【基于财务共享角度的HR公司财务管理模式优化探究案例（定量论文）12000字】

基于财务共享角度的HR公司财务管理模式优化研究案例摘要随着“一带一路”战略的推进，越来越多的国内企业走出国门，企业所需的服务也大幅增加，其中财务数据处理能力使得财务机构日渐庞大。管理成本的增加，一定程度上制约了中国企业向更大，更强的方向发展。这严重制约了中国企业向更大，更强的方向发展，因此中国企业财务管理模式的转型升级模式很紧急。在对于财务共享服务模式相关的知识进行初步研究之后，本文确定了主要研究内容和框架。通过结合相关数据，对HR集团财务共享中心的应用效果进行了分析，总结了HR集团财务共享模式的特点，有效性和不足，并针对其不足提出了相应的建议。[关键词]财务共享财务管理财务管理模式优化目录TOC\o"1-3"\h\u一、财务共享服务模式的相关理论 （1）（一）财务共享模式存在的前提 （1）（二）财务共享服务模式的内容 （2）（三）财务共享服务模式的特点 （3）二、财务共享服务模式与传统财务管理模式的区别分析 （4）（一）传统财务管理模式 （4）（二）财务共享服务管理模式 （4）（三）两种管理模式的优劣比较 （6）三、HR集团财务共享服务模式的构建 （7）（一）财务共享服务模式的建设历程 （7）（二）HR集团财务共享的组织架构 （10）（三）HR统一信息系统平台建立 （11）四、HR财公司财务共享服务模式的应用 （12）（一）HR集团的财务共享中心的实现 （12）1、会计平台 （12）2、财务共享服务资金平台 （14）（二）HR集团的财务共享中心的应用效果 （14）1、会计核算及内部控制工作效率提升 （15）2、运营成本降低 （15）3、资源配置更合理 （16）（三）HR集团财务共享中心存在的问题 （17）1、财务信息集中，共享中心财务风险较大 （17）2、资金管理效率不符合预期 （18）3、财务人员未能完全适应财务共享服务模式 （18）（四）HR集团财务管理模式优化建议 （19）1、加强企业会计信息安全保护 （19）2、明确责任，梳理和优化核算流程 （20）3、把握人才，实行科学的人力资源管理 （21）五、结论和展望 （21）参考文献 （23）经济全球化使跨地区和跨国集团企业之间的竞争愈演愈烈，原有的跨国企业内部组织架构及财务管理模式由于跟不上企业发展的步伐，越来越不适应于经济发展的需要，为了保持企业持续高速的发展，就诞生了财务共享服务模式。该模式的出现和存在可以有效地降低成本，提高业务处理效率并节省更多时间。其卓越的效果在许多国外公司中得到体现，使得越来越多的企业效仿。财务共享服务模式对我国大部分企业来说还比较新，在以往的管理中没有接触过，企业在尝试和运行的过程中也出现了一系列问题，而如何解决这些问题就成为了我国企业开展这种管理模式的关键。一、财务共享服务模式的相关理论 （一）财务共享模式存在的前提财务共享模式是一种基于信息技术的新型财务管理模式注释：注释：DervenM.AdvancingtheSharedServices[J].JourneythroughTraining,2011,4(9):32-58（二）财务共享服务模式的内容财务共享服务模式是指通过对业务进行流程的再造,将一个业务数量大而简单或者过于重复的财务操作从不同的业务单位中分别剥离出来,将散乱的信息汇总并整合起来放入财务共享服务中心以便进行系统化的处理。通过标准化简单财务会计和会计处理的重复，不仅不再需要集团的每个分支机构都建立独立的财务部门，从而大大降低了财务成本，而且还确保了公司帐户和财务报表的可靠性。财务报告的标准化和统一性。随着共享经济的发展，财务共享服务也不断扩大其功能范围。1、基础职能基本功能是财务共享模式的最基本功能，主要是处理财务工作和基本操作，例如经常账户的收集和管理，账单和原始凭证的审计，会计操作的簿记和处理，税务发票管理和工资发放。2、管理职能管理功能是指财务共享模式在处理基本会计业务的基础上，通过汇总和分析财务数据为集团的管理提供数据指导。3、战略职能战略功能主要是指对公司的前景进行准确的预测并制定相应的战略计划，以保证企业的稳定发展。功能范围包括：公司投资计划，总体税收计划和税收会计调整。（三）财务共享服务模式的特点1、统一性财务共享服务模式通过流程重组将原本属于不同部门的重复性工作整合到一个部门中，形成一个标准化的工作系统，增强了本集团的基本财务处理效率，并提高了业务部门对专门业务处理的标准。2、技术性要充分发挥财务共享服务模式的作用，应建立信息管理系统和高效的信息传递平台，依靠信息技术实现业务的统一管理。3、专业性财务共享服务模式与本集团的传统业务部门分开，形成一个单独的管理信息系统。财务共享服务模式通过增强专业服务质量来提高客户认可度，专业化是实现这些目标的重要组成部分。4、规模性财务共享服务模式是企业将子公司大规模简单重复的业务整合起来，交由财务共享中心统一处理，避免了重复不必要的工作，节约集团业务处理的时间成本，从而大大提高了企业工作效率，进而促进集团资源整合。5、协议性财务共享服务模式使用服务级别协议来定义如何与企业内部的客户打交道，其中包括处理的业务类型，所需的工作时间和最终目标。二、财务共享服务模式与传统财务管理模式的区别分析（一）传统财务管理模式财务管理根据企业集团制定的发展战略指导方针管理资产的购买，资本的整合和流通，经营活动中的现金流量以及利润分配。财务管理类似于企业集团的业务管理模型，但是财务管理模型还主要基于财务管理的原理、组织框架、管理风格，来实现财务管理的目的。财务管理在企业集团财务方面的定位和操作方式中起着指导作用。财务管理模型主要包括以下几个方面：组织流程的安排，财务管理模块的划分以及财务管理组织的形成。简而言之，企业集团的财务管理模式贯穿在集团开展财务活动时监督和控制企业集团资产和资源的过程和控制财务活动的过程，这样有助于维护企业权益和每个主体的利益，最终达到利益主体之间相互制衡的目的。（二）财务共享服务模式财务共享服务模式包括集中模式、分散模式、共享模式三种模式。1、分散模式分散模式的工作原理是通过使用系统和其他技术将不同地理位置的员工联系在一起，而无需将人员集中在一个位置，但是这种工作模式存在一个主要缺点，是员工之间缺乏定期的面对面交流，这可能导致不同地理区域的员工之间的合作困难。另外，当前我国的信息技术水平通常对建立虚拟共享服务中心所需的内部网络和视频会议设施有很高的要求，许多公司无法满足建立虚拟共享服务中心的条件。但是，当无法实现建立共享服务中心所需的人员配备和地理配置时，虚拟共享服务中心仍然被认为是有效的选择。这种模式的优势是决策反应迅速，不足是重复工作、缺少统一流程、控制不够集中、工作效率不高。2、集中模式集中模式是与分散模式截然不同的一种模式，将来自不同财务组织的人员集中在一个特定位置以创建共享服务中心是跨国公司广泛使用的一种方法。这种方法涉及将在不同地点工作的财务人员聚集在一个成本较低且具有税收激励措施的地点。为了更好地容纳共享服务中心并提高其运营效率，公司还对流程进行了重组和重新设计，这样就节省了人员成本，固定了资产成本和信息系统成本。在集中化模式下，负责不同企业财务流程的一线员工将成为共享服务中心的员工，该共享服务中心是企业的一部分，具有一定程度的自主权。优点是统一的标准，标准化的操作，集中控制和领先的系统。缺点是响应速度慢，与企业的日常操作分离，无法灵活地应对不同情况。3、共享模式它结合了分散式和集中式模型的优势，可实现快速响应，标准化流程，集中式控制和系统领导，同时具有分散式和集中式模型所不具备的操作独立性，从而提供了有助于企业集团各部门之间的协作，增强了自身的增值服务并降低了运营成本。不同的企业应该找到适合自己特点的财务共享模型，并且对一个行业有效的方法不一定对其他行业有效。同样，适用于一个企业的财务共享模型将不适用于另一个企业。因此，在选择财务共享模型时，企业集团应仔细考虑。HR集团根据自己的实际情况选择的模式是共享模式。 （三）两种管理模式的优劣比较1、企业数据资源的收集保存和数理能力提升传统的财务管理模式下，业务完成后，业务人员将财务报告提交给财务部门，财务部门的员工将按照规定进行确认和计量的过程，最后形成财务表上的数据。由于技术的落后，这种工作方式消耗了财务人员大量的时间和精力，繁琐的工作流程使财务人员不重视财务工作以外的数据，导致内部控制和风险防范较弱。企业的控制能力相对较弱。借助信息技术，大量信息在短时间内传输到共享中心。经过标准的数据处理和分析，可以在短时间内获得准确的信息，同时可以将各种原始数据输入到相应的系统中，而不会影响以后的数据收集。它还极大地方便了业务部门开展业务，最终增强了企业财务管理数据的分析和处理能力，大大提高了企业财务管理的效率。2、企业内部信息传递效率得到提高作为一种可以帮助企业有效工作的管理模式，财务共享服务模式配备了信息处理技术，可以及时获取企业所需的各种数据和信息，并进行处理和分析，以提取有用的管理信息。做出决策，也为企业决策水平提供决策依据。它还优化了企业的内部组织，提高了管理效率，减少了财务人员的数量，降低了劳动力成本，并提高了企业的核心竞争力。3、企业财务管理智能化“互联网+”和人工智能等现代科学技术与实体经济的有机结合，极大地提高了企业的运营效率。企业财务共享中心的建设是互联网技术和财务管理的结合，其中分布在不同地理区域的各种分子公司通过财务共享中心链接在一起，并由财务共享中心统一整合在一起。财务共享服务中心不仅汇集了企业内各个部门的数据，而且还汇集了供应商和客户的数据。通过财务共享服务中心，可以对这些内部和外部数据进行整理和分析，然后可以及时，准确地将有用的数据传递给一线业务部门。财务共享服务模式使内部控制和风险管理更加高效和有效，从而能够监视和预测公司的日常业务活动，并增强公司运营的可持续性。三、HR集团财务共享服务模式的构建（一）财务共享服务模式的建设历程自成立以来，HR集团不断发展壮大，现已在许多行业和领域取得成功，并将业务扩展到全球许多地区。自从引入HR的全球品牌战略以来，集团规模不断扩大，与此同时，财务工作量也越来越重，财务成本也有所增加。首先，集团的扩张带来了分支机构数量的增加，每个分支机构都必须成立一个独立的财务部门并安排相应的财务人员，这无疑增加了人力成本。其次，HR集团在全球拥有100多个子公司和其他分支机构，它们彼此相距遥远且分散，因此，集团总部很难有效，及时地控制它们。每个分支机构都有自己独立的财务流程和财务系统，这使得它们发送的财务报告和数据之间的可比性降低。为了解决高成本和低效率的问题，本集团必须尽快实施战略改革，以减轻公司财务管理的滞后和缺陷。在此背景下，HR集团决定利用流程重组的机会来改革集团的财务管理模式。随着战略进程的推进，财务管理水平的提升正成为HR集团转型过程中的焦点。基于自建财务共享服务中心的实施模式，HR集团财务共享服务的实施历经数次变革，可概括为以下阶段，如表1所示：表1.HR集团战略发展与财务共享服务实施阶段时间战略发展阶段财务共享实施阶段2006-2012全球化战略阶段开创共享，走向全球2013-2019网络化战略阶段基本落成，逐步完善2019至今生态品牌战略阶段顺应时代，逐渐成熟2006年，为保障全球化战略的顺利实施，HR集团为财务确立了“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”的新定位，自此开始了以财务共享服务为切入点的财务变革，迈开了国内共享的第一步。2007-2010年间，HR集团已初步完成财务共享服务中心建设的基础工作，集中运作重复性高、业务量大、高度标准化的各项财务会计流程，同时在一定程度上从会计报告的层面对同类业务进行规范。集中处理各种业务，如编制标准财务报表。2011-2012年，HR集团财务共享中心正式实现初步实施。年初，HR集团总部正式成立了财务共享项目组，财务人员来自各子公司、分公司的财务部门。项目组随后基于“人在一单元”的模式，重构了网络化的财务共享服务信息和自主创业系统，将SAP服务系统与财务共享服务信息系统对接，并将部分基本信息导入财务共享服务中心。从而实现与供应链系统和其他业务系统的无缝集成。HR集团财务共享信息系统进入试运行阶段。2013年，HR集团进入财务共享服务实施的后期完善阶段。作为财务共享外包服务商，HR集团共享财务致力于围绕“云财务”这一新的思维模式，统一搭建了财务信息系统和“云对账”系统，我们对银行、客户、供应商、员工等各方之间的交易实施“云”监控，集中检查交易差异，推动差异清理，提高同步率，降低对账成本。2019年12月，HR集团正式进入生态品牌战略阶段，目标是创引领的物联网生态品牌。随着HR集团“平台+生态”新业务范式的进一步推进，财务战略也发生了更深层次的变化，HR集团的财务共享服务平台将构建财务共享生态系统，为HR集团的白色家电平台提供高效的增值服务。服务投资孵化平台、财务管控平台、地产平台、文化产业平台、COSMO工业物联网云平台。与COSMO工业物联网云平台合作，提供高效增值服务。经过以上几个阶段，HR集团财务共享服务中心的建设正顺应时代发展与企业战略的要求，在不断完善中蓬勃发展，为HR集团运营效率与经营业绩的提升提供支持作用。（二）HR集团财务共享的组织架构HR集团实施财务共享服务模式后，集团的组织结构与以前有了很大的不同，尤其是财务部门的组织结构发生了根本性的变化。财务人员的工作内容也与以前有很大的不同。如图1所示，财务人员也需要摆脱传统模型下的角色划分，适应新的工作内容和角色分配。在财务共享服务模式下，对原有的基础财务、企业财务和专业财务的分工进行了重组，从工作内容和人员结构上改变了财务人员的角色分类。图1.HR集团转型前后人员占比对比业务财务可以作为一个战略合作伙伴，推动业务发展，并在行业中建立领先地位，利用其在不同业务端的专长，为业务中心的战略计划提供专业的事前预算和数据支持。专业财务主要负责集团战略的制定和推广，重点是建立各种财务模式，通过流程和标准的建立促进业务发展。共享财务模式基本实现了“集约化”转型，利用互联网资源整合企业财务会计业务，剥离原有组织中业务量大、简单重复的财务工作，并通过统一会计语言支持业务流程的实现。（三）HR统一信息系统平台建立基于物联网时代背景，HR集团倡导通过自动化、智能化的方式运营各个平台上的服务端及功能模块。在此情况下，HR集团基于SAP平台，构建了GVS（全球价值系统）信息服务系统，该系统涵盖了集团的大部分核心业务，整合了集团的内部供应，并为集团建立了统一的财务共享中心。作为向全球超过600家内部和外部客户同时提供服务的HR集团财务共享服务中心。HR集团通过信息系统和自动化系统对企业的所有业务进行集中和统一，还对文件进行电子化，使用财务信息系统对业务进行集中处理，并通过大数据分析对集团的信息数据进行分类和分析并为企业战略提供了有力的支持；通过对财务数据的分析和有效的资金集合，内部控制被添加到业务流程的各个方面。通过对财务数据的分析和有效的资金收集，内部控制被添加到业务流程的每个环节，以确保可以控制企业的风险；充分发挥网络优势，搭建云平台，消除了各地支行之间的时间距离，并允许通过信息平台随时随地进行通信和工作处理，确保了财务信息的实时并行共享。四、HR财公司财务共享服务模式的应用（一）HR集团的财务共享中心的实现作为国内业务流程最多的财务共享服务中心之一，HR集团把业务流程、会计核算流程以及管理流程三方面进行整合，设立了会计平台和资金平台两大部分,完成了财务共享服务的流程优化。借此实现了会计核算、财务管理、业财融合的有机统一，形成规模经济效应。1、会计平台基于业财融合理念与人单合一模式，HR集团财务共享服务中心在业务流程处理中加入对员工自驱动、自运转、自创新的“抢单”机制支持，并为每位员工设立记录个人收入项、费用额度项和损失额度项的损益表，以此为基础对公司财务质量中心、费用中心、资产中心、往来中心、总账中心、税务中心、收付中心、社群中心等8个模块、120多个业务流程云到端的进行梳理、整合和规范。模块一：质量中心。质量中心的主要任务是确保财务会计和其他业务的准确性和规律性。模块二：费用中心。成本中心的主要任务是审核报销文件，为财务人员创建完整的文件和引入电子绩效看板。模块三：资产中心。（1）资产中心必须对本集团购买的所有固定资产和无形资产进行登记入账，并按照本集团的标准及时对固定资产进行折旧。（2）负责对供应商采购发票及费用报销以外的其他事项进行审核。模块四：通讯中心。通讯中心负责处理集团与内部子公司、外部供应商和客户之间的往来信件，并与资产中心和总帐中心合作，确保及时记录往来信件。模块五：总账中心负责集团公司的基本财务核算，记录集团内部发生的所有会计交易，编制企业连续账户、账户资产负债表等财务报表，计算财务指标。同时，基于电子发票信息，实时提取和收集集团企业的输入输出数据，为集团企业的财务管理提供数据和决策支持。模块六：税务中心。税务中心应根据国家税收政策和行业情况，制定统一的税收标准流程。密切关注税收政策的变化，及时更新和优化集团的税收流程。除此之外，依靠信息系统的自动化，它集中了公司销售业务的开票，并实现了收入的关联记账。公司的会计交易处理效率显著提高。模块七：收付中心。财务共享中心成立之初，收付中心的工作非常同质化，即负责业务资金的收付。根据新时代特征与企业战略，HR集团基于大数据和智能算法在云端搭建财务云平台，链接记账抢单、人单合一订单管理系统及电子核销，实现财务人员抢单、订单管理及核算的云端直接运营、管理与结算。模块八：社群中心。财务是业务的合作伙伴，也是人单合一机制的指引者和践行者，在HR集团财务人员中占比最高，有70%的比例。在财务会计实现最大限度的集中管控后，通过各个维度对创客小微业务进行赋能，HR集团构建了一个非线性管理的微小企业平台系统。该平台集会计、税务、融资、现金池、法律支持、创客、客户、政府等社区资源于一体，为内部微商和初创企业创业者提供从初创阶段到成熟的全程解决方案和增值服务。2、财务共享服务资金平台HR财务共享中心的资金平台包括融资中心、资金运营中心、财务风险中心三个中心。除了承担财务管理职能以外，还对整个集团的财务方向、路径、战略、资源和风险管理等方面进行把控，同时洞察市场机遇，保障企业战略贯彻实施，同时也是人单合一战略的制定者和规划者。（1）融资中心。主要负责制定融资计划，为集团发展提供坚实的财务基础。定期对公司负债进行分析，确保公司的资产负债率和债务结构保持在合理的范围内。通过融资平台进行供应链融资，财务人员只需在线下与第三方融资机构沟通，确定融资金额和利率，在线填写报告。财务共享可以有效记录，并会在还款日期提醒，防止企业逾期造成信用问题。（2）资金运营中心。主要负责通过分析集团资金现状，制定合理的资金使用计划，为企业发展战略提供数据支持。（3）财务风险中心。主要负责调查分析企业所处的市场情况，关注财务和财政政策，根据市场分析调整财务战略，将风险控制在可控范围内。（二）HR集团的财务共享中心的应用效果作为业财融合的典范，HR集团财务共享服务的实施效果斐然，被众多企业借鉴，HR集团财务共享服务的实施效果体现在以下几个方面：1、会计核算及内部控制工作效率提升由于财务共享服务中心提供的服务不受空间限制，其实施明显改变了HR集团企业原有的财务生态环境。实施财务共享服务模式后，HR集团逐步建立了一套适合自身发展的规范，健全的会计制度，确保集团所有成员单位都能获得相对专业，高效的财务服务。在提高HR集团会计质量的同时，加强内部控制，统一的会计准则也确保了HR集团业务流程和日常管理的顺利进行。统一的会计准则还确保了HR集团在业务流程和日常管理方面的平稳运作，并提高了HR集团的业务水平和管理效率。此外，HR集团在实施财务共享服务的基础上，制定了一套严格，规范的会计核算和内部控制制度，并对企业的总体规划实施了统一的标准。在很大程度上，基本财务数据信息可以合理地集中，也可以实现对营销成本的财务监督。由于业务流程的整合，HR集团的流程设计需要满足企业内部控制的要求，因此可以及时采取措施减少和预防风险的发生，有利于提高风险控制能力，同时有效规避企业的经营风险。2、运营成本降低财务共享服务顺利实施以后，HR集团财务的核算直接汇集于财务共享服务中心，使得集团内分子公司不必单独设立完整的财务部门，一些高级财务人员也摆脱了重复操作的频繁性和复杂性，可以充分利用他们的专业知识来处理各个部门所需的财务数据，并且财务部门的职能得到了充分利用，不仅改善了人员效率的提高，也大大降低了财务管理的人力和运营实施成本。图2.HR集2001-2018管理费用/资产总额变动（单位：万元）如图2所示，自财务共享服务实施以来，尽管HR集团的管理费用与资产总额的比值在前期出现一定的上升，但管理费用绝对值在2005年的57443.73万元至2009年的211622.11万元接近翻两番的情况下，与资产总额的比值仅由0.085上升至0.121，上涨幅度约42.4%，随即便出现下降势头，至2018年已跌至0.050，下跌幅度达到惊人的58.7%，此时管理费用绝对值已经达到832432.72万元。随着资产总额的增加，HR集团管理费用反而相对减少，表明随着财务共享服务模式的平稳实施，规模效应得到了有效发挥，HR集团内部控制得到了加强，使得监管成本得到有效降低，员工的工作效率也有所上升。需要注意的是，期间费用并非越少越好，适当的管理费用投入有利于管理能力的提升，在规模增长的同时，HR集团高管也应注意在正常范围内合理控制管理费用。3、资源配置更合理实施财务共享模式后，HR集团的管理人员得以从重复繁琐的业务操作中获得解放，用更多的时间和精力专注于核心业务发展，其他辅助功能则由财务共享服务中心完成。这就使得各业务部门的管理人员可以积极参与到公司业务部门的运营和管理工作中，为集团企业管理层提供高质量的战略决策支持，进而促进了人力资源的合理配置，有利于核心业务发展，从而更好地为HR集团创造价值。此外，财务共享服务的实施还有助于HR集团协调和优化整个公司的财务资源分配，确保系统之间数据的一致性，从而打破信息孤岛，实现数据资源共享，从而提供数据支持负责HR集团的预算管理和资金管理。使总部可以根据财务信息进行实时分析，在最短的时间内做出业务决策，进而提高HR集团的业务绩效，发挥出其规模优势，保证企业可持续发展。（三）HR集团财务共享中心存在的问题1、财务信息集中，共享中心财务风险较大在财务共享模式下，集团总部的财务部门不仅负责总部的财务工作，还负责下属公司的财务报告和会计工作，使财务会计工作更加集中。总部共享中心及其下属公司和业务部门之间的数据传输是通过互联网和云进行的，从而增加了信息泄漏的外部风险。此外，随着财务分担模型的建立，降低了各子公司会计处理过程中防范风险的能力，使财务会计产生的风险过度集中在总公司中，更加难以控制财务风险。集团的财务共享中心。子公司的业务和会计分离也将导致债务和债权的会计和管理分离。共享中心不能很好地把握债务与索偿之间的关系，只能简单地进行收款和支付账户处理，这对子公司基层员工与共享服务中心员工之间的合作提出了新的要求。2、资金管理效率不符合预期实施财务共享服务的大多数企业采用统一的资金管理模式，完善了资金核算，资金收支，资金管理等基本操作，达到完善企业资金管理机制，加强资金信息支持的效果。并实现资金的综合管理。最后，资金可以转入和转出。这样可以安全地转移资金，同时确保更快速，更准确地了解公司的财务状况。因此，财务共享服务有助于HR集团全面实施和执行总预算管理，从而提高资本管理水平，这一点很重要。图3.HR集团2001-2018应收账款周转天数变动（单位：天）与预期不同的是，由图3可知，HR集团财务共享服务中心建立完成后至2015年前，应收账款周转天数反呈上升趋势，至2014年已上升至84.6天，相比2006年的40.2天上升幅度达到110.4%，这一情况在2015年以后才有所缓解。这表明HR集团财务共享服务中心在资金管理方面未能充分发挥应有的高效资金管理作用，存在一定问题，导致HR集团财务风险未能得到良好控制。3、财务人员未能完全适应财务共享服务模式中国许多企业尚未建立合理的薪资和绩效分配制度，导致员工不满，并且在工作过程中对公司缺乏认同感。HR集团在一定程度上也存在这样的问题。该小组根据不同的职位设置相应的基本工资和绩效工资，这样的工资制度无法激励员工工作。许多财务人员负责很多工作，但是薪水水平与技术人员的薪水水平大不相同，并且将近30％的财务人员对当前的薪水水平不满意。但是，由于每个人对新事物和自己的财务知识都有不同的认识，因此财务人员很难理解财务共享系统，这直接降低了财务共享实施的效率。近年来，公司引进了大批财务人才在共享平台上开展工作，对新移民的要求也发生了变化，希望他们能够迅速适应环境并熟悉财务规章制度。（四）HR集团财务管理模式优化建议1、加强企业会计信息安全保护企业可以通过以下方式保护其会计信息的安全性。首先，提高信息访问阈值并设置系统访问权限。在企业的财务共享服务系统中，可以为属于公司机密财务文件（尤其是上市公司的财务数据）的内容设置访问权限。其次，企业需要进一步创新信息监管机制，在相应的中央数据平台上实现与企业各部门的有效链接，在各个功能系统之间实现有效无缝的连接，并能够传输数据，使企业业务和财务数据畅通无阻，可以动态监控和共享。2、明确责任，梳理和优化核算流程建立债权债务上下管理相结合，互相制约的新机制，有效提升企业债权债务的管理水平。对于往来账款的管理工作职责给出明确地界定，往来账款的收缴与清账项目部负主体责任，财务共享中心仅负责对账和对账的完成。子公司财务人员应每月对当期付款情况进行专业分析，对当期付款质量进行分析和评估，并将分析结果反馈给财务共享中心，然后根据实际情况对相应财务状况进行核对。若遇到拖欠款项期末未能收回的情况，共享中心应该及时追踪，对于异常情况及时发现，以防备项目部一直拖着不办，相互推诿责任的情况发生。准确及时的将经济业务的账务处理并及时研判基层债权债务正确的责任都是财务共享中心负责的。提高债务会计管理的科学有效性取决于相互管理和监督。项目经理负责资金的使用，以确保所有资金都用在应有的位置。企业的资金核算通常采用分级核算的方式，过于分散，链条较长，不利于资金的集中管理和监控，特别是在企业支付方面，尽管经过了几层。批准和监督基层和总部，但由于基层是经济业务的本质，因此总部无法充分掌握控制项目部门的实际情况，存在领导者的压力，基层财政无法控制，从而使资本风险进一步加剧。项目经理责任制的实现使项目经理对资金的支付负有责任，并使他对任何问题负责，促使他注意资金收支平衡和预算控制。在收款和付款过程中，应注意违约和超额付款现象，以使批准不会成为手续，减少资金风险。3、把握人才，实行科学的人力资源管理激烈的市场竞争压缩了制造企业的利润空间，管理能力的提升成为HR集团财务共享服务实施的关键，这就需要专业性强的综合型管理人才来处理实施过程中可能出现的各种漏洞和突发情况。然而，HR集团深度结合业务流程的重应用型财务共享服务中心实施模式使得财务人员面临较大工作压力，且其人员管理制度争议尚存，2019年9月更是因开除4名午休员工陷入舆论旋涡，其人员管理模式受到广泛质疑。HR集团财务共享服务中心亟需实行合理的人力资源管理方法与考核体系，以吸引高素质的复合型人才加入，同时充分运用合理的制度与管理手段对员工效率进行评估，激发原有管理人员的工作热情，促使其积极提升自身管理水平与工作效率。高水平人才加入很可能会对HR集团原有管理模式和工作流程等多方面积弊提出创造性建议，采用优化规章制度、加强人员培训等方法实现高效管理，通过管理水平的提升使企业不断适应激烈的行业竞争与恶劣的外部环境，同时有利于内部财务共享服务中心管理效率的提升，最终推动HR集团实施财务共享服务效率的进步。五、结论和展望HR集团是最早在中国引入财务共享服务的公司之一。经过多年