人员素质测评第9章评价中心技术

第九章评价中心技术本章教学重点：1.评价中心的概念与特点；2.评价中心的形式及其适用对象；3.评价中心的设计技术；4.当前评价中心应用实践中应解决的问题。第九章评价中心技术第一节评价中心概述第二节评价中心的主要形式第三节设计方法与应用第一节评价中心概述1.1历史探讨1.1.1起源源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。1.1.2在中国的起源公元前21世纪尧对舜的德才考察；吴王以情景模拟考察孙氏带兵打仗的事例；1.1.3现代的实例汽车司机考驾照公务员录用考试第一节评价中心概述1.2基本概念1.2.1形式描述要求有12个被试者和6各主试人，主试人事先以接受过专门的培训，被试者也知道测评的基本程序。他们得到进行评价中心测评的通知后的第三天，评价中心开始测评。测评时12个被试者分成两个组，6个人一组。在其中一组进行小组问题讨论的同时，另外一组中的每个被试者则单独地进行个案分析，并要求准备一份书面分析报告。然后要求每个被试者与一个有问题的职员面谈，提出一个可行的解决方案，处理一大堆案头文件。第一节评价中心概述对于每个被试者的上述表现行为，6个主试人一边观察一边记录，每个活动完结之后都要写出一份总结报告。每个被试者至少由3名主试人观察，观察结束后，主试人要花费2天的时间讨论交流各自的观察情况并对被试者的管理潜能做出评价。对每个被试者讨论以后，主试们一起依据评价标准八所观察到的行为归结表述在对应的标准下，然后对每个被试者依据评价标准及其相应的行为表现作出五级评分，所有这些内容都集中在一个表格内。主试人间一旦存在分歧，则要进行讨论直到最后大家取得一致意见（有的以平均分作为统一意见）。最后把评价结果通知被试者与单位负责人。第一节评价中心概述1.2.2评价中心的定义评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。第一节评价中心概述1.3主要特点（1）综合性（2）动态性（3）标准性（4）整体互动性（5）全面性（6）以预测为主要目的（7）形象逼真（8）行为性第二节评价中心的主要形式第二节评价中心的主要形式2.1公文处理2.1.1概述是评价中心用得最多的一种测评形式，也是被认为最有效的一种形式；被测评者假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一堆亟待处理的文件，包括信函、电报、报告和备忘录。他们分别来自于上级、下级、组织内部和组织外部的各种典型的问题与指示、日常琐事和重要事件。所有这些公文要求在2-3个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。第二节评价中心的主要形式2.1.2公文处理的形式（1）背景模拟告诉被试者所处的工作环境，在组织中所处的地位，所要扮演的角色，上级主管领导的方式、行为风格，情境中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试者的准备与反应的恰当性。第二节评价中心的主要形式2.1.2公文处理的形式（2）公文类别处理模拟第一类事已有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料；容易对被试者处理的有效性作出判断。第二类是处理条件已具备，要求被试者在综合分析的基础上进行决策。第三类是尚缺少某些条件和信息，看被试者是否善于提出问题和获得进一步信息。第二节评价中心的主要形式2.1.2公文处理的形式（3）处理过程模拟被试者以某一领导的身份参与公文处理活动，并尽量地使自己的行为符合角色规范。当被试者在规定的时间内读完背景资料后，即开始进行测评活动，被试者要在规定时间内递交报告，之后参与讨论。主试人可以参与讨论或引导讨论，讨论中要让被试者预测自己想法可能带来的后果，并自我纠正错误的观点与决策，以激发其潜在的智能。第二节评价中心的主要形式2.1.3特点便于操作效度较高信度也相当高第二节评价中心的主要形式2.2小组讨论2.2.1小组讨论的形式（1）角色指定讨论（2）角色自由讨论2.2.2形式的描述2.2.3评分依据2.2.4注意事项第二节评价中心的主要形式2.3管理游戏2.3.1描述2.3.2案例例2：

键盘销售。6个被试一组扮演小型企业的管理委员会，他们经营计算机产品所用的键盘支架的买卖业务。对于给定的具有不同利润的键盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制及销售问题发表意见。主试人通过对被试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、财政敏锐性、思维的敏捷性及压力条件下的工作情况。当红利产生后则出现了如何分配利润的问题。第二节评价中心的主要形式2.3.3管理游戏的优点（1）能够突破实际工作情境时间与空间的限制。（2）具有趣味性。（3）具有认知社会关系的功能。2.3.4管理游戏的缺点（1）被试者专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些原理的学习。（2）压抑了被试者的开创性。（3）操作不易观察。（4）花费时间。第二节评价中心的主要形式2.4角色扮演2.4.1描述2.4.2案例

指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所扮演角色的描述(脚本)，然后认真考虑你怎样去扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。图书直销员(角色一)：你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱。这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销，办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。人事科主管(角色二)：你是人事科的主管，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。党办主任(角色三)：你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注意到这位大学生走进了人事科的办公室，你意识到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。角色扮演要点参考(仅供评分人参考)：角色一应尽量：（1）避免党委办公室情形的再度发生，注意强求意识不要太浓；（2）对人事科主管尽量诚恳有礼貌；（3）防止党办主任的不良干扰(党办主任一旦过来，即解释说，该书对党委办公室的人可能有点不适合，但对人事科人员则不然)。角色二应把握的要点是：（1）应尽量检查鉴别书的内容与适合性；（2）尽量在党办主任说话劝阻前作出决定；（3）党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。角色三应把握的要点：（1）装着不是故意来捣乱为难大学生的；（2）委婉表明你的意见；（3）注意不要惹恼大学生与人事科主管。第二节评价中心的主要形式2.4.3评价的内容角色的把握性角色的行为表现角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时情境要求其他内容第二节评价中心的主要形式2.5其他形式2.5.1面谈模拟2.5.2事实判断2.5.3书面案例分析拟聘职位被面试谈对象面谈内容中层行政管理电视编导环境污染调查高层主管下属讨论绩效问题电话推销员顾客推销产品消费者服务代理发怒的用户抱怨毛病多产品财政主管新财政计划制定者新税收制问题第三节设计方法与应用3.1情景设计（1）相似性（2）典型性（3）逼真性（4）主题突出（5）立意高，开口小，挖掘深，难度适当第三节设计方法与应用3.2操作程序（1）观察被试者的行为表现（2）对所记录的行为进行记录（3）给每个素质测评项目评分（4）指定观察评分人报告评定结果（5）其余主试人记录报告中的有关事实（6）要素综合评分（7）公布每个主试人对每个人的评分结果（8）主试人讨论（9）其它评语第三节设计方法与应用准备工作（1）确定评价中心活动中所要测评的素质项目（2）对于每个素质项目找出一些便于区分与辨认的代表行为（3）根据拟聘职位要求选择适当的评价中心形式（4）对于每个素质测评项目，确定不同水平等级区分的标志（5）确定评分标准（6）制定评价中心活动需要的有关方案、计划与实施要求第三节设计方法与应用3.3应用形式作为高管人员的选拔和晋升中的考核手段素质开发标准研究职业规划非传统（特殊）的管理评价第三节设计方法与应用3.4问题与改进（1）花费大、代价高（2）应用范围较小（3）一般人操作不了（4）评价中心法质量难以鉴定（5）存在一些不可克服的误差（6）法庭纠纷案例中所揭示的问题。案例1:巴里是一位奥马哈市警察局副局长位置候选人，因竞争失利，他指控评价中心方法运用不当，是不公平的。这实际上是评价中心法第一次被人指控至法庭。诉状中对操作评价中心法的主试人能力以及评价中心的实施提出了一系列问题，主要是对评价中心的标准化和公平性提出了质疑：（1）主试人的培训是否充分?（2）评价中心中的活动是否充足（即无领导小组讨论、背景面谈，从而没有给考生充分表现内在素质的机会）（3）认识某些候选人的主试人是否应该留用?（4）公文处理与面谈之间间隔了好几天，这是否会影响最终的结论?（5）某些主试人的过去评价经验是否会影响最终的结论?以上5条指控都归结为一点，即指控3个评价小组所持的标准不同，这样有些人接受评价时的标准就比别人严格了(后来法庭组织一批不了解奥马哈市主试人结论的熟练的评价员组成一个独立小组，对书面证据进行鉴定，包括公文处理、指定观察评分人报告及其余主试人记录结果、背景面试记录等材料，法官在得高分的15名候选人中抽取了10名再次独立地进行排序，结果发现4名来自第一组，3名来自第二组，3名来自第三组)。奥马哈市的排序与法官的排序之间，存在很高的一致性。斯波尔曼排序相关系数是0.84，而且两张名单上的前4名完全相同，并且奥马哈市的3个评价小组之间也存在着很高的相关性。这一案例启示我们，评价中心的实施与结果必须充分保证一致性与公平性。案例2：密歇根州警察局晋升警长时采取了评价中心形式。密歇根州地方法律规定，晋升必须建立在功绩(任职的时间和质量)、效率(有效地完成任务、履行职责)、适合性(能够达到身体和技能要求)等基础上。由于评价中心只考虑了管理技能(即适合性)，晋升程序忽略了功绩和效率，法院裁定晋升无效。这一案例启示我们，不管评价中心的某一部分多么有效，整个体系必须完整，且要注意与其他方法、法律相配套，否则，就会不堪一击。在案例2中，专家的有关证词还揭示了评价中心法的潜在弱点和一些谬误：（1）表现效度高但不能保证实际效度；（2）工作分析与情境模拟是评价中心法内容效度的保证，但工作分析本身即受到指控