处理沟通困难

解决沟通困难ﻫﻫ什么是沟通困难？您在和一位同事争论，为什么她总是对您的观点持反对意见。您的两位员工在开会时总是互相言语袭击。您的老板常常挖苦挖苦您和其她管理人员。一位客户常常向您的团队提出无理规定。这些状况均属于沟通困难。如果您对这些事置之不理,那么它们将导致令人不快的后果，使同事间关系紧张，无谓地挥霍时间，还会使工作业绩下降。克服行动障碍在解决沟通困难的过程中,会遇到某些障碍,这使您也许不乐意面对这些沟通困难。下表列举出了某些障碍,并给出了克服措施，以便您可以更有效地解决沟通困难。障碍克服措施胆怯人际冲突要明白虽然冲突令人不快，但它是生活的一部分。应着眼于解决冲突所带来的积极影响。没故意识到自己与某个同事之间存在矛盾留意工作环境中人际关系的状况。看看有哪些关系紧张、令人沮丧或者严重影响了工作效率。思考这些关系与否是由于沟通困难导致的。觉得沟通困难是她人的过错承认自己在沟通困难中应负的责任。思考可以采用什么措施来改善这种状况。坚信虽然自己竭力改善现状，对方也不会做任何变化提示自己，不要试图去变化她人,要变化的是彼此间沟通的方式。您可以通过变化自己的行为来达到目的。安于现状，不乐意承当状况变化所带来的成果对解决沟通困难所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡,看与否值得。如果答案是肯定的,那么就制定筹划,然后实行。觉得问题会自行消失提示自己大多数问题是不会自行消失的。尽管解决沟通困难将面临许多挑战，但必须对需要解决的状况有一种清晰的结识,并采用迅速而有效的措施。否则,沟通困难也许逐渐升级,以至于破坏人们的工作关系,减少团队或单位的整体工作体现。解决沟通困难具有的好处尽管解决沟通困难将面临许多挑战,但权衡得失，付出的努力还是值得的。在理解了如何解决这些难题后，您会发现：艰难的谈话变得易于解决由于您的努力，这些状况没有演化为危机您参与的谈话更富成效感觉自己应对棘手状况时游刃有余，同步尚有更加强烈的自尊感与她人的工作关系加强了改善是可行的解决沟通困难需要进行大量的工作和实践。但只要努力,您一定可以胜任此重要的管理职责。为此，您需要：理解沟通困难中每个人所起的作用拟定哪些沟通困难需要干预,哪些可置之不理掌握沟通困难中的事实发现由沟通困难所引起的情绪澄清沟通困难也许引起的对自我形象的顾虑摸索解决问题的多种途径，然后执行其中的最佳方案作为一名管理人员，您还需要懂得如何解决下属间的沟通困难。另请参见ＨYＰEＲLIＮK＂javascript:oｐｅnPａｇe('.．/sｔeps/sｔep2.htｍ＇);"改善冲突解决方式的环节、HYＰＥＲLIＮＫ"ｊavasｃript:openPａge('..／stｅｐs/stｅp1.htm');＂解决沟通困难的环节和在线文章:“ＨYPERＬINＫ""＼t"＿blaｎk"HowtoＨanｄleＤifficuｌtBehａｖiorｓ”。其他核心概念将具体探讨这些主题，并提供某些重要指引，协助您巧妙地解决工作中遇到的沟通问题。ﻫ什么因素导致沟通困难?工作中产生沟通困难的因素多种多样，但是所有因素都与人和人之间的差别有关。如下列举了某些例子。立场和利益的差别一般，当两个具有不同立场（职位）和利益（愿望)的人在考虑某个问题时，便会产生沟通困难。请看如下示例，此例中的问题波及到休假时间:您管理着几种团队，每个团队均有一种领导。兰德尔是其中一种团队的领导,相对而言来公司的时间不长。她向您抱怨说，自己的假期比其她团队的领导要短。在休假时间问题上，您和兰德尔的立场不同，关怀的问题也不同样，如下表所示。

兰德尔您立场(职位)“我应当享有和其她团队领导同样的假期待遇。”“工作时间足够长后来,你就可以享有和其她团队领导同样的假期待遇。”利益（愿望）“我但愿被公平看待。”“我但愿你坚持完毕这个大型软件实行任务。”当两个具有不同立场或利益的人聚在一起时,她们之间的关系会变得紧张,矛盾也会进一步激化。在艰难的交谈中对双方利益关注得越多，就越有也许找到一种至少能部分满足双方利益规定的发明性的解决措施。例如，在本例中,您可建议让兰德尔多享有一周的假期，但需要分为多种长周末,而不是持续休息一周。这样，兰德尔会觉得自己受到了公平看待，而您也保证了她不会离开项目太久。见解、动机和方式的差别对于特定问题,除了立场和利益方面的差别外，其她方面的差别也会导致沟通困难。下表提供了某些示例。差别示例把握重点您觉得管理层下达的批示比团队成员如何执行这些批示更重要。动机和意图您的动机是质量，而其她人的动机却是个人成就。工作方式您喜欢一次解决完所有问题，而您的主管却更乐意逐个解决问题。沟通方式您喜欢以书面形式理解问题的最新进展状况,而您的员工却觉得非正式交谈更为便捷。生活经历和文化背景的差别两个人在文化背景、教育和工作经历、性别、年龄和种族方面的差别,也同样能在工作中引起误解和关系紧张。每个人的整个生活经历决定了其世界观以及对她人的盼望。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题均有也许导致冲突。请看如下示例：斯特拉经理６1岁了,负责一种网站开发项目。随着项目的推动,斯特拉隐约开始感觉到,某些团队成员对她提出的项目管理建议没有予以足够的注重。一天，她无意中听到一种年轻的成员对其她人说,“你不能指望一种将近退休的人真正理解网络。”在本例中,年龄差距导致年轻成员对斯特拉管理网络项目的能力持怀疑态度,因此她们不完全接受斯特拉的领导，或者对她的项目管理知识不太承认。除非扭转这种槽糕的局面，否则斯特拉也许无法有效地领导这个项目团队。员工之间的沟通困难沟通困难也许由多种成员间的差别引起。也也许在任意两个人之间产生,如主管与下属、两个同事或一种部门或团队内的几种成员。如果两个下属之间浮现了这种状况，例如,几种团队成员不断为各自的责任争执不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数,这时您就得迅速采用措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。请思考您在目前职位上遇到的最棘手的沟通困难。波及到了哪些方面的差别？对于手头的问题，您如何对您的立场和利益进行定位?另请参见ＨＹPERLＩＮK"javasｃript:opｅｎPage(＇../tｏolｓ/ｍｉ01．ｈtm');"查找困难源工作表。ﻫ

解决沟通困难，还是顺其自然？解决沟通困难需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使您事半功倍。您的首要目的是要将时间和精力明智地投入到那些最易见效的难题中。自问实际冲突与否因您而起有时候，您和她人之间的沟通困难更多地源于您自己，而非您和对方的关系使然。如果是这种状况，那么就沟通进行讨论于事无补。例如，假设您总是替几种下属承当问题，而不是协助她们学习如何自己解决问题。那么,您会发现，自己的工作时间越来越长,而实际管理工作却越积越多。您开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论,能否缓和这些沟通困难?如果您替下属解决问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人觉得自己无能或对下属冷漠无情，那么答案也许与否认的。不要和员工进行漫长、费时且氛围紧张的讨论,相反，您应当认真审视自己竭力替员工解决问题背后的真实动机，并提示自己委派是一项重要的管理技能。在本例中,转变自己在工作委派方面的态度和行为也许比讨论这些问题更有助于改善同员工之间的关系。并且，耗费的时间和精力更少。审视自己的动机对于某些沟通困难,您也许很想干脆任由自己感情用事。“毕竟，”您也许这样安慰自己，“至少我做了某些努力来解决这些问题。”但是在您发泄之前,请问问自己，您真的只是为了谋求短期的情感安慰，还是尽量从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长期以来不满意的员工身上,也许会让您获得临时的安慰,甚至会迫使这名员工在短期内变化自己的行为方式。但从长远看,您也许在此发泄过程中留下隐患,对彼此间的关系产生不良影响。拟定重要关系努力培养积极的工作关系固然是件好事。但是这些工作关系的重要性却有很大的区别。在拟定与否要解决某沟通困难时，请考虑一下您与此人关系的重要限度。还请考虑这个关系是长期关系还是短期关系以及利益有关性有多高。例如:重要关系：由于工作方式不同,您和主管助理产生了矛盾,但是在将来很长一段时间里您还要每天和她打交道,解决某些重要的事情,那么这个关系是一种高优先级的关系。您要寻找和她周旋的措施。不太重要的关系：在一种一次性的短期项目中,您与团队的一名成员产生矛盾，那么您没有必要花时间和精力去改善彼此间的关系。毕竟,项目结束后,您很也许不再和她一起从事此类利益高度有关的工作。考虑改善的也许性假设您和某个人之间的关系比较紧张,而此人爱感情用事,或者此人长期以来在诸多事情上与许多人的关系都不融洽。例如:您的新上司脾气暴躁,一触即发,并且您理解到您的前任都是工作不到三个月就离开了公司。有一种员工非常爱搞恶作剧，常常让别人难堪,虽然您多次尝试将她调到其她团队,她仍屡教不改。一位同事遇到了难以解决的个人问题,已经影响到其正常工作，也影响到与跨职能项目中其她同事之间的合伙，并且该同事没有任何要谋求协助的迹象。对于这些示例,关系得到改善的机会很渺茫。而您要做的就是采用其她措施,例如：谋求向组织中易相处的其她人报告,如果必须和这个不可救药的上司打交道,可以选择离开公司。如果您不想放弃这份工作,应当结识到这种状况非自己的能力所能解决,并且也不属于自己的职责范畴。这时，可以考虑向公司中负责解决此类问题的人员谋求协助，如人力资源部或其她专业人员。对那些不尊重她人的员工正式提出自律规定，如果这些措施不起作用的话,可将其开除。如果您选择了这种解决方式,请保证按照公司的有关政策来记录员工的不良体现或行为以及解雇员工。

ﻫ另请参见ＨarvaｒｄMａnaｇｅMｅntｏr主题《解雇员工》。想措施避免与深陷麻烦、无法履行工作职责的同事一起承当项目。如果为了完毕一种特定项目而组建一种新团队,您的这位同事加入了,请考虑您与否需要加入。如果您的加入无关紧要，那么就不要加入。这些措施都需要您可以将此类问题和与之有关的情绪抛开,并接受关系自身无法改善这一事实。不管您在解决沟通困难时采用何种原则来面对她人,请记住您无法逼迫她人变化其态度或行为。您所能做的只是通过变化自己的行为方式以及与对方的沟通措施,来尝试改善彼此间的关系。另请参见ＨＹPＥRLINK"javａscript:opeｎPage（'../ｔips/lｅtting.htm');＂任沟通困难自生自灭的技巧和ＨＹPERLINK"ｊavａｓｃript:openPaｇe('../tooｌs/ｍi02.htm＇);"用于决定与否解决沟通困难的工作表。对于那些您觉得值得解决的沟通困难,您需要掌握某些技巧,以获悉这些状况背后的事实,理解由此产生的情绪问题,并应对一般随之而来的对自我形象的紧张。下面的三个核心概念将对这些技巧进行更具体的简介。

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评估事实在任何沟通困难中，两个当事人都是从各自的角度看待其中所涉及的事实。为了着手解决沟通困难，您需要通过坦诚的交流,全面理解这些事实。任何事情都具有两面性您也许对这样一句话非常熟悉：任何事情都具有两面性。沟通困难也同样如此,双方当事人都是根据对自己而言很重要的一系列事实来看待问题的。为了给解决问题打下良好的基本,每个人都需要理解哪些事实会影响对方的观点。这需要双方进行沟通。如下指引原则对您会有所协助。另请参见HYPEＲLＩNK"ｊavasｃｒipｔ:oｐenPaｇe（'.．／ｓteps/step3.htm'）；＂积极聆听的环节和ＨYPEＲＬINK"javascript:opｅnPaｇｅ('../tips/listｅｎｉn.htm');＂有效聆听的技巧。互换对有关状况的见解假设莎伦是您的一位下属,她老是晚提交项目报告,虽然您多次提出批评并强调必须准时提交报告,仍无济于事。并且，您批评和强调的次数越多，莎伦就越为恼火。要理解事实真相,双方需要互换见解，涉及此问题对各自的影响：您:每次你晚交报告，我就得做大量的额外工作来弥补。我不得不花两小时的时间来亲自填写文书。还必须向其她团队成员解释,她们需要的信息将晚些才干提供。这会使整个项目的进度延期。（这些就是您所感知的事实。）莎伦:近来有大量的新原型需要评估,并且它们全均有问题，因此我的压力的确特别大。为了完毕项目报告，我已经竭尽全力了。你老是批评我报告交晚了,这让我觉得您主线就不关怀原型解决得怎么样。(这些就是莎伦的感受。）解释您的印象从何而来思考是哪些因素导致您这样看待问题。根据您掌握的信息,结合您此前的经验,再加上对重点的认定，做一种综合考虑。然后和对方分享,并规定她们也这样做。例如:您:上一次我在管理一种复杂限度相仿的项目时,当我们不再每周向每个人通报最新状况后，在实行过程中遇到了很大麻烦。(分享此前的经验)这使我很紧张,由于我近来看到一篇文章,指出团队成员间缺少沟通常常会导致项目失败。（分享信息)在我看来，如果不能成功完毕项目,那么我们将没有机会打入新的目的市场。(分享对重点的认定)莎伦：CEＯ近来的发言让我意识到，我们必须得加快产品原型的开发进度。（分享信息和对重点的认定）根据我去年的项目经验,要在填写文书和完毕实际工作之间做出选择的话,最佳还是集中精力解决实际工作。文书工作总是可以稍后再做的。（分享此前的经验）通过度享信息、经验和对重点的认定，您和对方慢慢开始互相理解，这对于问题的解决将起到至关重要的作用。发现自己的意图在和对方就沟通困难进行交流时,要阐明自己的意图。例如：您:我始终努力，保证项目团队的每个成员都能准时收到完毕自己所负责工作所需的信息。这是保证整个项目按筹划完毕的唯一途径。莎伦：我觉得通过加速产品原型的开发进度,我们就可以避免在产品开发初期阶段浮现瓶颈问题。如果一开始就浮现延迟的话,那么后期就会麻烦不断，以至整个项目将不能如期完毕。只要将两个人的意图进行比较,您会发现（在本例中),你们俩的目的和对优先事项的鉴定基本一致。您至少会觉得,虽然人们的意图不尽相似,但却都值得夸奖。不管是哪种状况,双方也许都会觉得对方并不是在故意刁难。承认自己对问题应负的责任大多数沟通困难的产生，并不是一种人的错,问题双方均有不可推卸的责任。为使双方都结识到解决问题是人们的共同责任，就要坦白地承认自己对该问题应负的责任。并规定对方也这样做。例如：您:我想，由于我老批评你报告交晚了，这让你觉得我对原型开发过程毫不关怀。莎伦:我可以看出来,由于我耽误了项目更新，这让您对整个项目能否按期完毕产生了怀疑。在理解事实的过程中,您还需要关注沟通困难背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引起的自我形象顾虑。另请参见HYPERLIＮK"javascriｐt:opｅnPaｇe（'．./tooｌｓ/mi03．hｔm');"感知与行为评估表。

辨别不同的情绪沟通困难会激发当事人内心强烈的情绪。但是，这些情绪因人而异，虽然是同一沟通困难的双方,情绪也也许千差万别。在解决与她人之间的一系列沟通问题时，您和对方均需要辨别并体现自己的情绪。压抑情绪的代价如果在艰难的交谈中情绪始终被忽视或压抑,那么它们将会通过其她途径释放出来，如身体姿势、面部表情和长时间的沉默。并且还会影响到参与者互相间的倾听。当这种情绪发展到非常强烈的限度时,当事人就会采用互相回避的做法,由于这种压抑的情绪真是太可怕了。但是体现自己的感受不仅仅是宣泄了事。在解决沟通困难时，应当如何辨别和有效地体现自己的情绪呢?下列环节会对您有所协助。１.辨别自己的情绪。有时,之因此需要辨别自己的情绪,是由于沟通困难非常棘手的缘故。一方面,您也许觉得辨别自己的情绪是件困难的事。如果是这样，那么请参照如下有关悲观情绪的词汇，然后发明出自己的“情绪词汇”:暴躁沮丧气愤恼火嫉妒失望愤怒胆怯焦急忧伤羞愧忧虑抵触嘲弄怀疑背叛伤害困惑混乱缺少自信孤单窘迫胆怯紧张如果您在与她人进行不甚融洽的交谈时,用其她言词来掩盖真实情绪,那么您的情绪也很难辨明。下表给出了某些示例。如果您说:那么您是在：您的情绪也许如下:“这个方案可以让你在预算范畴内完毕任务。”草率地解决问题紧张后续项目得不到资金支持“真让人难以置信，你这样冷漠。”描述对方的性格觉得对方仿佛对工作未尽心竭力,对此感到失望“你本该在会议上支持我的建议。”对同事的预期行为做出判断感到被您本觉得会支持自己的同事背叛了“你为什么对我有关新战略的备忘录置之不理?”猜想别人的意图怀疑自己的领导能力通过扩大情绪词汇和探究隐藏的情绪,您可以更容易地辨别自己在沟通困难中所具有的情绪。2．反思破坏性情绪。您感受到某种情绪并不意味着您不能变化这种情绪。通过细致的思考,您可以最大限度地缓和甚至消除破坏性情绪。请考虑如下技巧:探察对方的意图及事实。如果您发现,某位员工不参与每周例会是出于良好的初衷并且有合理的理由,那么您的火气也许会消失得无影无踪。检查自己对问题应负的责任。如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完毕项目,而不是填写文书上，那么您因报告晚交而产生的沮丧情绪也许会缓和不少。思考是什么假设引起了您的情绪。如果您发现自己误觉得同事会像您同样注重产品质量，那么您因该同事未按部就班地做好质量控制工作而产生的气愤情绪也许会得以缓和。如果情绪极具破坏性,请考虑通过反思和变化思考方式来缓和这种情绪。您将可以更好地解决所遇到的沟通困难。另请参见ＨYＰＥRLＩＮK"javascrｉpt:ｏｐenPage（'．./tips/aｎgｅr.hｔm');＂管理愤怒的技巧。3.体现自己的情绪。在对破坏性情绪进行反思后，请将遇到困难状况时的所思所想体现出来。您的目的是将自己的情绪全盘托出,而不是评论或指责对方。例如:“我不清晰这样与否故意义，但你忽视我的备忘录，使我开始怀疑自己对这个团队的领导能力。接着，我又开始紧张这个项目与否会以失败告终。我发现自己越来越没有信心领导人们继续开展工作。”４．请别人辨认她们自己的情绪。您可以协助对方辨别并描述其情绪。例如：发掘线索。“你曾经说但愿得到提高。但目前我得到了这个项目，而你却落空了,我不懂得你与否感到恼火。”提出问题。“除此之外,尚有其她什么事让你烦恼吗?”提出观测成果。“你没有直视我的双眼。是不是感到很局促，不知该说些什么？”另请参见ＨＹPERLINK"jａvasｃript:opeｎPａge(＇．./tips／eｘtra.htm'）;"解决令人异常沮丧行为的技巧和HＹＰＥRLINK＂ｊaｖascript:opｅnPaｇe('../tｏoｌｓ／mｉ04.htｍ＇);"讨论沟通困难评估表。体现情绪有助于解决沟通困难。但是您还需要探究在工作中遇到沟通困难时对所面临危险的顾虑。有关这方面的具体信息,请参照下一种核心概念。ﻫ解决有损自我形象的事情在和她人讨论沟通困难时,您也许会感到，您对自身的认知浮现了动摇。例如，假设有一种下属说：“我没有参与会议,是由于我觉得你主线就不在乎我的意见。”您对此的反映就是,反问自己，“我也许真的不是一种合格的管理者。”对大多数人来说,当自我形象遭到质疑时，都会感到紧张。在解决沟通困难时，双方一定要解决好有关自我形象的感受。为什么呢?由于这些情绪会变得无法控制，从而使双方无法就任何主题进行有效的探讨。自我形象的来源自我形象来源于许多不同方面的自我评价。这里仅举几种例子：“我是一名高效的管理者。”“我是一种好人。”“我非常关怀员工。”“我致力于公司的成功。”“我很忠诚。”您也许还会继续使用这些词汇来评价自己，这一点毫不奇怪。毕竟，几乎没人乐意用贬义词来形容自己,如无能、冷漠或不忠等。为什么自我形象会受到威胁尽管许多人都乐意用褒义词来评价自己,但还是会以非此即彼的态度来评价自己,如“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”、“我要么有同情心，要么很无情”等等。这种思考方式会带来某些问题,致使人们不乐意容忍来自她人的批评和负面评价。例如,如果一位同事说,“你没有支持我的建议，我真的非常失望”,您也许会得出这样的结论,“如果我不支持她的意见，那么我就不是一种忠诚的人。”如果将自己定性为一种不忠诚的人让您难以接受,那么您会予以否认,并辩驳对方，说:“我的确支持了你的建议,我不明白你为什么会这样想。”自我形象遭到质疑时还会产生其她反映，涉及:隐瞒真实想法，并采用随波逐流、事不关己的态度,说“人们冷静,我们一起制定一种精确的原则操作规程。”向对方发动反击,“你是说我在撒谎吗?！”干脆回绝面对分歧或者持这样的态度,“噢，谁懂得发生了什么事？难道你昨天没看时事通讯中汤姆的文章吗？”所有这些反映都不利于一种人认真倾听她人的负面评价，并进行必要的变化来改善与她人的交流方式。解决有损自我形象的事情有多种方略可协助您有效解决对自我认同的质疑：理解您的自我形象。列出所有影响自我形象的假设。问问自己,其中哪些假设引起的情绪最为强烈。如果在艰难的谈话中这些假设遭到质疑,则极有也许激发您觉得自我形象受损的情绪。如果能预见到您也许会对有损自我形象的这些假设产生焦急或者抵触情绪，那么当它们真的产生时，您可以更好地控制这些情绪。采用“中庸”的态度。不再觉得自己要么能力超群要么平庸无能,而是提示自己,您和其她人同样都远不是如此简朴。每个人均有积极的一面，也有悲观的一面，没有人始终是一种样子。您也许在某些方面比较杰出，而在其她方面却不怎么突出。恰当的做法是觉得自己有长有短。承认自己的局限性。承认每个人都会出错误。并且每个人均有很复杂的动机。例如,为了加速项目的进展，您很想将已经分派给一位员工的任务收回,由于您觉得该员工似乎不能准时完毕该任务。但是您心里很清晰，这样一来，甚至无需与员工进行不快乐的讨论,您的失望情绪就会体现出来。因此,您有较好的动机也有不太好的动机。协助她人解决有损形象的事情正像您在遇到沟通困难时需要解决有损自我形象的事情同样,对方也有同样的需要。您可通过明确提出这个问题,协助对方消除对自我形象的担忧。例如：承认自己的自我形象顾虑：“我对别人对我领导风格的批评很敏感。但是，我懂得我需要你的反馈意见。因此要是我有少量抵触情绪的话,请多多包涵。”通过坦率承认自己有自我形象顾虑，可使对方更易将其顾虑也体现出来。提出有关自我形象的问题:“我感觉这种状况与你与否参与这个项目有关。你是如何看待这个问题的？”将对方看作一般人:提示自己她们会出错误,动机也很复杂。以“中庸”的态度评价对方。例如，心里时刻牢记她们既不是无所不能，也不是一无是处，既不是对项目投入了所有的关注,也不是毫不关怀,等等。通过承认自我形象顾虑，并协助她人解决这方面的事情,你们可以更轻松地讨论效率低下的行为,并进行改善，以提高沟通质量。另请参见HＹPERLＩＮK"ｊavascriｐt:opｅnＰaｇe('.．／tｉps／teｎｓｉoｎ.htｍ')；＂艰难对话中消除紧张情绪的技巧。ﻫ解决问题您已经与她人就困扰彼此间工作关系的沟通困难进行了某些初步的讨论。并且双方都但愿变化这种局面。目前，时机已经成熟,是该专门讨论如何解决问题的时候了。有多种方式可以展开讨论。下面这些措施可协助您制定一种长期的解决方案，而非一次性的临时解决措施。继续卓有成效地框定问题就像讨论双方之间存在的沟通困难同样,请继续卓有成效地框定问题。下表对照列出了某些有效和无效的框定问题的原则,并给出了例子。框定问题的原则应当说什么不应说什么当双方存在差别时，表白不批准见，而不是性格缺陷。“琼，你仿佛始终在强调项目费用不能超过预算。而我始终觉得最重要的是准时完毕阶段性任务。”“琼，你仿佛主线不关怀项目与否按筹划进行。你总是不能准时完毕既定的阶段性任务。”关注见解,不对真相进行推测。“拉里，我觉得达到既定的质量水平就意味着报告中不能有任何错误。”“拉里，我们的目的是编写的报告中不能有任何错误。这就是高质量应具有的水准。”强调自己的责任,不要指责对方。“莎拉,在这个问题上我也有责任，没有让你明白我优先考虑的事情。”“莎拉，你主线就没故意识到采用对的的建议书格式的重要性。”体现自己的感受，不要谴责对方。“彼得，在你没有兑现自己对项目团队所做的承诺时,我感到很失望。”“彼得,你真的让我很气愤,你总是兑现不了自己的承诺,让我感觉你主线靠不住。”坚持分享与聆听在交谈过程中，不断与对方分享自己的观点,并聆听和理解对方的见解。可以采用如下做法:分享：说出那些影响自己对问题的见解的个人经历、动机和情绪。重申自己改善关系的决心。明确阐明自己在解决沟通困难的过程中,将对方视为自己的合伙伙伴。聆听：询问对方问题，收集更多的有关对方个人经历、动机、情绪和观点的信息。用自己的话进行解释以拟定理解了所听到的内容。确认所听到的任何谴责或批评背后的情绪。分享和聆听的目的是为了全面理解双方是如何陷入困境的。另请参见HYPＥRLＩＮK"jａｖasｃript:openＰaｇe('．./ｓteps/ｓtep3.hｔm')；"积极聆听的环节和ＨYPＥRLＩNK"javａsｃripｔ:opｅｎＰage（'..／tiｐs/lｉｓｔｅnｉｎ.hｔm'）;"有效聆听的技巧。为求变革而制定行动筹划要制定有效的变革筹划,需要找出可以满足双方不同利害关系和利益规定的解决方案。下面这个例子讲述了马特经理是如何解决与其下属布伦达之间的问题的：点击下面的按钮，听取马特和布伦达之间的对话。

另请参见HYPEＲLINK"javascript:openPａge('.．／tools/mi05.hｔm')；"制定变革行动筹划工作表。保证筹划的成功实行就像所有行动筹划同样,对于这个用于解决与她人之间沟通困难的筹划,您也需要先弄清晰如何执行筹划。这样有助于保证所制定的解决方案可以解决所拟定的问题。在讨论如何实行筹划时，请牢记如下原则:拟定衡量成功的原则。在马特和布伦达的例子中，她们也许决定通过对比本次演示的焦点团队数和此前演示的焦点团队数，保证焦点团队数减少,以此来衡量所获得的进步。她们还也许检查实际的审核次数与否减至事先商定的三次。并且，她们还会拟定评估演示质量的措施，例如,按照客户使用演示后提出的问题数进行评估。拟定此后如何沟通。与否将每周碰一次面,讨论事情的进展,并对行动筹划做出必要的更改？与否每天通过电话和电子邮件进行协商？如何解决讨论过程中所产生的紧张氛围？与否制定某些基本规则,如“不容许指责对方或评价对方的性格”？也许您会发现作为一名管理者，所面对的最大挑战之一就是解决两个员工之间的沟通困难。下一种核心概念将提供解决此类状况的指引原则。解决员工之间的沟通困难凯文和马克是您所领导团队的两个成员,她俩在开会时总是互相袭击对方的观点。约翰是您的下属，她应您的规定领导一种项目团队，玛撒是该项目团队的此外一名负责人,她们在如何才干充足运用共享资源的问题上产生了分歧。她玛是您团队中的产品经理，利萨是销售代表,她们始终在为谁应当负责客户支持问题而争执不下。如果员工间产生了此类冲突,您也许需要扮演一种积极的角色，协助她们解决争端。更好的措施是，为您的下属提供辅导,让她们学会自己解决沟通困难。决定与否干预就像解决自己工作关系中的沟通困难同样，您需要拟定何时对员工间的冲突进行干预。许多专家建议,如果争端没有影响到员工的业绩，没有对工作环境导致不利的影响，没有违背公司的规章制度，那么“善意的忽视”是您的最佳选择。不干预会予以下属一种自己化解矛盾的机会，并有也许形成一种高效的工作团队,并且还会提高她们解决问题的能力。那么您应当进行干预。当浮现如下状况时，也需要采用干预措施：一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论。两个下属间的分歧扩大化,波及到了其她员工。工作中的不和升级为个人间的仇恨。冲突一方或双方向您谋求协助。固然，如果冲突波及到非法行为,如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超过了沟通困难的定义范畴。浮现此类状况时，您应当请相应的机构（一般为公司的人力资源部门或法律部门）来解决问题。另请参见在线文章:HYPERLＩNK""\t"_ｂlａnk"《静观其变，无为而治》。推动解决一旦您决定要对员工间的冲突进行干预,那么请考虑如下的解决技巧,以推动问题的解决:协助当事人用品体、可观测的措辞来界定问题。鼓励她们体现与此有关的情绪、动机和见解。保证每个人认真聆听对方的想法。运用解释和其她积极聆听技巧来示范该如何聆听。协助争论双方寻找共同点。例如,也许两个人心里都对项目非常注重，只是在如何最佳地完毕工作上产生了分歧。鼓励争论双方用头脑风暴法找出其她解决措施。对建议的解决方案在多大限度上解决了她们的顾虑和问题进行评估。建议双方一起制定解决问题的筹划。如果需要，协助她们制定筹划并启动筹划的执行。安排此后的会议，以便当事人在您的指引下讨论事情的进展以及解决方案与否有效。辅导员工解决沟通困难要专家您的下属自己解决沟通困难,请考虑运用如下辅导方略:与一种或多种员工一起扮演冲突解决状况中的角色。征求员工的意见，让她们说出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳,并就如何更有效地开展下一种场景练习刊登见解。设立练习和增强冲突解决技巧的目的。例如，建议员工挑选出一种与自己分歧很小的同事。然后,该员工可与自己选出的“安全”同事一起练习冲突解决技巧，如用不同的观点框定问题、体现自己的感受而不是指责对方等等。然后逐渐扩大练习范畴，学习解决更多的沟通困难。定义衡量进步的措施。例如，您的下属与同事以改善关系为目的谈过三次之后,她们达到既定目的了吗?提供所需的资源，如参与冲突解决课程或讲座。建议员工与那些特别擅长解决冲突的同事进行交流。在辅导过程中,要牢记您的员工需要一段时间才干完全掌握解决沟通困难的技巧。她们还需要常常练习以巩固自己的技巧。某些人也许甚至没故意识到自己欠缺妥善解决冲突的能力。另某些人也许懂得自己需要加强这方面的训练,但却不懂得该如何去做。尚有一部分人也许懂得解决沟通困难的技巧,但无法娴熟运用。您