财务案例研究典型案例及点评分析

24/24《财务案例研究》典型案例及点评分析同学们：为了帮助大家对《财务案例研究》课程的主要原理和中心内容能够很好地予以把握，中央电大为大家提供了近几年国内外出现的一些比较典型有关财务管理方面的案例，供大家参考。以下是这些案例极其根本分析思路，资料来自于2004年5月中旬中央电大在线网站本课程案例研究在线讨论[要求]请运用所学原理对以下各案例进行点评案例一监督与制衡——探寻浦东金桥事件的根由

案例资料：

每年的1月正是上海JQCHKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时间。与过去不同的是，PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度对账的过程中发现了一件引起轰动的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地产开展有限公司约1500万左右的银行存款不翼而飞。

2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地产开展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘捕。该犯罪嫌疑人从1999年前就开始通过更改会计凭证等方式挪用公司资金，至今数额已达1500万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班，或许正是这引起了公司的疑心。涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能判断具体的损失金额，PDJQ及下属于公司JQ房地产开展有限公司对目前情况讳莫如深。案例二美国在线与时代华纳合并的财务思考案例资料：

互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time

Warzler）在2000年1月10日宣布了合并方案。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司〞（AOL

TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性群众传播及通信公司。

时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊，它早在1994年就意识到网络的开展前景，将旗下的主要媒体打包放在网站中，这甚至要早于绝大多数网络公司的诞生。Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户。时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种语言提供电视效劳，包括著名的CNN有线电视新闻网及HBO（拥有美国3500万用户）。拥有华纳兄弟电影制作公司、全美第二大有线网络（遍布全美3/5的基础有线网络），以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的效劳对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、3

500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使〞用户。但在具体开展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳。虽然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站，竟成为传统媒体开展互联网战略的典型失败案例。时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINKhttp：//，这是专营CD产品的电子商务网站，知名度很高，但经营状况同样不尽如人意。

美国在线作为世界最大的互联网效劳提供商，用7种语言向全球15个国家提供效劳，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户，

2000万Netcenter注册用户。即使这样，时代华纳对AOL的吸引力也非常大，AOL就公开表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、庞大的用户资料库、电视。报纸等资产的使用权。AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是要抢着开拓未来的网络世界。未来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。要创造这个网络世界，宽频的传输最为重要。AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。

下表是美国在线与时代华纳的公司（右栏）盈利情况与股票市值的对照表：

合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75％。而时代华纳在这次合并中的价格已到达了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后，将成为世界第七大公司，年营业额高达300亿美元，市值总额高达2860亿美元，加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元。

案例三内部控制、业绩考核与鼓励制度——中国HN集团财务管理分析案例资料：

HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探索。

一、对子公司的控制

中国HN集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改良，HN集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表〞（资产负债表和利润表）和“一个人〞（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制〞的风险相当大。

目前，中国HN集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要表达在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能到达它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、HN集团的业绩考核制度

HN集团业绩考核制度经历了三个开展阶段：第一个阶段是“目标系统〞阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统〞阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、归还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能到达考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度〞阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，HN集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了表达债务风险和偿债能力，以及改变HN集团存在的高负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款归还和平安措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

从1997年开始，中国HN集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与方案电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与方案利润；（3）实际月还款额与方案月还款额；（4）工厂的平安措施。考核标准如下：

①电力产出根本分为40分。实际产出与方案产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准根本分为10分。实际利润与方案利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的根本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂平安措施标准没有设定分数，但是如果发生平安事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准

1997年以来，HN集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与方案净资产收益率；（2）实际总资产收益率与方案总资产收益率；（3）实际与方案月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与方案资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的根本分是60分。如果实际净资产收益率高于方案数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于方案数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的根本分是40分。方案的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。如果实际总资产收益率比方案的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于方案总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有根本分，但是它取决于HN集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、鼓励制度

HN集团的鼓励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的方案数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

根据HN集团一些高级管理人员的反应意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：

第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

第三，对员工和经理人员产生了鼓励作用。按照这个鼓励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种鼓励体系对员工产生了一定的鼓励作用，从而推动子公司的业务不断向前开展。

第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。

案例四母子公司财务管理新模式案例资料：

按照矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的控制、协调和监督。

中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行控制、协调和监督。HTKJ集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司〞的开展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的根本职能。

（1）筹资管理：目前HTKJ集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

（2）投资管理：集团公司开展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司〞战略目标要求的投资管理体制。

（3）营运资金管理：针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证平安和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。

（4）收益及分配管理：正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责——经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的开展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续开展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部鼓励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

统一管理和分级负责

张欣副部长说，HTKJ集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度标准。

按照母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限分配的根本模式采用“统分结合〞型。“统分结合〞是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算方法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理方法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资管理制度（包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相一致的财务管理职责。

实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和本钱费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。本钱中心的决策内容包括对影响利润上下因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及分配的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理决定并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。

会计核算和财务管理

财务管理组织机构按会计核算和财务管理两大根本职能设置。设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作；财务管理部门按照重要性原则并结合HTKJ集团特点，设置预算管理部门、价格管理部门、资金与投资管理部门、资产管理部门等。

会计管理部门负责会计核算和会计基础工作管理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全面、系统、连续和真实地反映集团的会计信息，以满足内部管理及外部需要。

管理部门编制年度和中长期财务方案，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行情况，组织对子公司的绩效评价。

价格管理部门负责集团公司的本钱控制和价格管理，包括：制定重大航天产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，根据市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。

资金与投资管理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的管理，包括：研究与制定筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督控制，管理生产经营性工程投资管理和对外金融投资管理，对子公司的管理和指导。

资产管理部门负责国有资产管理，包括：国有资产产权管理，集团内资产评估；清产核资，实现国有资产的保值增值。案例五让资金从一个“漏斗〞进出——内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务管理体系案例资料：内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。但是，随着集团事业的迅猛开展和快速扩张，原有的管理手段已经显得不适应开展的需要。局部下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床〞，只管生产加工，无视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，本钱控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高〞现象，有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开始，ERDS集团公司创立了以“四统一分，两级管理〞为主要内容的财务管理新机制。

根据“统一管理，分级实施〞的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分〞的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。

“四统〞:

即机构、人员、制度、资金的统一。

机构统一

——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。

人员统一

——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在效劳企业签订人事合同，确定效劳内容、岗位职责、工作标准、考核方法。所有财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。

制度统一

——各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批前方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。

资金统一

——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作，一个帐户管住全部企业。

“一分〞就是核算别离。各公司的生产本钱和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理〞就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂及职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行本钱控制。

内部银行——资金进出的唯一“漏斗〞

财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存〞变为“统存〞，最大限度发挥资金“蓄水池〞作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。

企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备归还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到1．4亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。

内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承当着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈〞较为突出。从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4～8月根本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金本钱，防止了逾期贷款产生的高额罚息。

强化资金管理职能，确立全方位，多层次，灵活高效的资金管理机制.

资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、工程投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。

优化资金约束机制，抓好资金结构管理

针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度方案，这局部资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这局部资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。同时，结合费用的厉行节约和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格控制费用支出，防止资金分配的畸轻畸重。

建立资金循环机制，狠抓资金流程管理

为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。

在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部——工贸中心，随时监控其销售货款回笼及帐面存款。工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个帐户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用帐户，再根据核定的费用开支标准，提留一局部划转到费用账户中。销售货款不得在各销售机构滞留，必须按日汇划至工贸中心帐户内，工贸中心按照同样的方法，及时集中至财务公司内部银行有关帐户中。这样，减少了资金的在途时间。

在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律给予拒付。这样，就在资金支出环节中堵塞了漏洞。

工程投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款。

生产环节中，主要是对本钱费用的控制。内部银行紧紧抓住本钱费用开支这条主线，全面实施目标本钱管理工程，模拟市场核算，实行本钱否决。通过制定目标本钱(方案价格)模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化本钱指标到每一个生产环节，倒算本钱逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头〞费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。

建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理

按照国家制定的企业利润分配方法，企业按照既定的比例提取公积金和公益金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行根据财务公司测定的结果，直接从企业内部帐户中划收。

集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定的上缴比例，集团收取当年折旧的8％，留给企业20％。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如出现资金缺乏以划收，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的1％计提交纳，管理费的划收上缴方法与上缴折旧基金的方法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这局部借款采取挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后归还。

实施资金预算管理，提高整体运营效果

以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。

1．分级编制，归口编报

围绕集团公司年度综合经营方案和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的方法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款方案及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。

2．集中审核，跟踪监控

财务公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余〞的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日方案不得突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不得突破总方案。采取刚性预算与弹性预算相结合的方法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和根本建设投资，一律采取招(投)标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。

企业因资金方案缺乏，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。

通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡、的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按方案用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好气氛，形成了事前预算、事中控制、事后反应的管理控制体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“有多少钱，办多少事〞，“钱从哪里来，花到哪里去〞，出现了人人心中一本帐，个个都是理财手的新局面。

集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85％以上。以内部银行为中心的资金管理解决了不管企业内外，不管金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。通过启用一个漏斗进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。同时，产品的生产本钱也大幅度下降。案例六分配及鼓励制度的创新——上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例资料：BL股份有限公司新酬制度改革方案介绍

上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集团）公司（占60％股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。BL公司主要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术效劳。公司现有员工中约有50％以上为各类技术人员。为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权方案。

1、高层管理人员。控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司主要负责人实施年收入方法。年收入主要由基薪和加薪奖励两局部组成，基薪是以年度为单位，根据企业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的根本报酬。加薪是属于风险收入。与经营者的经营成果、工作业绩及奉献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发1－5个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现超过局部的20％。经营者在任期满，正常离职满1年后可以按事先约定的时间表兑现股票。

2、管理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的分配制度上。对于这一层面的员工，公司提出的根本框架是“收入市场化，住房货币化，鼓励期权化〞。公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了一系列鼓励制度。其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。虚拟股票期权的主要操作方法为：（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励基金。（2）分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的鼓励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20％的科技人员获得了总额度的80％，其余人员则获得剩余的20％。（3）期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价局部为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。这种方法的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司开展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的鼓励制度和薪酬体系。

案例七FPL公司：在股利与成长中作取舍案例资料：

长期以来，美国大电力公司往往是同时控制发电和输电网，并且不能跨州经营，因此，处于电力供给和经营的垄断地位。只是电力作为一项重要的公共效劳，经营受联邦和州管制，价格和利润受政府控制。70－80年代，美国政府针对电力行业垄断造成的低效率，连续公布了3个放松管制的法案，以促进竞争。电力行业由此经历了缓慢的解除管制的过程，垄断权一步步消失。例如，1978年公用事业管制法案(Public

Utilities

Regulatory

Policies

Act)，鼓励发电厂用可再生的或非传统能源发电，如果这些发电厂符合一定的规模和标准，垄断经营的大电力公司必须购置其全部发电量。这项法案给新兴的小发电厂提供了一个与大电力公司竞争的时机。但这还缺乏以威胁传统的大电力公司的垄断地位。

90年代初期的美国处于历史上的一个黄金时期，GDP和人口的增长增加了对电力的需求，为电力公司提供了一个良好的开展契机。但由于美国政府和各州放松管制，打破了电力公司的垄断地位，加剧了电力公司之间的竞争。例如，1992年通过的全美能源政策法案(National

Energy

Policy

Act)，要求电力公司与其它电力公司享用同等质量和本钱的电力运输系统，即电力公司可以跨州经营。由于这些输电系统原来主要属于一些大的电力公司，无形中削弱了他们的垄断地位和竞争能力，增加了竞争本钱。特别是1994年开始，局部州开始尝试对电力输送解除管制，赋予用户选择电力供给商的权力，而不是像以前那样必须通过固定的电力输送系统享受某一个大的电力公司的供电。这一措施解除了以往地区电力公司独享电力输送系统的垄断权，真正威胁了电力公司垄断地位，给了一些私人投资者拥有的电力公司与一些独立发电厂进入市场的时机，地区电力市场竞争趋向全国化。市场竞争不断加剧，很多原本对公司构不成威胁的竞争对手浮出水面，增加了电力公司经营风险。

FPL公司概况

FPL为佛罗理达电力和照明公司(Florida

Power&Light

Company)的简称，是佛州最大、全美第四大电力公司。在经历了近七十年的开展后，成为规模庞大和信誉良好的大型企业。公司成立初期主要得益于垄断的巨大优势，在没有强有力的竞争对手的情况下，公司开展顺利，构建了发电、输电等完整的电力经营系统，建立了一套严格的质量控制程序。公司一直是全美管理最好的电力公司之一，1989年还获得了日本唯一授给外国企业的“戴明质量奖〞。

针对电力管制放松和竞争加剧，FPL公司采取加大投资强度的扩张战略，以提高电力运营效率，降低本钱，改善效劳，增强竞争优势，扩大用户和增加盈利。1990－1994年，公司在电力基础设施方面投资了58亿美元，融资来源包括：发行长期债券37亿美元，增发新股19亿美元，内部留存收益2亿美元。扩张战略取得预期成效。例如，公司原子能发电厂的有效性升至83%，火力发电厂的有效性升至89%，均高于行业标准。另外，公司用户增加，到达340万，覆盖28000平方英里。在用户构成中，个人用户占56%，商业用户达36%，工业和公用事业用户占8%。与其他同行公司相比，FPL个人用户比重最大。

FPL公司经营利润一直稳定增长，但由于1989年以来开始加大投资和竞争加剧，利润率、总资产收益率、净资产收益率等财务收益率指标有不同程度的下降。

FPL公司经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上。公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利(DPS)稳中有升，这种情况延续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率到达107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)。显然，FPL公司是一个典型的价值型公司。

公司面临的红利决策问题

1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿的投资方案。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的开展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远开展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报（美国上市公司通常以季度为单位公布经营业绩和红利政策）中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年39亿美元的资本支出方案来说，这笔钱似乎杯水车薪(公司方案通过发行高等级债券来筹集39亿美元)，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。

但大幅度削减现金红利不可防止导致公司股票价格大幅下跌。因为当时股票市场将价值型公司的现金红利支付状况视为公司经营状况的重要信号，保持稳定的现金红利有助于维护公司在股票市场中的一贯形象。而且，公司长期稳定和高现金红利支付率已经吸引了和形成了比较稳定的价值型投资群体。其中，个人投资者占51.9%，养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者占36.9%，公司经理层只占0.1%。显著削减现金红利很可能伤害这些投资者，迫使他们弃而远之，从而影响公司的投资者基础和公司与这些投资者的战略关系。

历史经验也证实了这种负面影响。每当成熟开展的价值型公司宣布削减现金红利时，都会引起股市利空反应，公司股价暴跌。因为股票市场上把稳定的股利看成是公司财务状况良好的信号标志。一旦公司宣布削减股利，往往导致信心危机。这方面的实例不胜枚举。例如，1974年，纽约的Con

Ed公司由于宏观环境原因而宣布削减股利时，股价从18元跌到了12元；1992年，Sierra

Pacific

Resources公司为了使其现金红利支付率低于100%而削减了39%的股利，股价下跌了23%，并且不久公司就被股东们因不真实和误导的财务状况而告上了法庭。

大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。例如，美林证券的分析家认为，FPL公司难以继续保持高速增长的开展势头，如果不削减过高的现金红利，会给公司带来经营上的困难。但美林证券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的现金红利支付水平。Donaldson,

Lufkin&Jenrette投资银行家的分析报告认为，由于电力行业中的竞争压力增强，FPL公司很难增加现金红利。5月5日，Prudential证券公司分析报告调低了对FPL公司的投资等级。投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。

公司最终决定、股票市场反应及实际开展状况

FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利由以往每股0.62美元调低到0.42美元，削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股方案，其中，1995年至少回购400万股。并且，公司承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。

尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨上升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。

1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，根本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。

案例八汉斯公司的财务控制制度案例资料：汉斯公司是总部设在德国的大型包装品供给商，它按照客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务普及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使公司可以自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输本钱、占领市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司采用了在各国商业中心城市分别设厂，由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织和管理方式。由于各工厂资产和客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司决定将每个工厂都作为一个利润中心，采用总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务控制方式。

一、做法简介

各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的控制主要表达在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面。

预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重工厂意见的基础上表达公司的战略意图。

内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。

其中，费用按制造费用、管理费用、销售费用等工程进行核算。偏离分析及相应措施机偏高额的大小而由不同层级决定，偏高额度较小的由工厂作出决定、执行部提出相应意见，较大的由执行部作出决定、总部提出相应意见；额度大小的标准依费用工程的不同而有所差异。

顾客利润分析报告，列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的情况，其排列次序以工厂经营所获得的利润为准，其对每一位客户的报告格式如下表：

其中，产品类型和批量是为了了解客户的主要需求，批量固定本钱是指生产的准备本钱和运输本钱等，按时交货率和产品质量评级从客户处取得。针对每个客户，还要算出销售利润率。最后，报告将记载最大的10位客户的营业利润占总营业利润的百分比。由此，公司可以掌握各工厂的本钱发生与利润取得情况，以便有针对性地加以控制；同时也掌握了其主要客户的结构和需求情况，以便实时调整生产以适应市场变化。

根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理局部预算偏差，交换市场信息和本钱降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资工程的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较，其格式如下：

其中，去年同期排序反映了该执行部去年同期在营业利润排序中的位置。比较的主要目的，是考察各执行部的预算完成情况和其自身的市场地位变化。

汉斯公司的财务控制制度具有以下两个特点：

第一，实现了集权与分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接面对客户，能够迅速地根据当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，防止了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和灵活性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的控制之下，相互间可以共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境内各工厂的大局部相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相对于公司总部来说，它对于各工厂的情况更了解，又只需掌握一国的市场情况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应灵活性也起到了关键性作用。

第二，内部报告的内容突破了传统财务会计数据的范围，将财务指标和业务指标有机地结合起来。在顾客利润分析报告中，引入了产品类型、按时交货率、产品质量评级等反映顾客需要及满意程度的非财务指标；在费用报告中也参加了偏离分析、改良措施及相应意见等内部程序和业务测评要素。这使得各工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（效劳的时效、质量）和内部组织运行等业务目标；既防止了短期行为，又提高了企业的综合竞争力。财务指标离开了业务基础将只是数字的抽象，并且可能对工厂行为产生误导；只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用。

实践证明，汉斯公司的财务控制制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从繁琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大筹资投资等工作，公司内部的资源在科学地调配下发挥了最大的潜能。

案例九CA公司建立应收账款管理体系

案例资料：

目前，不仅各类普通的工商企业应收账款数额普遍巨大，即使是管理水平相对较高的上市公司，从其公布的财务报告中也可发现，很多公司尽管主营业务收入连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来趋恶化，经营净现金流量持续为负。销售收入的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持经营、扩大生产规模所必需的现金流入，而且随着应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能出现的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。虽然，企业应收账款居高不下的原因多种多样，但对于一家企业，特别是一家上市公司，首先应从自身的管理体系中寻求解决问题的突破口，通过强化内部管理和控制体系，克服不良的外部环境给企业应收账款管理带来的困难。

CA公司近年来高速开展，从山东的一个地方小厂开展成为我国农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和账龄一直控制在一个合理的水平，保证了公司现金流动顺畅、充足，为公司进一步开展提供了坚实的基础保障。该公司采取的措施主要有：

一、健全考核指标体系

公司对销售人员的考核，既有销售收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将根据情况予以处分，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的倾向。

二、完善内控体系

一是分层管理：应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。在CA公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的方案、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各事业部是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中，事业部综合管理部负责对应收账款直接责任单位和责任人的考核，事业部财务科负责本领业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上签字，并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权、核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊的可能性。二是总量控制：公司根据各事业部的销售方案核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各事业部再将定额拆分成每个销售人员的应收账款占有定额。这样，使得各部门和销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对生产经营造成巨大影响。三是动态监控：公司要求应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各事业部每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决方法；财务部根据各事业部账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项方案。这种动态监控有利于及时发现和处理应收账款管理中存在的问题，并及时调整相关的策略，防止问题扩大。

CA公司通过建立合理的考评指标体系和内控体系，有效地管理了公司的应收账款，保证了资产的平安性和收益性。当然，应收账款管理是随着国家经济的开展不断变化的，需要大家不断地探索，力求将这项工作做得更为完善。

案例十CA卷烟厂关于“深化改革创名牌加强管理增效益〞的具体做法

案例资料：

某某省CA卷烟厂，始建于1945年，原为新四军随军工厂，经过50多年的开展，现已成为国家大型企业，全国烟草行业重点工业企业之一。近几年来，企业一直保持持续、快速、健康的开展势头，两个文明建设取得丰硕成果。“九五〞期间累计实现利润12.3亿元，是“八五〞的12倍，年平均递增55.5％，并先后获得“全国精神文明建设工作先进单位〞、“全国质量管理先进企业〞、“全国思想政治工作先进单位〞等荣誉。2002年1－8月，企业经济效益再创历史新高，实现税利13.1亿元，同比增长38％，其中利润4.6亿元，同比增长18.7％，该厂及其党组织分别被全国总工会和中共中央授予“全国五一劳动奖状〞和“全国先进基层党组织〞称号。该厂取得如此辉煌的业绩和荣誉，是CA人顺应改革开展，坚持管理创新的结果。

一、抢抓机遇，迎难而上，坚持开展不动摇

烟草行业属国家垄断行业，实行专卖专营的制度和垂直领导的体制，有着较强的行业特殊性。一方面烟草工业企业生产总量受国家方案严格控制，未经批准不得擅自扩大生产规模；另一方面由于烟草企业在现行财税体制下与当地财政关联度较强，为保护局部利益，各地均不同程度地以“烟草专卖法〞为武器，实行地区封锁，给卷烟产品跨省区销售带来很大难度，也使优势企业和优势产品难以做大、做精、做强。

近10年来，CA卷烟厂的生产方案始终为30万箱，靠扩张总量开展的道路受阻，同时随着买方市场的逐步形成，全国烟草市场竞争更加剧烈，中高档烟产销矛盾十分突出。在不利的情况下，CA卷烟厂始终坚持以解放思想为先导，以经济效益为中心，以提高企业运行质量为重点，加大观念创新、管理创新、市场创新、技术创新和机制创新力度，加强和改良思想政治工作，全面提高企业的综合实力和核心竞争能力，把“狠抓基础，稳中求进〞与“抢抓机遇，加快开展〞有机地结合起来，在正确认识和把握市场竞争趋势的基础上，坚持能快则快的原则，在被动中争主动，在波动中求突破，坚持走结构效益型道路，着力改良产品结构，优化市场结构，扩大品牌规模，提高经济效益，使企业迈入快速开展的轨道。

二、实施品牌战略，提高产品市场竞争力

为确保实现经济效益持续增长，CA卷烟厂着力进行了“三个调整〞，不断提高产品市场竞争力。

一是调整产品结构。坚持以技术创新为依托，不断调整产品结构，努力提高产品附加值，并将其作为企业开展的突破口和着力点，始终抓住不放。1996年以来，翻盖烟生产比例不断提高，2002年占总产量的90％以上。同时，中高价位的卷烟比例增幅显著，销售零售价100元／条以上的卷烟8.21万箱，同比增长76％；50元—99元／条的8.02万箱，同比增长837％。二是调整市场格局。过去CA烟市场主要局限在苏北地区，这也是CA卷烟厂历史上长期效益增长较缓的重要原因。“九五〞以来，淮烟人进一步解放思想，提出“丢掉百分点，抢占制高点〞的口号，实施了“市场南移〞战略，先后提出“稳固苏北，开展苏中，突破苏南，开拓省外〞和“苏北上结构，苏中增销量，苏南抓翻番，省外求开展〞的营销思路，CA烟在苏中及以南市场占有份额大幅上升，由1996年的不到10万箱，增长到2002年的20万箱，超过企业生产方案的60％。同时，对省外市场开发的力度也不断加大，2000年在省外销售CA烟3万箱，实现销售额4亿多元，居全省同行第一。目前，企业产品已逐步占领广东、深圳、福建、大连、北京、沈阳、西安等重点地区，实现了CA烟跨过长江，冲出某某省，走向全国的目标。三是调整品牌战略。“八五〞期间，CA卷烟厂与省内局部市、县烟草公司合作生产“五亭〞、“梅兰〞、“盐阜〞、“华西村〞等品牌卷烟，这些联产联销牌号当时是CA卷烟厂经济效益的主要来源。随着市场竞争的日益剧烈，淮烟人认识到，必须培养自己的品牌，拥有自己的名牌产品，才能真正在市场竞争中站稳脚跟。在认真把握市场脉搏的基础上，根据不同时期的市场状况，CA卷烟厂相继实施了“抓五创六工程〞、“六个一工程〞和制定“123〞开展战略，使创名优烟工作取得突破性进展。“九五〞期间，先后培养出了“华西村〞、“一品梅〞两个国优牌号，特别是从企业品牌战略的高度，集中全力加大市场调控和宣传促销力度，成功地组织实施了“一品梅工程〞，使之成为企业经济效益新的增长点。在经营过程中，他们坚持“积极开拓，强化调控，稳定价格，增加销量，扩大宣传，搞好效劳〞的销售原则，强化对市场的调控和对促销员的考核力度，借助文化体育等公益事业回报社会，开展大规模、高品味的宣传促销，组织了“一品梅之星评选某某省行〞、“精品一品梅品评展示会〞、“一品梅中华礼仪大赛〞等活动，并以“一品梅〞品牌名义赞助了某某省男子排球队、某某省男子羽毛球队和中国男子排球队，使“一品梅〞卷烟在全国的知名度不断提高，产品竞争力不断增强。三、强化内部管理，提高企业整体素质

近几年，CA卷烟厂一直把强化内部管理，作为提高企业素质的重要措施，做到既抓基础管理，又抓现代化管理，确立了“质量、责任、严实、科学〞的基础管理方针。

1、建立“三大体系〞。从1997年开始，用不到三年的时间，先后建立了ISO9002质量标准体系、ISO10012计量体系和现代企业标准体系，并在全国烟草企业中率先通过认证，实现企业基础管理从经验管理向科学管理的转变。在贯彻“三大体系〞过程中，他们一抓有效运行，全厂上下严格执行各项流转制度，把好出厂物资数据认证关，增加抽检频次，减少了资源的损失和浪费；二抓不断完善，结合经济环境的变化，及时组织内部审核，进行“三大体系〞的符合性和有效性测试；三抓考核落实，将考核与个人利益直接挂钩，落实到人，奖惩兑现。2、构建CIMS信息化管理工程。两年内投资1500多万元与清华大学合作实施CIMS信息系统，并于去年四季度通过国家863工程验收，成为全国首批通过验收合格的烟草企业，这标志着全厂在信息化道路上迈出了重要的一步。通过实施CIMS工程，企业内部数据的采集、运算和报告均通过局域网运行，在生产管理、经营管理、财务管理、产品开发、综合管理、质量管理、制造控制上根本实现了智能化、程控化，提高了工作效率，提升了企业管理水平。3、强化以财务管理为龙头的各项基础管理。一是通过开展“核算年〞、“核算月〞等活动，强化全员核算意识，营造“人人讲核算，事事算本钱〞的气氛；二是制定了完善的财务管理规章制度，对资金实行严格的方案管理，有重点地安排、调度资金，充分提高资金的使用效率；三是进一步细化本钱核算，将本钱核算归集到具体班组、机台、牌别，采取ABC分类选叶法等多种措施，促进了降本降耗工作的有效开展。同时，出台了“劳动纪律八不准〞制度，加大监督考核力度，促使企业工艺管理、设备管理、质量管理和现场管理等基础工作走上了标准化的轨道。4、实行严格的产品质量管理和控制。在生产过程中，全厂始终将质量管理作为企业管理的一项重要工作，对“一品梅〞、“华西村〞等名优烟实行全过程跟踪，突出对产品在线过程的控制，进行在线水分、温度、计量容具的标定和咀棒吸阻指标的攻关工作，并认真做好质量分析。同时严把原辅材料质量关，实行全面质量管理，严格按照“某某省名优烟质量无缺陷〞的要求，产品市场抽检合格率连续多年保持100％。

5、开展CI企业形象设计。邀请了南京大学有关专家对全厂CI企业形象进行了系统的设计和筹划。CI企业形象工程的应用和实施，是CA卷烟厂向现代化开展的重要组成局部，也是标准企业基础管理，提高企业形象的重要内容。四、实施“科教兴厂〞战略，加快科技创新步伐1、加大技改投入。“九五〞期间累计固定资产投资69亿元，引进了10台套具有国际先进水平的卷接包生产设备，新建厂房、仓库、办公用房等建筑工程达12万平方米，企业的生产条件和环境发生了重大变化，技术装备水平明显提高，为企业科技进步，产品创新打下坚实的物质基础。

2、进行配方改造。以市场为导向，五年间进行了四次大规模的配方改造，成功地开发了“红华西〞、佳品“一品梅〞、特醇红“一品梅〞、精品“一品梅〞等标志性产品，不仅有效地降低了产品的焦油含量，而且形成了深受消费者欢送的CA烟新风味，为产品市场开发的成功提供了重要保证。

3、加大产品创新力度，在同行中较早采用激光打孔、加长滤咀等新技术，有力地提高了产品的竞争能力，对“一品梅工程〞的成功实施起到了重要作用。

4、重视人力资源开发。“九五〞期间全厂引进人才73名，为企业注入了新鲜血液。同时采取“走出去、请进来〞的方法，实行厂校挂钩方式，与南京大学、南京理工大学等院校合作，充分利用高校教育培训基地，举办各种培训班和专题讲座，强化对职工的技能培训、管理干部工商管理培训和专业技术人员的继续教育培训，仅去年就举办各类培训班22期，有3926人次参加培训。

5、通过广泛开展对外合作，加强了与美思公司等国内外单位的技术交流，提高了生产工艺管理水平，提高了新产品的工艺设计能力和产品的研究开发能力，适应了市场变化，满足了消费需求，增强了产品的竞争力。五、深化内部改革，激活企业开展内在动力为了从根本上保证企业持续开展，CA卷烟厂不断深化企业内部改革，重点围绕优化企业组织结构和优化职工素质结构两大目标，激发企业加速开展的活力。

1、深化机构改革。结合市场需要和“九五〞技改工程需要，在精简的基础上，对企业内部机构不断进行调整，建立快速灵敏的工作机制。

2、加大分配制度改革力度。从1994年以来，先后进行两次内局部配制度重大改革，实行以岗定薪、易岗易薪，并切实做到工资分配向科技人员和一线职工倾斜，以调动他们的积极性。

3、抓好干部人事制度改革。按照“政治坚决、廉洁过硬、结构优化、业务精通、团结有力、工作扎实〞的要求，加大了领导班子建设和干部队伍建设力度，深化了干部人事制度改革，建立完善了干部述职制、民主测评制、公开招聘制等机制，稳妥地推行干部岗位竞争，不断完善干部考核制度。

4、做好减员增效工作。结合企业开展的实际需要，积极稳妥地做好“定员、定编、定岗〞以及人员分流工作，制定了“强化领导，坚持原则，加强宣传，有情操作，科学调查，周密方案〞方针，先后在劳动力密集的原料部门开展“三定〞试点工作，并取得初步成功。同时还结合企业实际情况，对局部职工实行离岗休养，为推进企业减员增效工作开辟了一条新路子。

5、深入开展群众性的QC小组活动。针对生产、质管工作中的新情况，及时制定了“质量分析例会〞制度，对每月生产的质量问题加以分析并形成QC课题，成立小组开展攻关活动。

6、开展形式多样的思想政治工作。以“思源思进，防骄破满，永不满足，加速开展〞为主题，围绕“生活富了想什么？业余时间干什么？我为企业做什么？〞开展了全员大讨论，促使全厂干部职工思根源、查思想、提问题、找缺乏、定措施。通过切合实际而又形式多样的思想政治工作，进一步统一了全厂干部职工的思想，提高了其认识，增强了其信心。企业内部“风正、气顺、劲足〞，形成了加快开展的群众基础和智力支持，提高了企业的向心力和凝聚力。案例十一BD集团公司扭亏增盈的四项措施

案例资料：

1999年，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，我们BD集团有限公司从历年的盈利大户变成了亏损大户，从连续多年的高速开展跌入了低谷。面对困境，金城的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点工程和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、本钱意识、效益意识，强化产品质量，开拓国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈。2000年，实现利润3273万元。

一、以本钱管理为龙头，狠抓降本增效

1、制订降本措施。根据BD集团主打产品摩托车的生产本钱中外购外协件的材料本钱占90％以上的实际，集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的根本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本单位的情况制定了一系列增收节支的具体措施。2、实施目标本钱管理。摩托事业部财务处在提出削减发动机及关键件的进口数量，提高国产化比例，降低发动机本钱建议的基础上，制订了以市场为导向的目标本钱，使本钱核算归集到每道工序和零件，减少了本钱核算的盲目性和随意性，提高了生产本钱特别是单位本钱的准确性，为产品的生产决策、外协外购件的订价以及销售价格策略性的调整提供了可靠的依据。供给部门按照目标采购本钱，实施“比价采购，货比三家，比价、优质、就地、就近〞的采购原则，大大降低了配套件的采购本钱。3、压缩存货本钱。针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期积压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理压库车、积压零备件的意见和方法，如对进口件实行返销国外即以出口方式消化库存等。与此同时，对长期压库闲置的设备限期进行清理处理。全年共处理闲置设备81台、滞销压库摩托车21000辆，从而大大盘活了库存资金，最大限度地降低了滞销冷背商品的变现损失。

4、控制期间费用。这是2000年集团财务管理的重头戏。其中重点又是加强对招待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修、佣金返利等主要工程费用开支的监督和控制。如：对招待费用按部门下指标进行考核；对差旅费，尤其是销售人员的差旅费，制订不同的费用报销方法；对包装箱的材料本钱屡次进行压缩，并按照销售地点的远近，合理增加裸机销售，减少包装费用；对中转库和周转库，按距离远近确定最正确库存量，减少仓储费；对广告费用，更是从严把关，但凡没有专用广揭发票的，一律不予报销，而且，所有广告合同必须先经财务部门核价备案，防止暗箱操作套取资金，堵塞了管理上的漏洞；对于经销商的返利佣金，财务上也是逐户逐笔核对，一般以车抵款，不支付现款，从而堵住了某些套取佣金返利的行为；对三包维修备件的领取，制订了一整套的内部审核、控制的措施，防止了“三包〞费用的失控。

通过实施全过程的财务监督和控制，2000年降本工作取得了显著成效。集团全年采购本钱（按采购方案测算）下降1.9亿元，生产销售本钱下降8个百分点，制造本钱降低1.4亿元，销售费用降低1510万元，管理费用降低3180万元，消化不良存货资产3400万元。这不仅大大缓解了摩托车屡次降价造成的压力，同时也为金城扭亏为盈打下了坚实的基础。二、以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位本钱管理

集团建立了较为完善的预算控制体系，并以此指导利润目标的实现。公司所属各子公司以及各独立核算部门都要实行经营预算申报，集团总部统一进行利润预算管理，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、本钱和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，确定各经营管理者的业绩。

为了确保全年的利润指标得以实现，我们积极引入市场机制，划小核算单位，推行内部盈亏考核，试行经营者责任承包年薪制。首先，将全年目标进行合理分解，下到达各事业部，并根据各事业部的经营职能范围、资产规模、技术含量、复杂系数、市场风险度等情况，分别制订内部考核指标和承包指标，与经