监督管理制度。要想完好有序的研发制造出新能源汽车，一定要在3个方面有所保障，分别是研发所需成本、研发时间安排表、合格检测监督，当然这必须对应三个独立又相互联系的科室，分别是财务科、管理科、监察检验。这三个科室在日常研发过程中必须相互独立又相互联系，每一个科室都是重要的，不可或缺，不然研发就很难正常进行，或者研发失败。三个科室对应的三个科室也应相互合作，不能忽略某个方面，也不能偏袒，不然会导致研发失衡，也会导致内部科室人员产生矛盾。第二，研发过程中要对员工施以目标，提高责任力，加大员工积极性，也有利于企业对员工更好的管理，实行奖惩制度，更加方便公司的成本管控。所以有必要完善研发活动监管。4.1.4零部件目标价不准确该A企业对于研发技术人员的组建是借鉴同行企业的样式，但是对于现有市场上优秀的技术人员的稀缺性，所以该公司技术团队暂时未完整，不够完善，导致研发中的配件设施和配件也没有得到准确的确定，也就是零部件的目标价没有定下来。当技术人员全部到位后，精准定位零部件，确定目标价。4.2A汽车生产公司产品研发成本控制问题分析4.2.1目标管理的理念不到位一味的减少和降低成本不是目标成本管理的最好办法，当然提高成本的前提是日后能够带来更高的利润。但是，该A汽车企业对于成本的管控较为简单，没有深入研究，只是单纯的从总体费用上来压缩成本。这样就会导致一系列的问题，例如，在企业员工处理完成工作时，领导只会压榨员工，从员工身上压缩成本，以此来降低总体工作的成本，这样长久下去，会导致应完成的工作不能按时、按质量的完成，日积月累，会不断呈现各种产品质量问题，公司员工与领导的矛盾也会上升增多，这只是短暂的降低了眼前的成本，并没有从长远角度和事件本质出发去降低成本，日后解决这些问题使花费的将是更多的成本。而且该企业和市面上一些同类型车企一样，在企业成立初期的研发阶段，无法从大局出发，而是对于各项费用不断压缩，如技术人员、各种研发设备材料等，这也会导致后期的成本增加。在公司员工组成方面，基本都是来自全国各个地方或者不同企业，他们之间缺乏共性，且以前接受的企业制度和文化各不相同，即使已经有一段时间的融合，但是A企业中仍然有部分员工没有融入这个新环境中来。4.2.2企业内部分工不明确该A企业还需完善企业监管方案，这样才可以使得企业良好的进行各项项目的实施。像现有的很多其他同类型企业，该企业监管方案流程并不完整，还有一些不足和不合理之处，现状的监管方案是杂乱的，不够细致，无法实行责任制，而且各分部门科室的领导责任并不明确，或者一人多职的现象，这样没有更好的精力去处理好各职位的工作，权利职责不够明确，导致开展工作时，显得很乱，工作人员无法有序的开展工作，这样日积月累，会导致企业混乱。再者，就是企业各项事务的决策批准太过于繁琐，需要层层递进，比如一个基层技术人员的建议申请，需要先写申请书通过小组长批复，再交由科室主任再到科室科长，再递交到部门，通过部门的一系列操作才能通过批复下来，这样不仅增加了工作的繁复和冗长，降低了工作的实质效率，也是在增加成本，浪费了工作时间。不仅如此，在现在市场变幻莫测的时代下，研发产品的方向也随时在变化，然而像这样层层递进式的申请报告，只会导致工作的暂停，最后大大提高了成本。4.2.3管理方法的实施不够全面该A企业的管理制度还有待完善和协调，基本处于较混乱状态，并没有发挥各部门之间的协调作用。当研发的产品市场已经发生变化，行情和价格会直接影响到企业的成本和利润，这个时候就要各部门及时发现，然后通知其他各部门，共同探讨出最佳调整方案，最后共同实施最佳调整预案。其中目标成本管理要发挥重大作用，不能忽视其重要性。它不单单可以作为研发材料上的管理，也可以用于生产和原材料损耗上去，对于销售、后勤服务上也适用。对于一个新组建的企业，在企业各项开支上还没有明确的准则。对原材料的预算上，也还是通过技术人员在原来企业时的预算，通过结合本企业的实际情况进行评估，但是这并不一定是准确的，有时会导致与后期实际进行工作时有很大区别。当前，该企业要全面合理的进行成本管理，建立健全一套与自身企业相符的管理制度。这样才能更好的定位市场、准确使用企业资金、成功研发产品，这样才能使企业平稳有效的研发到获利。4.2.4零部件采购价格预估不完善在当前的变幻莫测的市场大环境下，对于新能源车的市场有非常大的不稳定性，研发过程中所需的原材料，各种配件都存在很多影响因素，研究方向也是不稳定变动的，而企业并没有制定出相应的预案处理办法，研发工作的正常进行也在断断续续，导致研发时间加长，超过预期，之前的成本预估也无法对应上，开始的成本预估，已经无法满足现有的需求。当该企业首辆汽车发售时，而研发初期没有进行成本预估，而研发过程中，原材料的采购存在问题，而领导依然继续进行该产品的研发发售，但是当企业打算对该车型进行流水线大量生产时，发现成本与现实预估相差很多，结果就是导致量产暂停，进行重新预估，并想办法降低成本。5A汽车公司产品研发成本控制完善措施对于上述探究，进行概述，该A企业研发产品对于成本的管控事项出现的不足表现于成本定位不明确、企业各部门管控不协调、预案实施不到位、责任机制不够健全四个地方，对于这些出现的不足，需要做出对应的举措，主要是优化成本管理理念、明确企业内部分工、健全科学的管理方法、完善零部件采购价格预估4等个方面。5.1优化成本管理理念5.1.1锁定产品目标市场针对下属各代理商的商家较多，形成很大的销售网，而且国家重视新能源汽车的市场进入，来使交通不是很发达地区的人们民能够出行便利，所以企业可以新研发一种新型的民用商务型轿车。研发前，企业派专业调查人员对市场需求做出调查，并结合实际情况，预定研发一类小型的suv款汽车核心竞品为北汽EC、众泰E200、宝骏E200和奇瑞EQ1。5.1.2锁定产品目标售价（1）分析市场需求在现有社会环境中，大众所需就是产品定位，需求量就是价格定位，一个企业需要全面了解市场全局，有充分的数据作为基础，不断分析，这样在研发新产品时，才能成功，而对于新能源汽车的市场定位表现在2个地方，一个是汽车的单次电量的行驶总路程，还有就是价格的高低。单次电量的行驶总路程：对于中国一般大小额城市而言，单次电量的行驶总路程大约为120km左右，通过网络资料显示，某款新能源汽车而言，单次电量的行驶总路程大概是100km，工出售250000辆，，这表明该总路程能够符合大众所需，研究后大数据显示，中一般大小城市大概一天的驾驶路程只有60km左右，100km的单次电量的行驶总路程符合百分之八十的大众。价格的高低：对我国一般大小城市的调查显示，大众可以接受的实际价格在40000元左右，其中低于40000元的大概占比百分之五十五，在二零一六年的100km的类型车，其价格在50000元左右，所以对于现在研究调查的40000元左右民众应该是非常中意的价格。（2）确定产品配置对于市场调查，研究分析民众的需求量，来决定企业的量产数目，然后决定研究方向，最后决定同车型的不同档次的价格。通常，在企业市场收益的基础上，可以借鉴同类竞争企业的车型，去除影响客户体验的设备，基本和竞争企业保持一致。当然这最后需要专业人士进行分析决定。由技术人员和市场调研人员相互配合研究，最终确定，实现技术可操作性，更符合市场需求性。（3）预测市场价格为了明确研发生产成本，在这之前，需要确定目标客户的接受价和市场行情价。通常情况下，需要了解分析现在市场上的受欢迎的大众车型，再结合汽车车型区别、汽车受欢迎度等等其他与汽车相对应的考察度。其中最重要的是满足客户的需求，让客户喜欢上该款汽车，这样再配合顾客满意的价格，最终实现企业获利和销量。市场销售工作人员，需要不断了解调查大众的想法，及时反应给研发部门，以此来控制成本和研发出满足市场的车型。。5.1.3锁定产品目标利润新研发的汽车的获利情况需要以企业的最近4年内发展情况来确定。一般企业新研发的车辆的车辆利润，大概是百分之六的样子，但是比亚迪的净利润在百分之七。对于燃油汽车的使用期限是8年，然后以企业最近4年的发展情况、资金情况、收益情况来计算实际收益。对于比亚迪企业的收益预估上，有以下步骤：车型调查中心：负责调查市场，客户需求，同行竞争度；收集好市场信息，同行车品牌、销售量、受欢迎度；结合本企业研发生产情况反映市场（2）车型研发生产：分析研究车型调查中心反映的市场信息，结合实际需求和企业情况，分析是否可操作性，再转达给市场调查中心；以车型调查中心给出的受欢迎车型整合资源，尽量满足大众需求方向研发，研究分析最优盈利措施，保证企业可持续发展、可持续盈利。（3）销售中心：依照企业4年发展情况做出销售计划。（4）后勤中心：依照企业4年发展情况做出后勤花费。（5）产品检测科：依照企业4年发展情况做出新研发车型的检测开支。（6）技术开发小组：依照企业4年发展情况做出4年生产费用。（7）组装车间：依照企业4年发展情况做出4年车辆组装费用。（8）原材料采购部：依照企业4年发展情况做出4年原材料采购费用。（9）财务中心：依照企业4年发展情况做出4年总财务花费。（10）综合分析数据中心：依照企业4年发展情况做出大数据分析。5.1.4锁定产品整车目标材料成本以“市场定位，成本最低化、产品最优化”作为基本，完善企业资金流向和使用方案，确定研发所欲原材料采购计划和费用情况。需要不断的熟知企业各个阶段的资金情况、研发生产水平、市场调研能力、国家政策动态等方面，再整合出可实际可具体操作的发展方案。由于我国现阶段举措的改动，减少了新能源汽车的补贴项目，市场行情价格的降低，也会导致生产成本的降低。首先企业的要获得收益，也不能怠慢企业工作人员的工作态度和积极度。若过度去压低研发生产原材料的成本，企业技术人员知道无法实现，就会失去动力。若把研发生产的原材料成本提高，就会导致工业作人员产生惰性。这两样都不利于企业的持续发展。所以要根据实际情况进行预估，不能太高也不能太低，要能够调动企业员工的积极性，也不能给予太大的压迫感，会适得其反，要保证在一定的范围度内，进行合理调控。5.2明确企业内部分工现在企业开发小组的成员组成是六人制，但是存在一些不利情况，就是开发小组成员不能快速得到新型汽车的研发方案，进而不能加入具体的研发项目中去。也直接导致汽车配件的成本预估不对和管控成本的减少。这样就要求企业加大完善力度，把原有组织再次整合，可以借鉴比亚迪车企的方案，并且新组后勤、销售、采购的价格成本，通过外包企业来实现，也就是采购成本价出具到外包企业，进而实现。后勤成本价是对整个企业成本进行分开再整合，分配到每一个部门科室，由各部门科室分析统计，再整合到后勤，完成分散到统一。财务中心专门制定相应的财务成本，联系各部门中心研究成本管控，实现最大化降低。结合会计科进行预算成本，配合研发生产部门进行成本降低