组织岗位体系设计

组织岗位体系设计01组织形态发展e7d195523061f1c029d8a470330beef7eecbf578a74c67be34E755975358C32C42B60046E65E5AB2B817CFACDA70963A03272FA99D31C85E250EFEC4061BFB07F05F931B289192FCB8E0285A555C1F230D307BE5C25C0A023A9868BE4DC722F304C024870D51F93B1C73F8B0BFA1FC623C98224856AC19AACB53BF009612A79383772CE3D9D4DAA720XX.037AAAD45827A9CF市场生态发展规律——相互融合呈一体化两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态企业形态进化规律企业形态进化规律——企业充分人格化企业形态上游下游随着市场的发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹股东人格双重人格独立人格独特人格人性特征演变规律——人性价值独特化具备独特价值的人具体、集中、明确抽象、分散、模糊市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变而变化从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性人性特征演变规律体现在“三性合一”—天性追求具有独特价值的人（人性价值独特化）。人的价值本性人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织人性自然性超人性组织形态即组织存在的形状与状态。形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。组织形态随着市场生态的变化而改变，称之为进化。e7d195523061f1c029d8a470330beef7eecbf578a74c67be34E755975358C32C42B60046E65E5AB2B817CFACDA70963A03272FA99D31C85E250EFEC4061BFB07F05F931B289192FCB8E0285A555C1F230D307BE5C25C0A023A9868BE4DC722F304C024870D51F93B1C73F8B0BFA1FC623C98224856AC19AACB53BF009612A79383772CE3D9D4DAA720XX.037AAAD45827A9CF何谓组织形态企业都经过了不断进化，企业形态已经发生了很大的改变，不能“变形”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。10S企业形态分析模型“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型企业价值平衡形态——最健康的形态02组织管控在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务单元的干涉程度程度较低，灵活性较大局限于财务考核与资本配置比较有限，通常是季度性的关注战略、财务考核和指导方向一定程度，频率较高关注运营指标程度较高关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动业务单元的独立性在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责较少程度的独立性就财务表现向总部负责总部关注的价值股东价值企业价值首要遵循业务操作标准首要遵循管理标准人员的设置负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部其他设置在业务单元负责战略、法律和财务的人员设置在总部其他设置在业务单元考虑设置共享服务中心负责重要运营的人员设置在总部和业务单元负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色制定重要政策进行财务整合制定重要政策决定战略方向协调业务单元制定具体的政策和程序承担具体职责总部人员的规模小较小或中等大大对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务持续收购持续出售业务掌控相关界面来保证利用协同效应许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策等)很高的个人影响力较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力没有关联影响总部制定计划和预算总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费共同制定战略计划和目标总部监测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费总部审阅业务部门的战略计划和目标总部监测关键的战略/财务指标从长期的角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制定目标总部严格控制财务指标从短期的角度来衡量资本花费很高程度的共享服务位于总部普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门共享服务仅用于独特的或很难得到的功能可以位于总部和业务部门没有共享服务D.财务控制型C.战略设计型B.战略控制型A.运营管理型战略规划及控制1协调各业务单元的运作2管理单一业务单元的发展3职能及共享服务4总部创造价值的关键活动整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理投资管理业务单元协同投资管理在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制－总部角色模型－角色关键作用A.运营管理型制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策B.战略控制型审批和调整业务单元发展战略审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C.战略设计型审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益D.财务控制型购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈在适当的时间和价格情况下，出售业务在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；

业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高分权管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；

总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估集权或分权的选择必须基于对以下三方面因素的综合考虑考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性集团管控定位集团战略的贯彻业务单元间协同总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度职能管理实施的效率及可行性职能的标准化沟通的复杂度变化多决策点多管理与执行的可分离度组织载体的要求组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式一般采用分权管理模式－各职能管理模式选择的考虑因素－适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式战略规划投资管理财务管理人力资源管理信息管理不同的总部管控定位运营管理型总部总部重点职责集权集权集权集权集权全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估所有投资项目审批制定并推行财务管理制度全面预算管理及集中资金管理一律审批制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核业务单元人力资源管理全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划信息系统建设信息系统维护战略控制型／战略设计型总部总部重点职责相对集权相对集权相对集权相对分权相对集权整体战略制定、控制、绩效评估业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估业务单元重大项目审批业务单元新项目的投资论证制定并推行财务管理制度建立以盈利为核心的全面预算管理计划外审批，计划内自行控制制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度关键应用系统选择和应用集成信息基础架构的选择和建设财务控制型总部总部重点职责相对分权相对集权相对分权分权分权整体战略制定、评估业务单元战略实施的绩效评估业务单元重大项目审批制定并推行财务管理制度委派高管层及绩效考核控制财务系统保持一致03定岗定编什么是岗位及岗位设计？岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。为什么进行岗位设计应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。

技术竞争

成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的原则

主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要方面明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角；拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么；使用系统方法；破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；业务流程：技术流程；价值链；业务流程；公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；信息系统：数据库和信息系统；网络管理企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式1组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等2确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法3设计新的岗位设置方案。4与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。岗位设计的主要步骤组织分析法首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。标杆对照法参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。岗位设计方法岗位梳理示例28

以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编的原则是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件6976800只，每个车工的产量定额为24只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=6976800(只)/24(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为0

5小时，则可计算如下：定员人数=6976800(只)*0

33(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编方法1.劳动效率定编法定编方法2.业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例定编方法3.本行业比例法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： －管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素： 技术，地点，组织结构等等。

事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。定编方法4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法定编方法5.预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编方法6.业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。定编方法7.管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。04部门职责关于部门职责撰写中心职责分配到部门时，会出现没有“R”的现象，这个时候中心负责人也需要列出，作为组织协调一项工作任务的负责人；中心职责分配到部门时，会出现有多个“R”的现象，这个现象的出现是因为职责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出；公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重点，也需要专人专项进行负责；部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人员的能力胜任度；在下一步，部门职责分解岗位时，需使用RASIC工具，确保部门职责无遗漏地分解到岗位职责，“R”为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负责；先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据2016年整体岗位工作目标、任务、肩负“R”的事项太多，在思考是否增编。岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解1.组织分析2.部门职责澄清3.部门职责细化4.分配到岗位5.编写岗位说明书《部门职责》岗位的性质：设立该岗位的目的、职责任务；岗位具体内涵：开展工作所必须的汇报关系、内外部联系、知识技能、工作条件等。上述内容经岗位在职人员与其上级主管讨论并同意、并以书面形式陈述出来。职责匹配—分配到岗位什么是职责匹配？

职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界

职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系

基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职责执行与监督分离

每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督——衡量标准：每项职责所在“行”既有R，又有A-V，且两者不在同一个格子内职责匹配—职责分配检验专业是否有效分工

每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内——衡量标准：每个“单位”所分配的“R”及“A-V”对应的都是本专业内的职责职责匹配—职责分配检验职责分配矩阵示例关键职责动词举例能力评估评分标准☆☆该职能制度较为完善，执行情况不佳制度执行☆☆☆☆该职能制度较为完善，执行情况良好☆该职能制度欠缺，执行情况不佳☆☆☆该职能执行情况良好，制度欠缺我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等级具体定义能力缺失•

暂无该能力初步具备能力•

存在与该能力相关活动或理念•

暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平•

对该能力已有初步定义•

有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平•

该能力有完善的定义且被积极贯彻•

具备相应的考核指标•

有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广•

有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑•

固化于系统之中，或有连续3年数据基础•

该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升05岗位说明书职位说明书节选基本素质要求知识结构要求职业经验要求专业技能要求核心胜任力要求职业素养职业发展方向岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求针对「岗位」着重「应该」做的职责考虑岗