绩效面谈准备及注意事项(主管)

绩效面谈前的准备1.面谈者应做的准备(1)、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见,并要提前3天通知员工.（2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。(3）、准备好面谈资料.准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期HYPERLINK”/wiki/%E5％B7％A5％E4％BD％9C％E6％80％BB%E7％BB%93"\o"工作总结"工作总结，\o"个人发展计划”个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一；(3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板;所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径;工作日志；所学习的书籍及读后感;工作表单；清楚六问静夜六思;对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录;(4）、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;（5)、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。绩效面谈的员工反馈文件提示此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的,问卷调查表格为2个模式,分为总监和员工2个不同模式；8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备；8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每日，工作写实需填写6月的具体工作写实记录；“职业规划及成长路径”是一个PPT模板,可以按照此模板制定个人职业规划及成长路径；“员工面试效果调查表”是绩效面谈结束后填写反馈给主管的；“问卷调查表”、“绩效考核调查表"和“员工自评表”三个表格需要面试日期前二日填写完毕后交主管；“工作看板”表格按各自岗位工作内容填写；“《让听得见炮声的员工决策》一文的应用及授权”表格为此次绩效面谈的专题文件,要求员工对此篇文章中学到内容在工作中的应用及授权处理进行阐述；绩效面谈的实施1。创造良好的面谈氛围主管要服装整洁、态度和蔼,与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机,为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面,这样可以提高彼此之间的信任度,营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围.2.控制好面谈过程及时间(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑;(2）进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确HYPERLINK”/wiki/％E8%AF%84%E4％BB%B7％E6%A0%87％E5％87％86"\o"评价标准"评价标准,然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，HYPERLINK”http：///wiki/%E6％B2％9F%E9％80%9A％E8%BF％87％E7％A8％8B”\o”沟通过程"沟通过程中要允许员工提出置疑,给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；（3）肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；(4）指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响,不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法,避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；(5）制定改进计划.主管帮助员工共同找出有待改进的地方,制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标:在HYPERLINK”/wiki/%E7％BB％A9％E6％95%88%E6%B2%9F％E9％80％9A"\o”绩效沟通"绩效沟通及改进计划的基础上,主观与员工共同确定下一HYPERLINK”http：///wiki/%E7％BB%A9％E6％95%88％E8%80%83％E6％A0％B8%E5％91%A8％E6%9C%9F”\o”绩效考核周期”绩效考核周期的HYPERLINK”/wiki/％E7％BB%A9%E6%95％88％E7%9B％AE％E6％A0%87"\o”绩效目标"绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；（6）总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足,明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。3.掌握好面谈原则建立并维护彼此之间信任的原则;注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则;避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。4.运用好面谈技巧要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见,要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的,对实现HYPERLINK”/wiki/%E7％BB%84%E7%BB％87％E7%9B%AE％E6%A0％87"\o”组织目标"组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了HYPERLINK”/wiki/%E7％BB%A9％E6%95%88％E8%80％83%E6%A0％B8"\o”绩效考核”绩效考核的意义，无法实现\o"人力资源管理”人力资源管理的最终目的,甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源"人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通,使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。绩效面谈的目的目的一，评估业绩.即总结上一绩效周期内的工作,评估绩效结果与绩效标准之间的差距,从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：目的二,改善业绩.即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况,展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：目的三，提供指导.结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对HYPERLINK”/wiki/%E7%BB%A9％E6%95％88%E8％AF％84％E4%BC%B0”\o"绩效评估"绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现,比如HYPERLINK”/wiki/%E5%B7％A5%E4％BD％9C％E6％80%81％E5％BA%A6”\o"工作态度"工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行HYPERLINK”/wiki/%E8％81％8C%E4%B8％9A%E7％94％9F％E6%B6％AF％E8%A7%84％E5%88%92”\o”职业生涯规划"职业生涯规划。第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中,针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助下属提出具体的HYPERLINK”/wiki/％E7%BB%A9％E6％95％88%E6%94％B9％E8％BF%9B"\o"绩效改进”绩效改进措施。第四，谈新的目标。绩效面谈作为HYPERLINK”http：///wiki/%E7％BB%A9%E6％95%88％E7％AE％A1％E7％90%86％E6％B5%81％