采购纺织配件气流纺专件投标方案（技术方案）

采购纺织配件气流纺专件投标方案

目录

第一章技术支持资料、优势.........................6

1.1.技术支持资料.............................6

1.1.1.交货时间...........................6

1.1.2.技术要求...........................6

1.1.3.供货期.............................6

1.1.4.报价有效期.........................6

1.1.5.供货要求...........................6

1.1.6.招标范围...........................6

1.1.7.质量标准及要求.....................6

1.1.8.材料验收标准.......................7

1.1.9.保养手册...........................7

1.2.技术支持体系.............................8

1.2.1.服务方式...........................8

1.2.2.人员安排...........................8

1.2.3.技术支持优势.......................9

第二章技术服务.................................11

2.1.供货保证措施...........................11

2.1.1.组织精干高效的项目管理班子，科学组织

实施.....................................11

2.1.2.加强实施进度计划管理.............11

2.1.3.组织强有力的专业队伍，保证招标物资的

1

具体数量.................................12

2.1.4.以严格的质量控制，保证计划的执行.12

2.1.5.加强与合作方各部门的协调及沟通，为本

项目创造良好条件.........................12

2.1.6.强对节假日、恶劣天气的提前准备.....13

2.2.配送实施方案...........................14

2.2.1.组织措施.........................14

2.2.2.技术措施.........................15

2.2.3.合同措施.........................15

2.2.4.经济措施.........................16

2.2.5.运输.............................16

2.3.安全生产管理计划.......................17

2.3.1.生产计划及保证措施...............17

2.3.2.安全措施.........................45

2.4.进度计划保障方案.......................55

2.4.1.供货进度计划及安排...............55

2.4.2.供货进度保证措施.................59

2.4.3.项目实施进度保障.................62

2.5.组织机构设置及人员配备.................71

2.5.1.项目机构配备.....................72

2.5.2.项目组织管理机构的设置原则.......72

2.5.3.项目人员岗位职责.................74

2.6.质量保证措施...........................82

2

2.6.1.质量保障.........................82

2.6.2.产品质量及保证措施...............87

2.6.3.服务质量保证措施.................97

2.6.4.监督检查机制保障................104

2.6.5.反馈机制保障...................108

2.7.保证供货及时紧急预案.................110

2.7.1.天气突变应急预案...............110

2.7.2.机动车辆事故(事件)应急预案.....113

2.7.3.供货应急响应预案................121

2.8.临时任务处理方案.....................125

2.8.1.任务完成的原则..................125

2.8.2.任务完成的方法..................125

2.8.3.完成任务的注意事项..............129

第三章质保期、售后服务计划...................131

3.1.质保期...............................131

3.1.1.对分梳辊的要求..................131

3.1.2.对转杯的要求....................131

3.1.3.活络通道........................131

3.1.4.售后服务承诺...................132

3.2.售后实施方案.........................134

3.2.1.售后服务部职能..................134

3.2.2.售后服务部主要工作说明...........134

3.2.3.售后服务内容...................136

3

3.2.4.售后服务实施.....................136

3.2.5.客户投诉处理管理.................137

3.2.6.本项目售后服务团队组织及服务内容.138

3.3.客户关系管理...........................141

3.3.1.企业客户关系的管理内容及战略.....141

3.3.2.企业客户关系的维护策略..........142

3.3.3.客户奖励策略.....................143

3.3.4.客户个性化服务策略...............144

3.3.5.客户发展联系策略.................144

3.4.售后服务部岗位职责.....................146

3.4.1.售后服务经理.....................146

3.4.2.技术主管.........................147

3.4.3.售后专员(区域技术主管).........148

3.4.4.客服管理人员.....................150

第四章技术培训.................................152

4.1.安全生产人员培训制度...................152

4.1.1.目的.............................152

4.1.2.适用范围.........................152

4.1.3.职责.............................152

4.1.4.管理规定.........................152

4.2.产品生产工艺培训.......................163

4.2.1.分梳辊制作工艺培训...............163

4.2.2.转杯制作工艺培训.................165

4

4.3.技术培训措施.........................169

4.3.1.制度建设，夯实基础.............169

4.3.2.注重整改，消除隐患.............170

4.3.3.齐抓共管，动态监控.............171

4.3.4.经费保障，持续发展.............172

4.3.5.加强考核，注重落实.............172

5

第一章技术支持资料、优势

1.1.技术支持资料

1.1.1.交货时间

满足招标文件要求。参考需方需用的紧迫程度，每周可

交5000件转杯结合件及5000件分梳辊结合件。

1.1.2.技术要求

满足招标文件要求。

1.1.3.供货期

满足招标文件要求。

1.1.4.报价有效期

满足招标文件要求。

1.1.5.供货要求

满足招标文件要求。

1.1.6.招标范围

满足招标文件要求。

1.1.7.质量标准及要求

(一)对分梳辊的要求：

1、分梳辊齿条的齿尖应光洁、锋利并且有较高的硬度；

6

2、圆整度要好，即齿尖不能有高低，分梳辊体不得有

偏心；

3、动平衡要好，运转平稳无振动；

4、分梳辊的齿条不能有歪齿、倒齿及断齿现象；

5、质保期18个月。

(二)对转杯的要求：

1、纺纱杯的滑移面和凝棉槽应光洁；

2、转杯杯口圆整度及动平衡要好；

3、氧化层的硬度要高，建议使用34D金钢石涂层；

4、排气孔应光洁通畅；

5、转杯结合件要求轴承为正品品牌轴承，使用过程中

轴承无异响、无晃动且转动灵活，转杯排风孔应光洁，质保

期18个月。

(三)活络通道：耐磨，光洁度要好，无毛刺。

1.1.8.材料验收标准

产品符合国标、行业标准及相关技术要求。

1.1.9.保养手册

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1.2.技术支持体系

公司的技术支持体系是客户服务部和质检部两大部门

组成，以客户为中心，本着客户至上的基本原则，积极努力

的确保服务“零”响应。公司的目标是做客户信赖的企业，

确保客户问题100%的处理率，力争100%的客户满意度，“用

户满意”是我们的根本服务目标。为此，公司建立了完善的

售后服务体系，具有专业的售后技术支持团队，使整个服务

活动得到有序控制。

1.2.1.服务方式

电话服务

公司将为您提供7×24小时的热线电话及传真支持，如

果用户使用的产品出现质量问题，可以通过热线电话得到支

持与帮助。仔细记录质量问题现象，然后通过服务热线与我

们联系，技术专家在尽可能短时间内协助和指导您解决问题

的方案，然后由用户反馈给我们解决方案是否有效，我们会

根据反馈方案决定进一步的支持措施。

1.2.2.人员安排

我公司在售后服务部门配备了售后服务管理人员和技

术支持人员。

售后服务管理人员主要职责是：

(1)定期组织检查各项产品的技术状况，提出或审定

8

各类质检项目的技术措施和方案。

(2)对技术支持人员进行工作分配，把握总体质量和

进程。

(3)组织科技交流和培训专业人才。

针对本项目，我公司配备了多名技术支持人员，保证所

用在线产品的运行质检。技术支持人员的主要职责是：

对质量问题做出快速反应，恢复产品正常运行。

学习新技术、新知识，提高售后服务水平。

1.2.3.技术支持优势

一、建章立制，加强内部管理，提高安全评价水平。

二、加强技术支撑建设，提高综合技术实力。

三、不断配置优势资源，拓宽技术服务领域。

1、在我公司范围内，选派具有同类经验丰富的项目管

理队伍。他们专业过硬，善于打硬仗打苦仗，能够顾全大局，

把业主的利益永远放在第一位。

2、根据项目方案实施要求及进度计划和劳动力配置计

划的要求，提前落实组织劳动力配备的准备工作，并建立相

应的组织领导体系和管理保证制度。

3、在做好上述计划落实工作后，应另外做好劳动力安

排预备计划，以备在必要时能够随时召集调用，作为确保合

同工期的一项必要措施。

9

4、根据班组所承担的本项目要求及其劳动力技术、质

量、施工管理协作能力等，以公司内部施工管理目标为依据，

与其签订本项目具体的项目协议、安全协议书及其它有关承

诺和保证文件，明确其工作项目和范围、工作目标施工要求、

奖罚措施等事项，以满足本项目整体的要求。

5、充分发挥我公司在组织管理方面的优势，将有关班

组由项目经理部级其管理人员按工序、分区域出详细安排，

并纳入项目经理部的管理体系，确保服务周期、质量目标实

现。

6、对项目实施人员所需的生活后勤条件做出充分的考

虑安排，包括通信、饮食、清洁卫生、季节变化适应等方面，

以保证他们无后顾之忧，全力投入工作之中，确保项目实施

进度和管理的需要。

7、根据进度需要，项目经理部及所属人员取消节假日、

休息日，在必要时采取双班制，以确保进度。

9、对已确定的队伍实施动态管理，不允许其擅自扩充

和随意抽调，以确保队伍的素质和人员相对稳定。

10、未经项目经理部质量、安全培训的操作工人不允许

上岗。

10

第二章技术服务

2.1.供货保证措施

我公司充分考虑和了解项目地点的地理位置和运输条

件，采用合适有效的运输和产品交付方式，制定保证项目所

需物资按时、按量供应的具体措施如下：

2.1.1.组织精干高效的项目管理班子，科学组织实施

为确保本项目顺利按期供货，我公司选派年富力强的管

理人员组成项目小组。

项目经理部的主要管理者均是我公司骨干，他们经验丰

富，管理有方，在实施组织管理上制定详细的实施进度计划，

并将责任落实到人，通过严格科学的管理，确保计划得到落

实。

2.1.2.加强实施进度计划管理

我公司将严格依据与合作方商定的供货周期要求更进

一步更具体地编制实施总体进度计划，该实施进度控制计划

作为本项目的总控实施目标。我公司对于该计划的编制按照

现场实际条件及实施能力，突出关键路线，项目按照实施网

络计划组织实施，确保关键线路供货周期得到保障，保证各

供货周期控制点目标的实现。

项目经理部将依据实施总控制计划按照实际情况编制

11

周实施进度网络计划。周实施网络计划的编制将落实到每一

天按期完成，对关键路线供货周期予以保障。项目经理部每

周定期召开项目例会，针对实施过程中出现的制约实施进度

的不利因素进行分析，及时找出制约实施进度的不利因素，

及时解决出现的矛盾及问题，并根据计划完成情况对相关部

门及责任人进行奖罚，同时下达下一周实施进度计划。

2.1.3.组织强有力的专业队伍，保证招标物资的具体数量

长期以来公司不断导入现代企业管理理念，以一分利润。

十分责任“为服务宗旨，以高档的品质、中等的价格“为经

营原则，不断地开拓、锐意进取，勇于创新，为客户优化方

案，提供更好的产品，更优质的服务。

掌握市场脉搏。提供专业快速的服务。

2.1.4.以严格的质量控制，保证计划的执行

把好质量关，抓好质量控制，把质量管理落实到事前控

制，杜绝不合格工序的出现，把影响供货周期进度的不利因

素减少到最低程度，保证计划按期执行。

2.1.5.加强与合作方各部门的协调及沟通，为本项目创造

良好条件

我公司一贯重视与合作方各部门之间的协调及沟通，融

洽相互之间的关系，对于项目方面的问题及矛盾，我公司将

12

从大局出发，从项目的进展出发，积极主动加强相互沟通工

作，为项目优质快速实施创造有利条件。

2.1.6.强对节假日、恶劣天气的提前准备

对节假日等特殊情况进行妥善安排，尽量减少由于恶劣

天气或特殊情况造成对所供物资配送的影响。

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2.2.配送实施方案

以配送中心为起点根据实际的需求情况运送一定数量

的产品，公司并配有专职装卸人员，把物品按照招标人指定

的地点堆放整齐，不能以新压陈，并要求接收人按质按量验

收。

由于交货时间的差异，所配送的产品数量不同，我们采

用最佳行驶路线以达到最低成本，使运输的经济效益达到最

优化，保证迅速、准确，并且易于管理，运输路线会根据实

际情况进行调整，并规划2条以上的运输线路，确保特殊情

况下能够及时送到采购方要求的地点。

交货进度：

为了保证本项目供货进度，我公司采取如下措施来保证

交货进度：

2.2.1.组织措施

落实各层次的进度控制人员具体任务和工作责任。公司

成立以项目负责人为首的供货控制组织系统，做人员、产品、

机构的协调准备工作，保证在供应过程中不出现窝工、浪工

现象；加强对公司的各类管理人员的教育工作，使他们到岗

尽职，以有利于各项工作的有效展开。

强化公司指导机构，在人员安排、产品配送、机构管理、

后勤等方面一切服从公司产品配送需要。任何人必须服从分

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配听指挥，对公司计划完成情况。进行跟踪研究、分析，牢

牢掌握主动权，对未完成配送计划的，及时查原因、订补救

措施。

加强计划管理，建立班组会、生产例会。不断对照计划

检查各节点的执行情况，及时调整，动态控制，确保计划项

目的实现。

2.2.2.技术措施

根据交货期控制，逐周编制作业计划。根据计划，在储

存、接单、配送过程中加强人力、物力、技术调度，保证产

品的供应，每天对照检查计划执行情况，及时调整。

人员的选用严格按单位的有关规定执行，注重提高工作

人员的素质，加强岗前培训工作。严格检验，合格后按类别

整齐堆放，避免由于供应不及时或出现质量问题而耽误配送。

加强质量管理，严格按质量保证措施进行质量控制，做

到操作有法，跟班检查，确保各工序质量合格，杜绝因产品

质量引起更换、退货等情况。

2.2.3.合同措施

在配送过程中全面推出责任制，层层落实配送指标，开

展班组之间的竞争，设立“进度计划完成奖以及质量信得过

奖”,制定奖惩制度，做到奖罚分明，消灭大锅饭，奖励先

进，充分调动积极性，把产品、配送质量搞上去，对完不成

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计划而造成经济损失的，追究其责任。

2.2.4.经济措施

我公司为本项目准备了一定资金，并实行专款专用制，

以确保我公司对项目承诺的实现，不影响产品配送的质量，

从而保证配送进度不受资金的影响。

2.2.5.运输

针对本项目我公司在运输方面除配备配送车辆外另配

备应急专用车辆2辆。一旦运输车辆出现问题，我公司候补

车辆能在10分钟之内重新发车配送。

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2.3.安全生产管理计划

2.3.1.生产计划及保证措施

1、编制生产计划

(1)生产计划与经营计划相关

通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门

内部活动的计划，实际上，它还应包括为生产活动提供基础

和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了

确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。

这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，

将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，

生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾

向，即把上述这些计划都作为“生产计划以前的问题”,同

狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，技术部门的现场

支持和生产中遇到的购买等实际问题，都是相互协作的关系，

如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组

织生产活动。

(2)生产计划的内容

生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三

方面：

品种一质量：品种是反映满意客户能够对付不同的需求，

随时可以提供实用的，具有独特造型，别人一时做不到的。

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良好的质量，经久耐用。

成本一价格：市面上需求的价格最便宜，东西最好用，

制造成本的投入和转换资本过程取决管理的好坏，技术，质

量，产量是赢得市场决定因素。价格决定市场，利润决定企

业。

交货期一数量：任何产品都有时效期。整和经济活动一

定是时间、数量，没有量保证不了供需关系，失去信用。因

此保证良好的产品数量如期交付是企业的生命。

上述三个条件的特性是按企业存在的必然目标产生的。

因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人、机器

和材料这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，

使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理与作

业方法，即简称2M进行研究。

(3)生产计划的分类

按时间分类

按时间可分为周计划和日计划。

周计划、日计划是更为细致的计划，主要明确生产进度，

以及必要的人员、材料配备。每个部门有月度计划、周计划、

甚至是日计划，把每周的工作实施的效果知会到每周例会管

理上，有些部门的分支机构也有早会制度，会议时间一般不

会很长，主要是获得需求的支援和推广合理化建议，为生产

做好前期预备，这些都是一种维护的常见手段，会议本身就

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是控制调整手段。

日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，

主要明确各车间、各班组(工序)的日生产任务，明确每个

员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在

各班组的公告板公布。例如看板管理，班前会，工票等的知

会目视化管理，也就是5S中的清洁涵义在管理中的延伸。

员工清楚的知晓自己的目标和重要性。

按部门分类

按部门可分为车间计划、班组计划。

车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，

根据本车间的工作任务所制定的分解性计划，既生产作业明

细计划。有明确的品种、数量、完成日期。它的各项要求更

细致，完成时间更为确切。计划制定时，要充分的考虑和确

认人员、设备、工艺、物料等方面的即时情况，要有可控制

性的保证举措，以备新增生产任务的落实。

班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明

确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时

间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃

性，没有大的变化，一般不作改动。

按内容分类

按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置

计划、生产管理计划等。

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生产进度计划，是公司所制定的重点计划之一，它大多

以表格形式，详尽说明订单的排程情况、各车间交接的时间、

具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下

发，必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。设备

计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、

需求原因(产销关系)、需求时间以及性能要求等。

人员计划，根据生产需要而制定，主要包括：所需人员

的部门、数量、要求、到位时间等。

(4)生产计划管理

生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确

规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程

序。

1)计划的制定

生产部的生产计划(指的是生产的排程计划),由生产

部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制

定本月的生产排程。其中包括：订单的编排、计划生产编排、

生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。其中的参考

因素：产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。

必须做到的：物料需求计划里的物品到达时间，(标准件的

采购件等)的到货时间，这些都是需要特别控制的项目。

序表格牵涉到的数据备注

号

20

1生产计产能仓管车间采购品文件生产部组

划表表质接收织合同评

登记审从ERP

表系统看储

存

2物料需计划供应采购执行采购

求表商评申请申请程

定表表序，急采

购需补相

应手续

3采购清送货检验检验单一

单单单式三份

(检验、

财务、仓

管)

生产计划根据产能、物控、车间、采购、检验作出的，分配执行部门

将要确认的目标。其中的成本、交货期、品种、数量是有待于各部门

的优化，以谋求最佳组织方式。

2)计划的审核

计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分

进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全

面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生

21

产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。

3)计划的审批

生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有

严肃性和指令性。随之的管理绩效相应产生。

4)发放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放

部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产

部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂

长、公司总经理等领导和部门。

5)监控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工

作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监

督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，

例如：车间作业明细计划、采购计划等的控制性文件。依据

计划为目标进行稽核。

6)计划的修订

在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗

拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上

的程序进行。

(5)生产方式的类型分析

生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是

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否连续、生产批量的不同而不同。因根据具体情况进行选择。

就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理

如下：

表1由于接受订货方式所引起的差异

预估生产接受订货生产

①交货期为0或接①先接受订货后生产。因规定

近于0,因此，要在订货了交货期，故存在有订货量与生产

合同签订之前生产，就得能力差距问题。另外，还会引起进

需要进行预测。预测多少度快慢的不平衡问题，因此，要调

会有误差。整负荷进度与交货期。

②规格自定。其中有②由顾客提出规格。

害有利，如不符合市场需③或者与以前规格不一样。

求，就成为滞留商品。

④接受订货量与机械种类的

③由于预测有误差，变化大。

或造成库存积压，或与此⑤接受订货条件有变动。

相反。⑥因交货期有限制，故必须事

④由于供不应求而先筹备物资或生产零件，因而要推

造成缺货损失的问题。行标准化。

表2由于连续性所引起的差异

连续生产单件生产

①在产品生命周期的末期，①通常，与连续生产相

23

进行需要预测变得很重要。在该比，生产周期都短。

阶段担心的是由缺货损失变为②虽然产品是单件的，

过销商品损失，即滞销问题。但要使零件生产具有连续

②还需要特别注意竞争商性，就应对零件实行标准化。

品的出现。

表3由于数量引起的差异

成批生产小量生产

①专业化程度高，重复①由于安排引起时间损失

性大多，因此，要研究如何集中生产，

②有必要机械化、自动因而就产生了制造数量分析、经

化济批量研究和标准化等问题。

③可实现流水作业，有

节奏的生产

如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系

进行一般性研究，就可按照表4所示：

表4各生产形态的相互关系

接受订货方式连续性数量作用流程方式

接受订货单件小批单件生产

中批批量生产

预测连续

大批(批量+连续生产

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(6)生产过程组织

生产过程组织的定义

所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产

品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在

通行的方法是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向

成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。但是，无论在

哪种情况下，其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费

人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。

为此，首先要进行产品数量分析，根据分析才能把所制

造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继

续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件

来进行生产。因此，分析可以分为：

①按产品分析；

②按工序分析(汇集类似工序);

③按工作方法分析(汇集类似工作法);

④按精度分类；

⑤按材料分类的方法等。尽管各种类型产品的数量较少，

然而将其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。

这是因为只要不是生产艺术品，比如即便是生产一块板，也

需要考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。另

外，在防止其他工厂内部混乱的意义上；

⑥根据交货期长短不同来划分车间。

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生产过程组织的基本条件

如果生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，

以它为主流，以各组件或零件为支流，使之能定时地汇总在

一起完成理想的组装。不过，实际随着产量的减少，将遇到

技术性困难，因此，可以把作业时间按流水时间的整数倍，

做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化

和有时会做出两种以上的不同质量的产品。

特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业

时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，

各种机械设备群或工序群都要由很多设备所构成，因而，这

种构成群内部的流程也就越加复杂起来。这就需要考虑是按

同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的

工序群来布置。从表面上看，两种布置区别不大，但实际上

后者的生产能力显然较高。

生产过程组织的实际业务

生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与

平面布置以及基本标准日程等。

工艺方案

在工艺方案中，需要确定加工方法，选定设备，准备夹

具和模具以及制定标准时间，即建立所谓最佳流程的基本条

件。不过，在批量生产中，要以如何能选择适合流水节拍的

加工法为重点，而在单件生产中，则以如何能采用类似的加

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工工艺为重点。

运输与平面布置

在工艺设计上，已经选定了生产设备，就要充分发挥设

备的潜力，为了避免在工序之间迂回运输作无用的功和造成

生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。

基本日程的确定

在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是以何种

速度来供应材料。材料准备要考虑哪项工序中需要哪种材料。

或者为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准

储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。

成本评估

判别生产方式选择是否合理，最重要的就是做成本分析。

在计算其成本时，必须把造成其成本的各种因素都应考虑和

计算进去，才利于企业经营和发展。如厂房、设备投入、员

工招募、培训费用、为满足客户要求而增加的额外费用以及

因减产而增加的材料成本。

另外，对生产周期长的产品的成本还应包括库存成本、

因零部件损坏率提高和产品市场生命周期缩短而引起而增

加的成本。

还有，对批量小的订单，一般在辅助生产线上加工较为

节省，这无形中提高了主生产线的生产效率，因为，减少了

调机次数和时间。

27

2、生产组织

良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当

的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，

因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组

织的效率。

(一)要有健全的组织结构

要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要

有者的共同结合。交货期、数量、品种、工序连接、采购到

位时间、技术协议等。

基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条

件。

要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下

属才会有效率，必须谨慎安排。控制的幅度越小，则需要的

经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，

则需要的组织层次就越少。

每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽

量使每一个操作员只对一个主管负责。

必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其

有关指挥系统。

(二)必须适当授权

因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立

自信，克服心理上的障碍。

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要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

(三)要建立良好工作关系与工作环境

组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。

任何从事生产和销售的人员都是直线人员。人事管理、检验

或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场

调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，

都是属于管理层次的功能。

(四)阐明每一员工的职责

在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工

厂的工作加以布置。

(五)组织须具有效率

机器物料置放在适当地点，便于使用操作。

指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序(或方

法)执行。(设备尽量不要来回搬运，避免交叉污染和产品

堆放问题)

人员工作的配合要达成均衡。

工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。

维护适当的工厂纪律。(上班的纪律和执行力度)

随时作人力审计，以防止人员缺乏。(部门的人员评估)

(六)生产组织的设计须先作准备工作

研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产

组织系统，管理中必须考虑下述几点：

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画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，

各项设备的耗能。

研究转换的可行性。

各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设

备的产能。

对可用空间作生产的布置。

编制多个可行的生产进度表。

研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可

替用的材料。

分析每一工作任务的细节。

确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

(七)员工工作态度的重视

要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态

度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。提高员

工的责任感是非常必须的手段、必须打破以个人技巧性和威

信来指挥最小单元的狭义作坊式管理，逐步实现及时生产，

消除浪费的团队精神。要注意员工的几种情况：

执业态度：以个人得失为目的的工作，对合作关系的默

契不闻不问，考虑自己的经济效益、个人名誉、情感是否对

自己的口味。

操作的能力：对自己的生产设备，环境和工作程序的掌

控不熟悉，学习和应变能力得不到提升。

30

使用资源能力：做事情的必要条件的考虑，事前不知道

需要什么才能做好，做到哪里停在那里，处于等待和采用消

极方法应付未完成的工作。最通用的口头禅：没有办法，我

是在做，不怪我。事情处于停滞状态无人料理。

理解和沟通能力：上级的布置总怀疑，不清楚自己的责

任目标，也不搞清楚。对完成任务的紧迫和重要性麻木不仁。

不去沟通也不报。

3、生产计划

为确保整个公司生产过程的顺利进行，有效计划、组织、

协调、管制与评估各种生产活动，使现有的人力、材料、产

品等资源得到合理的运用，提高生产效率，保证品质，以满

足客户的出货需求；现拟定我公司具体的生产计划实施方案：

适用范围：本公司生产计划的制定与执行，生产进度的

跟踪与控制，生产计划的变更。

计划部门负责制定生产计划和物料需求计划；生产计划

包括主生产计划和周生产计划及各车间的半成品生产计划，

计划部门接到销售订单后根据技术部门提供的相对应的清

单；扣除相应的库存下单给采购并建立相应的物料跟踪表以

便跟踪具体的物料到位时间，有问题及时反馈相关部门，并

建立物料需求计划表。采购根据物料需求计划通知供应商进

料，需求提前和延后的部分计划部门第一时间反馈并采取相

应的措施；自制的部分由计划部门下达生产任务单，系统集

31

成部和生产部等相关部门。计划部门根据客户提供的具体出

货时间表和公司现有人力，机器，设备等产能制定每月的主

生产计划、周生产计划及每日的车间半成品生产计划以指导

生产，计划变更时知会到相关部门。

生产任务单编号、格式要统一，内容要填写完整。生产

任务单下发给需求部门需要有签字接收环节，出现内容变更

时由计划部门第一时间通知到相关部门以便指导生产。

计划部门负责建立生产任务单进度跟踪表，具体到该产

品有哪些主要部件组成，且每个环节具体的生产数量每天都

要有统计。由工厂的计划员每天定时提供给计划部门，以便

掌握整体的生产进度，确保生产计划的完成。若发生异常情

况影响计划的达成则采取相应的措施进行处理。

生产部负责建立生产领料和成品入库环节，生产部门接

到生产任务单后由计划部门下达生产领料指令给生产线，由

生产线开出对应的领料单去仓库领料，仓库根据相应的料号

重新发料给生产线；当制作过程中出现的不良品生产线拿不

良品去仓库换良品生产。

生产部负责建立工序流转单，需关联到该产品的生产任

务单号，部件名称和部件代号、数量等，前段工序流到后段

工序要有相应的表单记录并由组长签收，避免在各环节出现

问题，每个环节的数量要有准确的统计并提报给计划部门。

生产过程中依技术部门提供的作业指导书和包装规范来指

32

导生产，出现异常情况时组长第一时间反馈，以便修正作业

指导书和包装规范。

生产部负责建立耗材管控体系，生产线的耗材应指定专

人进行管理负责统一到仓库进行领料和退库作业，每种耗材

的安全库存量定期由仓库提供给计划部门采购。

仓库负责建立原材料、成品、半成品、包材、耗材的库

存管理体系，每天的库存量定时提供给计划部门，仓库常用

料的安全库存量定期由仓库提供给计划部门，库存数量定期

由仓库人员进行月底盘点，以保证库存的准确性。每天的进

料清单和出库清单定时提供给计划部门。

4、仓储能力保供方案

自有仓库情况介绍

仓库作为一个公司的物料聚集地和中转站，对生产和货

物的流通起着非常重要的作用。周转愈是高效便捷，生产和

流通愈是顺畅。目前，我们仓储能够正常运作和管理，人员

编制上相对充足，但是在运作过程中也会存在不少问题。

仓库为生产服务，做好生产的后勤工作，这是仓库的基

本职责。

供应商来料分析

我公司根据供应商的采购订单进行物料准备与配送，因

为我们公司生产涉及的物料种类较多，所以合作的供应商也

较多，对供应商来料要做到规范性要求。首先在来料标示上，

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大部分供应商的配送的物料都有贴标签，但并非全部的供应

商都能正确贴好，会出现部分物料的标签没有做到“四有”

(品号、规格、数量、日期),标签模糊不清，或者没有标

签。其次供应商的送货单，有些供应商开具的供应商没有采

购单号、物料品号，或者单据模糊，甚至有货无单。最后在

包装上，有些来料包装过于脆弱，没能起到保护作用，容易

造成物料漏损，还有包装数量规格上应该合理设置，特别是

体积大、蓬松类和较重的物料造成清点验收不方便。在下采

购订单时应该附上相应物料的文件，要求供应商按照规定进

行物料配送，做到每种物料应该有明确的标签，送货单应该

清晰正确，采用强度较好的包装材料进行装配，遏制后续带

来不必要的问题发生。

收料分析

在后续工作中，可以对应的设置收货员，适当分担收货

的工作量，或者在采购订单的排期上进行调整，完善进料周

期，错开来料拥堵现象。对于来料短少，仓管在收料时要加

大抽查比例，内包装细数，抽磅数量和重量；对频繁短少的

供应商可设置诚信制度，除了要求补齐短少数量，还应给予

警告，以防对生产造成困扰。

各个仓库现状分析

中转仓库

中转仓现配备仓管员：

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仓管员岗位职责：

1).根据本规定做好物资的入库和出库工作，并使物资

储存、供应、购置各环节平衡衔接；

2).做好物资的保管工作，实发实记仓库实物帐，定期

清查、盘点库存物资，做到帐、卡、物相乎；

3).积极开展废旧物资、生产余料的回收、整理、利用

工作，协助做好积压物资的处理工作；

4).做好仓库安全保卫工作和消防工作，确保仓库和物

资的安全。

2、半成品仓库

半成品仓库主要管理各机加工车间完工产品，按生产部

指令发外加工并跟踪数目至完工回厂，直至包装完毕进入成

品仓库。

半成品仓现有仓管员及杂工：

A、负责接收车间完工产品进仓并委外加工发出，负责

转成品仓库产品、半成品仓总账维护、组件人员工资核算。

B、负责跟踪外协加工产品，及各加工工序外协厂间产

品的流转，直至完工回厂。

C、负责完工产品库存管理及组件人员挑选包装进出仓。

杂工：废品的清理、次品的分类送车间返工的搬运。

半成品仓一直采用总账管理模式，从产品进仓，到完工

进成品仓，所有物料在库内流转，包括委外加工，完工发回

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厂发组件挑选包装，及次品的再加工。

成品仓库

成品仓库主要管理完工产品的入库、发货工作，部分直

接出货的外协外购件由成品仓收入及发出。

成品仓现配备仓管及杂工：

负责成品账务处理及协助进仓工作

负责成品实物进出仓工作

杂工协助成品进仓工作，协助产品包装工作；负责出货

成品装车搬运、产品包装工作。

配件仓库

现配件仓库采用领料制，当生产任务下达后，车间相关

人员一起到仓库领料，致使仓管员无法一一核定发料，为不

致于影响生产，只有由领料人员自行取料，易造成取错料，

多取料，少取料，直接影响仓库数目的准确性及生产的正常

进行。

仓库物资的入仓程序

1).外购物资到达后，采购员凭物资购进申请单及送

货单、发票办理入库手续，仓管员根据物料的名称、规格、

数量、单价填写物料入库验收单，检查质量是否合格，将实

物点清入库，双方核对无误后分别签字，仓管员凭入库验收

单的存根登记仓库实物帐，一联交财务，一联随发票办理报

销付款手续；

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2).企业自身生产的成品入库，须有质量管理部门出具

的产品质量合格证，由专人送交成品仓库，仓管员根据入库

情况填制成品进仓验收单，双方核对无误后分别签字，仓管

员凭进仓验收单的存根登记仓库实物帐，一联交生产车间作

产量统计依据，一联交财务作成本核算依据；

3).委托外加工的材料完工后，入库手续如外购物资的

入库手续，但在“入库单”上注明其来源，并在“外加工登

记簿“上予以登记；

4).因生产需要而直接进入生产车间的外购物料或已完

工的委托加工材料，应同时办理入库手续和出库手续，以准

确反映公司的物流量；

5).车间余料退库应填制红字领料单一式三份，并在备

注栏内详细说明原因，如是月底的退料，则在办理退料手续

的同时，办理下月领料手续；

6).对于物料验收入库过程中发现数量、质量、规格和

品种等不相乎或单价异常的现象，仓管员有权拒绝办理入库

手续，并视其程度报告有关部门或总经理处理。

仓库物资的出仓程序

1).生产车间领用原料、工具等物资，仓管员凭生产、

技术部门的用料定额和车间主管签发的领料单发放，仓管员

和领料人须在领料单上签名，领料单一式三份，一联退回车

间作为其物资消耗的考核依据，一联交财务部作为成本核算

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依据，一联留仓库作为登记实物帐的依据。

2).公司仓库的一切产品的对外发放，一律凭盖有财务

专用章和总经理或总经理委托的代理人签名的商品调拔单

仓库联，由公司业务员办理出库手续，仓管员根据“商品调

拔单“注明业务承办人，一联由仓库作为登记实物帐的依据，

一联由仓管员定期交财务部。

3).发放外单位委托加工的材料，应同样办理出库手续，

但须在出库单上注明，并设置“外加工登记簿”进行登记。

4).对于一切手续不全的提货、领料事项，仓管员有权

拒绝发货，并视程度报告有关部门或总经理处理。

仓库物料的保管

1)仓库设置商品材料等实物保管帐，仓库实物帐按物

资类别、品名、规格分类进行进销储存核算；登记数量及单

价，同时，在每一商品材料存放点设置商品材料实物登记卡，

只记数量，不记金额；仓管员根据入仓单、出仓单和领料单

及时登记仓库实物帐及实物登记卡，保证帐、卡、物相符。

2).每月必须对库存的商品材料进行实物盘点一次，

财务人员予以抽查或监盘，并由仓管员填制盘点表一式三份，

一联仓库留存，一联交财务部，一联交公司有关领导，并将

实物盘点数与仓库实物帐核对，如有损耗或升溢，应在盘点

表中相关栏目内填写，经财务部核实，并报有关部门领导批

准，方可作调帐处理，以保证财务帐、仓库实物帐、实物登

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记卡和实物相合乎。

3).仓库物资的计量工作应按通用的计量标准实行，

对不同物资采用不同计量方法，确保物资计量的准确性。

4).仓库物资的保管根据各种物资不同种类特性，结

合仓库条件，用不同方法分别存放，既保证物料免受损害，

又保证物料进出和盘存方便。

5).建立和健全出入库人员登记制度，入库人员均须

经仓管员同意，进入仓库人员一律不得携带易燃易爆物品，

不得在库房内吸烟。

6).仓管员工作调动时，必须办理移交手续，由领导

进行监交，表上签名，只有办理完交接手续后，方可离开工

作岗位。

7).未按规定办理物资入、出库工作而造成物资短缺、

规格或质量不合要求和帐实不符，仓管员承担由此引起的损

失。

物资发放

1.认真检查领料审批程序是否完善，按物料品名、规

格、数量逐一清点，限量发放，不能整批或多量发放；

2.如手续不全，一律不得发料，发出的各类物资，除

质量问题不能使用外，一律不得更换，当发现有质量问题时，

必须立即反映及通知供应商更换；

3.规定“以旧换新”的物资，以及规定回收的包装、

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容器都要做好回收工作并妥善存放；

4.领出的物资，因特殊情况，需作退库处理，领料部

门应及时填写“退料单”,经物料管理部主管审批后，仓管

员方可按质、按量核实退货，如领出时间太长或损坏严重，

不能再使用，则不能退库；

5.发放物资要坚持“先进后出”的规定，同时按实际

需要发放，严禁“一批清”的简单发料方法；

6.管理好组长领料发放手续，不能一次性领取太多，

月未汇总一份各组长领用工具月报表交财务部；

7.严格执行多领少取方法管理。

5、安全管理体系与措施

安全管理体系与措施

(一)安全生产组织架构

业法人代素：

《安全生产第一费任人)

生产人

(全业分置生产厂长)

安生产管理门：

(公管或原另能)

车间皮全生产

各部门主管

(企业设备触门《技术部门)

电力安全设备安全体站安全消防安全昌门安全管员州安全负责人

(二)安全管理控制目标

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一)企业和项目制定的安全控制目标

1、伤亡事故控制目标：杜绝死亡，避免重伤，一般事故

应有控制指标。

2、安全达标目标：根据企业特色、项目特点，按实际

情况制定安全达标的具体目标，如企业达到市级安全先进单

位，项目达到安全创优等各种荣誉。

二)企业的安全管理目标必须有正式文件和传阅记录，

项目的安全管理目标必须有上级部门审批和传阅记录。

(三)安全生产管理措施

安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种

在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生

产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、

法”五大要素的管理和规范。

①“人”,即人的管理。安全管理归根结底是对人的管

理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新

需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的

初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨

合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然

后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，

形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当

本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的

综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢

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绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通

过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

②“机”,即机器设备的管理。机器设备是企业进行生

产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名

生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定

制“设备责任牌”,落实专人负责。公司不定期开展现场管

理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成

自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机

器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便

可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备

操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

③“料”,即物料的管理。物料管理是安全生产中的基

本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，

也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系

列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从

领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流

程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料

能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，

做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严

禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核

制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

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④“境”,即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，

也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结

合“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5S管理思想，以

现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间

实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，

并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合

理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，

并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进

的目的。

⑤“法”,即操作法，指导书。操作法是引导操作的路

线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对

操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派

出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解

和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示

记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，

做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制

定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚

根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作

工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不

是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产

管理，还应注重以下四个方面：

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①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更

新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在

员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切

按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、

岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的

形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的

团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管

理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，

真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二

是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现

场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小

组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，

将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，

自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他

控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一

道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一

是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐

患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员

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工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，

对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定

防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，

重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

2.3.2.安全措施

1、技术安全措施

采取项目经理负责制；对参加该项目的操作人员进行质

量、安全技术要求进行培训，对运输人员进行技术交底；针对

项目进行科学、合理的风险评估，确定实际需要的运输设备

工具。

2、安全投入

1、资金投入

①按规定足额提取安全生产专项经费，并合理、有效使

用；

②及时投入满足安全生产条件的所需资金；

2、费用管理

①跟踪、监督安全生产专项经费使用情况；

②建立安全费用使用台账。

3、科技与信息化

1、科技信息化

①制定并落实卫星定位装置安装使用规定；

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②按规定为所属车辆安装符合行业标准的道路运输车

辆卫星定位系统车载终端，并接入符合行业标准的监控平台

和全国重点营运车辆联网联控系统；

③定期检查车载终端使用情况，确保车辆在线时间；车

载终端工作正常、监控数据准确、实时、完整传输；

④建立符合行业标准的道路运输车辆卫星定位系统公

司监控平台，及时向上级监管平台传输定位数据，并保证数

据真实、准确；

⑤公司平台所录入的车辆和驾驶员的基础资料、车辆技

术档案信息，记录车辆行驶情况等信息准确、完整；

⑥配备专职人员负责监控车辆行驶和驾驶员的动态情

况，分析处理动态信息；

⑦建立监控值班制度，对车辆24小时不间断的实时动

态监控；对上级监管平台发出的指令进行应答，并执行有关

要求；

⑧按照有关规定及时纠正和处理超速、疲劳驾驶、故意

破坏卫星定位装置等违法违规行为，记录违法违规驾驶员信

息，至少保存1年时间；

⑨建立动态监控工作台帐。

4、队伍建设

1、安全培训

①制定并实施年度及长期的安全培训计划，明确培训内

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容和年度培训时间。

2、宣传教育

①组织开展安全生产的法律、法规和安全生产知识的宣

传、教育。

3、管理人员

①企业主要负责人和管理人员具备相应安全知识和管

理能力，并经行业主管部门培训合格；

②专(兼)职安全管理人员具备专业安全生产管理知识

和经验，熟悉各岗位的安全生产业务操作规程，运用专业知

识和规章制度开展安全生产管理工作，并保持安全生产管