2023年股权激励工具手册

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1股股权激励

工具手册

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岗位价值评估评分

此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要

的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分

别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同

职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介

量表四

分数A百分数B分数C权重a

权重B

分值

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一.知识水平和技能技巧：

知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：

1.专业知识技能：

要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总

和。

等级说明举例

A.基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工复印机操作员

作规则要求与工作训练。

B.初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完接待员、打字员、订单收订员

成一个工作流程。

C,中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、

具有使用专业设备的能力。客户服务员、电气技师

D.高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，调度员、行政助理、拟稿人、

此系统需要应用一些技术知识（非维修领班、资深贸易员

理论性的）。

E.基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的会计、劳资关系专员、工程师、

相关技术有相当的理解，或者对科人力资源顾问、中层经理

学的理论和原则有基本理解。

F.熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具人力资源经理、总监、综合部门经理、专业

有相关知识，或者/并且掌握了科人士（工程、法律等方面）

学理论。

G.精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高

级副总裁

H.权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家

技术型岗位由E等起评。

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2.管理技巧:

在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化

的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）：二是所需管理能力与技巧的水

平（深度）。

等级说明举例

A.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关会计、分析员、一线督导、

心对其它活动的影响。一线经理、业务员

B.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉部门主管、执行经理

及几个部门的协调等。

C.多样的决定一个大部门的方向或对组织助理副总、副总、事业部经理

的表现有决定的影响。

D.广博的决定一个主要部门的方向，或对组中型组织CEO、

织的规划，运作有战略性的影响。大型组织的副总

E.全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO

3、人际关系技巧：

该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时

间和频率等等诸多方面来综合评判。

等级说明举例

A基本的在组织内部与其他员工进行礼貌会计、调度员、打字员

和有效的沟通，以获取信息和澄清

疑问。

B.重要的既要理解他人的观点，也要有说服订货员、维修协调员、

力以影响他人的行为、改变他人的人力资源助理

观点和处境

C.关键的对于需理解和激励人的岗位，需要人力资源经理、小组督导、

最高级的沟通能力。需要谈判技巧大部分经理、大部分一线督导、CEO

的岗位的沟通技巧也属此等级。

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二.解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因素构成。

1.思维环境

评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。

等级说明

A.高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B.常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C.半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D.标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E.明确规定的有明确规定的框架。

F.广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。

G.一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、

抽象的概念。

H.抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

2.思维难度

评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

等级说明

A重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

B.模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

C.中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

D.适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

E.无先例的新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。

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三、承担的职务责任。

1.行动的自由度：

该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。

评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

等级说明举例

A.有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者

B.受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密普通维修工、

的督导。生产线工人

C.标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并一般文员

受严密的督导。

D.一般性规范的全部或部分有标准的流程、一般工作秘书、会计

指示和督导。

E.有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定大多数专业职位、

的政策，也可获督导。部分经理

部分主管

F.方向性指导的有相关的政策，但没有具体描述，需某些部门经理、某些总监、某些高级

决定其活动范围和管理方向。顾问

G.广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、某些执行经理、

概念性的描述。某些副总经理、

某些副总

H.战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，关键执行经理、

组织的委托。大型组织副总

I.仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规大型组织CEO

做指引

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2.职位职责:

该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业

造成怎样的损失。取决于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。

评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

等级说明

A.微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。

B.略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工

作效率的损失。

C.中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏

差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重

大风险。

D.巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的

发展造成重大经济损失。

3.职务对后果的影响

该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。

评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。

等级说明举例

A.后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或某些文员、数据录入员、

信息对职务后果产生作用。后勤员工、内部审计、门卫

间接

B.辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的工序操作员、秘书、工程师、会

支持服务而对结果有影响。计、人力资源经理

C.分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间。

直接D.主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁

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四.岗位评价因素权重分配

由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题

的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重

分配，依此来完善评价结果。

一般评价因素的权重可分为三种类型：

1.承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。

如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

2.承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。

如会计等职能岗位。

3.承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析等岗位。

选择关键：1--5为公司岗位级别递减

a3

知识水平和技能技巧解决问题能力承担的职务责任总计

130%70%100%

240%60%100%

350%50%100%

460%40%100%

570%30%100%

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海氏岗位价值评估附表

表一、海氏岗位价值评估指导图表之-------知识水平和技能技巧

管理技巧

A.i卫码的B.木1关的C.多样E勺D.广博的E.全口回的

A

人际A.B.C.A.BCB.C.AB.C.A.B.C.

基

基

基

本

关系本重关基重关重关基重关重关

本

的

技巧的要键本要键要键本要键要键

的

的的的的.的.的.的.的.的的的的

A基

50576666768787100115115132152152175200

业

本5766767687100100115132132152175175200230

水

务

66768787100115115132152152175200200230264

平

初

B.66768787100115115132152152175200200230264

等

业

7687100100115132132152175175200230230264304

务

水

平87100115115132152152175200200230264264304350

C.中87100115115132152152175200200230264264304350

等业100115132132152175175200230230264304304350400

专

务水115132152152175200200230264264304350350400460

业

平

知

高

立115132152152175200200230264264304350350400460

识

业

等

技132152175175200230230264304304350400400460528

水

务

能152175200200230264264304350350400460460528608

平

基

E.152175200200230264264304350350400460460528608

本

专

175200230230264304304350400400460528528608700

门

技

术200230264264304350350400460460528608608700800

F熟

•200230264264304350350400460460528608608700800

专

练230264304304350400400460528528608700700800920

技

门

2643043503504004604605286086087008008009201056

术

G精

2613043503504001601605286086087008008009201056

专

通30435040040046052852860870070080092092010561216

技

门

3504004604605286086087008008009201056105612161400

术

H权

3501001601605286086087008008009201056105()12161400

专

威40046052852860870070080092092010561216121614001600

技

门

4605286086087008008009201056105612161400140016001840

术

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表2.海氏岗位价值评估系统指导图表之二-----解决问题能力

思维难度

A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.无先例的

A.高度常规性的10%14%19%25%33%

12%16%22%29%38%

B.常规性的12%16%22%29%38%

14%19%25%33%43%

C.半常规性的14%19%25%33%43%

16%22%29%38%50%

思D.标准化的16%22%29%38%50%

19%25%33%43%57%

环E.明确规定的19%25%33%43%57%

22%29%38%50%66%

F.广泛规定的22%29%38%50%66%

25%33%43%57%76%

G.一般规定的25%33%43%57%76%

29%38%50%66%87%

H.抽象规定的29%38%50%66%87%

38%43%57%76%100%

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表3.海氏岗位价值评估指导图表之三—承担的职务责任

职务责A.微小B.略有C.中等D.巨大

任

间接直接间接直接间接直接间接偻

C

职务对后A.B.CDABCD.A.B.D.A后BC.D

主

辅

主

分

要

要

果形成的后辅分主后辅分后助勤.辅分主

推

作用勤助摊要勤助摊勤助摊要.

10141925141925331925334325334357

A.有12162229162229382229385029385066

规定

14192533192533432533435733435776

的

16222938222938502938506638506687

B.受192533432533435733435776435776100

控制222938502938506638506687506687115

的

25334357334357764357761005776100132

C.标29385066385066875066871156687115152

准化33435776435776100577610013276100132175

的

D.一38506687506687115668711515287115152200

般性435776100577610013276100132175100132175230

规范506687115668711515287115152200115152200264

的

E.有577610013276100132175100132175230132175230304

指导668711515287115152200115152200264152200264350

的76100132175100132175230132175230304175230304400

F.方87115152200115152200264152200264350200264350460

口「性100132175230132175230304175230304400230304400528

指导115152200264152200264350200264350460264350460608

的

G.广132175230304175230304400230304400528304400528700

泛性152200264350200264350460264350460608350460608800

指引175230304400230304400528304400528700400528700920

的

H.战2002643504602643504606083504606088004606088001056

略性2303044005283044005287004005287009205287009201216

指引264350460608350460608800460608800105660880010561400

的

I.,304400528700400528700920528700920121670092012161600

般性350460608800460608800105660880010561400800105614001840

无指400528700920528700920121670092012161600920121616002112

引的

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表4.海氏岗位价值评估指导图表之四-----岗位评价因素权置分配表

评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判

断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。

知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任总计

130%70%100%

240%60%100%

350%50%100%

460%40%100%

570%30%100%

查知识水平查解决问题查承担的职查权重选择

和技能技巧能力表务责任表表

得出分数A||得出分数B||得出分数C||得权重aB

职务评价得分=aAX(1+B)+BC

如:

研发负责人的职位评价得分：

知识水平和技能技巧表得分A=1056

解决问题能力表得分B=87%

承担的职务职责表得分C=1056

权重选择表得权重a=60%,B=40%

则研发负责人的职务评价得分为1607,计算如下:

60%XI056X(1+87%)+40%X1056=1607

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部门系统

指导手册

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系统指导手册

一一生产部门

1.生产总监职位说明书

2.相关指标

3.阶段内主要工作任务/考核表

4.胜任力模型

1.生产总监职位说明书

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职位名称生产总监所属部门

直接上级总经理直接下级分管部门经理

1.学历、专业知识

大学本科以上，具有企业管理、生产与运作管理、质量管理、设备管理、生产安全管理、采购与物

任职资格流管理等相关专业知识

2.工作经验

十年以上生产管理工作经验，至少五年生产部经理级以上工作经验

职责表述：规章制度建设

职

工作1.组织编制生产管理、物资管理、质量管理等方面的规章制度，上报总经理审批

责

任务2.监督、检查和指导各项规章制度的执行情况，确保生产活动有序进行

考核重点：各项规章制度的执行情况

职责表述：生产计划的编制、执行监督

职工作任务1.组织编制、审批年度、季度、月度生产计划，并监督计划的实施情况

责2.定期组织生产调度会议，对生产部、采购部、质量管理部的活动进行必要的监督

考核重点；年度生产计划的完成情况

职责表述：物料控制管理

职工作任务1.组织编制物料控制计划并审批，有效协调采购、仓储与生产之间的关系

责2.对物料控制计划的执行情况进行监督、控制，确保生产工作平稳有序进行

考核重点：物料成本控制的有效程度

职责表述：成本控制管理

职1.定期编制所辖部门各项费用预算

责工作任务2.制定各项费用的控制与审批流程，对所辖部门发生的费用进行严格控制

四3.向下属部门下达各项费用的控制措施，并监督检查其执行情况

考核重点：费用控制的有效性

职职责表述：质量控制管理

责工作1.组织实施生产质量体系的运行，对质量检验进行全程控

五任务2.随时掌握企业生产作业中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作

3.及时解决生产运作过程中出现的质量问题

考核重点：产品质量的合格程度

职责表述：分管部门管理

职工作1.负责指导、管理、监督下属分管部门员工的业务工作，使其不断提高工作效率

责任务2.负责分管部门员工的培训、考核工作

六3.负责安排、协调分管部门各项工作

考核重点：分管部门各项工作计划的完成情况及员工考核结果

2、相关指标

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1）、考核指标设计

工作项生产总监考核指标

♦生产计划完成率

1.生产计划管理

♦交期达成率

♦产品质量合格率

2.产品质量管理

♦重大质量事故

♦生产设备利用率

业务管理3.生产设备管理

♦生产设备完好率

4.生产效率管理♦劳动生产率

♦生产安全事故发生率

5.安全生产管理

♦重大安全事故

6.其他♦产能利用率

1.生产成本♦生产成本下降率

财务管理

2.库存资金♦库存资金占有率

1.员工培训管理♦培训计划完成率

2.员工流失率♦核心员工流失率

分管部门管理

♦内部客户满意度

3.满意度管理

♦外部客户满意度

2）关键指标设计

生产计划完成率

劳动生产率

交期达成率

KPI库存资金占有率

生产安全事故发

生产设备完好率

产能利用率

产品质量合格率

3）量化指标设计

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序号量化项目考核指标指标说明权重

实际生产量/计划生产量X100%

生产计划完成率10%

1生产计划完成情况

交期达成率交期达成批数/交货总批数X100%5%

产品质量合格率合格产品数量/总生产产品数量X100%10%

2产品质量管理重大质量事故年度重大质量事故次数为010%

3产能产能利用率实际产能/设计产能X100%5%

（部门全员）劳工业产值（或产品总量）/全部员工平均人

4生产效率5%

动生产率数又100%

上期生产成本一当期生产成本/上期生产成

5生产成本生产成本下降5%

本X100%

率

6生产设备生产设备完好率完好设备台数/在用设备总台数X100%5%

库存资金占有

7库存库存平均占用资金/全部流动资金X100%5%

率

8生产安全管理重大安全事故年度重大安全事故次数为010%

培训计划完成实际完成的培训项目（次数）/计划培训的

5%

率项目（次数）X100%

9部门人员管理情况核心员工流失本年度核心员工离职人数/本年度在职核

5%

率心员工平均人数XI00%

4）定性指标设计

考核项目考核内容权重

10生产战略规划及实施报告完成情况1.报告上交的及时性

2.报告内容的完整性5%

3.报告质量

11本部门内部管理工作情况工作分配是否合理、是否能提供及时5%

有效的业务指导、有无员工投诉等现

象

12内部客户满意度相关业务部门满意度评价情况5%

13外部客户满意度客户及其他外部相关部门满意度评价5%

^将况

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3.阶段内主要工作任务/考核表

（表格见附件）

4.胜任力模型

1）、生产总监胜任力模型

知识

公共知识（3级）/\

产品知识（3级）/\

专业技术知识（3级）/\

生产管理知识（3级）/\

产品质量知识（3级/\

/职业素养

技能/能方、

决策能力（2级、^/责任心

\沟通能力（2级）成本意识/

\计划调度能力（3级）成就欲/

敬业精神/

\质量控制能力（3级157

\系统思考能力（2级）诚信正直/

\