基础管理学复习题

模拟题1一、判断分析题(本大题共5小题，每小题4分,共20分，正确的在括号打√，错误的打×，并对错误之处予以简要说明）（）1、最早提出劳动分工观点的是泰罗.（)2、零基预算基本思想是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算,确保灵活性。（）3、行政方法具有规范性、强制性、稳定性和抽象性四大特征。（)4、管理控制与前馈控制是一样的。（）5、直线型组织结构适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大，市场变化较快，要求适应性比较强的大型企业或跨国公司。一、判断分析题（本大题共5小题，每小题4分，共20分，正确的在括号打√,错误的打×，并对错误之处予以简要说明)1、×（2分）改为：最早提出劳动分工观点的是亚当·斯密.(2分)2、×（2分)改为：零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。（2分）3、×（2分）改为：行政方法具有权威性、强制性、垂直性和具体性四大特征。（2分）4、×(2分）改为：根据组织活动过程的不同阶段，可以将管理控制分为事前控制（即前馈控制）、现场控制和事后控制。而前馈控制只是在组织活动开始之前的控制。(2分）5、×(2分）改为：事业部型组织结构适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大,市场变化较快，要求适应性比较强的大型企业或跨国公司。（2分）二、简述题（本大题共6小题,选作5道，每小题10分，共50分）1、结合实际论述激励的方法.1、【答案】1）精神激励法(1)目标激励（1分）(2）参与激励（1分）（3)兴趣激励（1分）（4）榜样激励（1分）（5）荣誉激励（1分）（6)培训教育激励（1分）2)物质激励法（1)晋升工资（1分）（2）颁发奖金（1分)（3)其他物质（1分）联系实际说明（1分）方法一:机制激励——熟悉成功源于科学的游戏规则

准确理解激励的行为和着眼点

成事在公平，失事在偏私

赏不逾时，趁热打铁

建立有效的绩效考核机制

激励制度一定要精确、科学

方法二:\t”http：///_blank”目标激励——让员工每天都有奔头

以统一的目标引导员工同舟共济

将目标化为书面的“魔咒"

把公司目标分懈到个人

适度目标：让激励成效显著

目标可视化,天天看到“HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm？lemmaId=76240706&ss_c=ssc。citiao.link"\t”/_blank”梦想板”

完美目标：跳起来够得着

方法三：发展激励——满足人的事业心

全力打通所有的晋升渠道

内部提升，激励卓有成效

晋升对公司认同者

把事情做在前面者获得晋升

别“捧杀”好“士兵”

方法四:奖励激励--“薪平"才能“企和”

“面包”要适量发放

搭建合适的HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm？lemmaId=70122361＆ss_c=ssc.citiao。link”\t”/_blank”薪酬模式

把握好奖惩时机:HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm?lemmaId=34435097&ss_c=ssc。citiao.link"\t”/_blank"该出手时就出手

奖励推陈出新，让员工不断得到满足感

运用合理的不公平让员工有压力

奖励不当，反受其乱

方法五：HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=55355151＆ss_c=ssc。citiao。link"\t”http：///_blank”培训激励--比高额的薪水更具吸引力

搞清员工需要什么样的培训

外部培训，激发员工活力

HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=63127796&ss_c=ssc。citiao。link"\t”http：///_blank”内部培训，让普通员工更优秀

鼓励员工自我培切l

建立HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm?lemmaId=45595132＆ss_c=ssc。citiao。link”\t”http：///_blank”学习型企业文化

让培训产生效益

方法六:HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=10807034＆ss_c=ssc。citiao.link"\t”http：///_blank”绩效激励——让员工腾飞的“翅膀”

设计科学的HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink。htm？lemmaId=5815441&ss_c=ssc.citiao.link”\t"http：///_blank”绩效管理体系

绩效测评激励需要技巧

让绩效管理成为HYPERLINK”http：///lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=7701854＆ss_c=ssc。citiao.link"\t”http：///_blank”绩效文化

绩效结果成裁员“大棒”

走出绩效管理的怪圈

方法七:竞争激励——有本事就拿出来

运用“

让员工树立HYPERLINK”/lemma/ShowInnerLink.htm？lemmaId=3169960＆ss_c=ssc.citiao.link"\t”http：///_blank”忧患意识

“不进则退，退则一败涂地。"主动出击，创造“危机感”

“人造危机”产生智慧，知足者不能长乐

末位淘汰，让不合格员工“卷铺盖"

方法十三：“—-把激励变成激素

“三明治”式的批评

批评时要带着表扬

适当运用反差式激励

员工出错，如何将惩罚变为激励

……

方法十四；细节激励—-不拘一格效果好

方法十五：个性化激励-—特定个体的激励措施

什么是责任原理？在管理中贯彻责任原理应注意什么？2、【答案】责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上,明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。(3分)在管理中贯彻责任原理应注意的要点：1）合理分工（1分）2)明确责任（1分)3)责权利相一致（1分)4)检查监督有力,惩罚公正及时（1分）各要点的阐述说明（3分）结合实际阐述如何塑造良好的组织文化？3、【答案】1）选择合适的组织价值观标准(1分）2）强化职工的认同感（1分）3)提炼定格（1分）4)巩固落实(1分)5）在发展中不断丰富和完善(1分)6)联系实际说明（5分）HYPERLINK”https：///s？wd=％E9％98％BF%E9%87％8C%E5％B7%B4％E5％B7％B4％E7%9A％84％E4％BC%81%E4％B8％9A％E6％96％87%E5％8C％96＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4"\t”https：///question/_blank"阿里巴巴的企业文化是“开心工作,快乐生活”.这家年轻的企业在HYPERLINK”https：///s?wd=％E9％A9%AC％E4%BA%91＆tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”马云的带领下以一种轻松和谐的,HYPERLINK”https：///s？wd=％E4％BB%A5%E4％BA％BA％E4％B8%BA%E6％9C％AC＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4"\t”https：///question/_blank”以人为本的态度向前发展着。塑造https：///question/_blank”组织文化应该考虑这几条:1）适用性：指企业文化特别是标语等应符合本企业的产品及HYPERLINK”https：///s？wd=%E8%A1%8C％E4％B8%9A%E7%89％B9％E5%BE％81＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”\t”https：///question/_blank”行业特征。2）认同性：指企业文化应被大部分员工所认同，否则起不到好的效果。3）积极性：企业文化应是向上的，积极的,有利于增加HYPERLINK”/s？wd=％E5％91％98％E5％B7％A5％E5％BD％92%E5％B1％9E％E6％84％9F＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1YLPvP9PWmsmHmvPAczPHcL0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3ErHcsPjn3PWTsrjnvn1RLnjb4”\t"/question/_blank”员工归属感，容易感，增强企业社会形象与美誉度的.4）艺术性:企业文化如和能艺术相结合，必然会给人留下深刻印象，从而加深推行效果，比如美观的https：///s？wd=％E5％8A％A8%E6%80%81％E7％89％B9％E6%80%A7＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PHf3mHc3mWm1uHDknHDY0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPHDznjfYrHc3”\t”https：///question/_blank”动态特性

如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策.高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。

在一些历史悠久、根基稳固的组织中,一般倾向于集权。三、论述题(30分)何谓“以人为中心的管理”？结合工作实践阐述如何实现“以人为中心的管理”？三、论述题（30分）【答案】1）人本原理是一种以人为中心或者说以人为核心的管理思想。它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面,使人性得到最完美的发展（3分）。2）实现“以人为中心的管理"可从以下几方面入手：尊重人—-员工是企业的主体(1分）;依靠人——有效管理的关键是员工参与（1分）；发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（1分）；为了人—-管理是为人服务的(1分）。各要点结合工作实践阐述说明(23分）标准答案:答：管理作为一种社会活动，是以人为本来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体,又是管理的客体,人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证.因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本.这就是现管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心”管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为:先民主,再集中.

(1)创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议，参加组织决策；

(2）让员工参加管理工作；

（3）职工监督管理机构和按理说者.它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。

坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提。在实行人本管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。答案2：1。所谓以人为本的管理是指管理活动要围绕人展开,是目的是为了造福人类,促进人的全面发展.人本原理是以人为主体的管理思想，是主要包括下述主要观点：职工是企业的主体;职工参与是有效管理的关键;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。2。实现以人为主体的管理的途径:①树立以人为本，人是一切的中心的管理理念。在企业中，员工不只是管理的客体，也是管理的主体,企业管理既是对人的管理，也是为人的管理,HYPERLINK”/s?wd=％E4％BC％81％E4%B8%9A%E7%BB％8F%E8%90%A5＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y4nWfvPjDknjTvnhw-rj—90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EPHDsrHc3n1ns"\t”https：///question/_blank"企业经营的目的，不是单纯的商品的生产,而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。②员工参与管理。员工参与管理的形式是多种多样的，但有三种形式应当是最基本的.a。通过\t”/question/_blank”职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构-—管理委员会或董事会。职工代表在管委会和董事会中应占有一定比例，并享有与其他代表同等的权利和义务;b.由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构—-监事会.职工代表在监事会中应占有较多的名额，与其他监事一样，享有监督企业生产经营活动的职权;c。广泛参加日常生产管理活动（如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等）.由于劳动者最了解自己直接参与的那部分生产经营活动的实际情况，因此在参与日常生产管理活动时应有更大的发言权,并且一定能取得更好的效果。模拟题2一、判断分析题（本大题共5小题,每小题4分，共20分，正确的在括号打√，错误的打×，并对错误之处予以简要说明)（）1、梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于权变管理理论.（）2、亨利。法约尔被称为“组织理论之父”，代表作是《工业管理和一般管理》。（)3、“复杂人”的概念是由马斯洛提出的。（）4、麦克莱兰提出了著名的双因素理论。(）5、公平理论是由美国心理学家亚当·斯密提出来的。一、判断分析题(本大题共5小题,每小题4分，共20分，正确的在括号打√，错误的打×，并对错误之处予以简要说明）1、×（2分）改为：梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说,该学说属于行为科学管理理论。（2分）2、×(2分）改为：亨利·法约尔被称为“管理过程理论之父”，代表作是《工业管理和一般管理》.马克斯·韦伯被称为“组织理论之父",代表作是《社会和经济组织的理论》。(2分)3、×(2分)改为：“复杂人”的概念是由埃德加·沙因在《组织心理学》一书中提出的。（2分）4、×(2分）改为：赫兹伯格提出了著名的双因素理论:“激励—保健因素理论”。（2分)5、×（2分)改为：公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的.(2分）二、简述题（本大题共6小题，选作5道，每小题10分,共50分）1、简述组织变革的实施步骤。1、【答案】组织变革的实施步骤：1）发现问题征兆,认识改革的必要（1分）2)诊断问题(1分）3)选择变革的方法（1分）4）分析变革的限制条件（1分）5）正确选择推行变革的方式和策略(1分)6)实施变革计划(1分）各要点的阐述说明（3分）简述马斯洛的需要层次理论的基本观点。2、【答案】1)马斯洛将需要分为五级:生理需要.安全需要。社交需要。尊重需要.自我实现需要.（2分)各项需要的阐述（5分）2)马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到什么,尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。(2分）二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。（1分)简述领导方式的管理方格理论.3、【答案】1964年，美国管理学家布莱克和穆顿在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格图理论，他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度(包括对组织目标、对组织经济效益和社会效益、对组织规章制度执行状况的关心程度等),纵坐标表示领导者对人的关心程度（包括领导者对组织成员、工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况的关心程度等)。横坐标和纵坐标各划分为9个尺度，这样就形成了一个有81种领导方式的管理方格图。(3分）布莱克和穆顿在管理方格图中列举了五种典型的领导方式：1）1.1型为贫乏型管理（1分）2)1.9型为俱乐部型管理(1分）3)5.5型为中间型管理（1分)4）9。1型为任务型管理（1分）5)9.9型为团队型管理（1分）在上述五种领导类型中，1。9型和9.1型是两种相反的极端类型，1。1型和9。9型是另外两种相反的极端类型。布莱克和穆顿认为，把对生产的高度关心同对人的高度关心结合起来的9.9型领导方式效率最高，是管理者改进领导行为的目标模式.(2分）4、决策的程序包括哪几个阶段？4、【答案】1）调查研究.分析资料。找出问题2）目标的确定3）找出所有可行方案4）确立衡量效益的标准,测算每个方案的预期结果5）方案评估及方案选择6）实施决策方案7）追踪调查方案实施对目标的保证程度各要点的阐述说明：1，发现问题。这是决策所以被提出的根据,是决策的起点。

2,确定目标。目标一般应是可计量成果、可规定时限、可确定人员责任的。

3，确定价值准则。建立评价指标体系以作为对比选优的衡量尺度。

4，拟制方案。设计有价值的备选方案，寻找达到目标的途径。

5，分析评估.以价值准则为尺度对备选方案可能产生的结果进行评价和估量。

6,方案选优。比较备选方案的利弊得失，择一而确定为决策方案.

7，试验实证.正式实施前,在小范围内或就其关键部分进行试点或试验,以验证其运行的可靠性.如不可靠，则对上述各步骤进行反馈，择其失误的步骤进行修正.

8，普遍实施.实施经过验证的决策方案,还应加强调查研究和反馈工作，实施跟踪决策。

影响决策的因素是：一、环境因素1。环境的稳定性2。市场结构3.买卖双方在市场的地位二、组织自身因素1。组织文化2。组织的信息化程度3.组织对环境应变模式三、决策问题的性质1.问题的紧迫性2。问题的重要性四、决策主体的因素1。个人对待风险的态度2。个人能力3.个人价值观4.决策群体关系融洽程度5、组织变革的实施一般包括哪几个过程?5、【答案】1）解冻2）改变3）固结各要点的阐述说明（7分）组织变革是一个过程。心理学家HYPERLINK”https：///s?wd=％E5％BA％93%E5%B0％94％E7％89％B9%C2%B7％E5％8B%92％E6％B8％A9＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBPWn1PyR1PWbdrAR4mHF90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPjf1rjb3PHTs"\t”https：///question/_blank”库尔特·勒温从变革的一般特征出发,总结出组织变革过程的三个基本阶段，得到广泛的承认.第一阶段：解冻。解冻意味着人们认识到，组织的某些状态是不适合的,因而有变革的需要.一般来说，如果没有特殊的情况,组织的原有状态是很难被改变的。只有当组织面临某种危机或紧张状况时，才有可能出现变革的要求。例如，一个企业销售额急剧下降，一个政府组织的社会支持率突然下降,这时，组织成员感觉到了危机形势，有了紧张感。人们开始认识到，组织目前的状况与应达到的状况之间存在较大差距，而且这种差距已严重影响到组织利益。这时,在组织中就会形成一种要求变革的呼声,人们开始认识到,按照原样继续下去以不可能。过去的规则和模式因而不再神圣不可侵犯。组织的管理人员不仅自己、而且也动员职工去寻求新的方法。原有的状态被打破，人们从既定的行为模式、思想观念和制度中解脱出来，准备进行变革。因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判,包括旧的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价,包括新人的出现等。正如HYPERLINK”https：///s？wd=％E6％AF％9B％E6％B3％BD%E4％B8％9C&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1dBPWn1PyR1PWbdrAR4mHF90ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN-TLwGUv3EPjf1rjb3PHTs”\t”/question/_blank"毛泽东同志所说的:不破不立，破字当头。这是任何变革的首要一步。第二阶段:改变.在认识到变革需要的基础上，改变是新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的,即将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面：①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力量大小。②分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪些力量必须要改变。③制定变革的策略,决定通过什么方式、在什么时间实施变革.④评估变革的结果,总结经验教训。第三阶段:再冻结。在实施变革之后，再冻结是指将新的观念、行为和制度模式固定下来,使它们稳定在新的水平上，成为组织系统中一个较为固定的部分.尽管不存在绝对固定的东西，但相对稳定于组织来说是绝对必要的，否则组织的持续活动无法得到保证.再冻结的过程，除了组织在制度上采取措施外,另外一个重要的机制是"内在化”。所谓”内在化"，是指将一些行为模式转变为职工个人的观念或信念的过程。组织变革的措施一般是由领导人推行的，对于职工来说,它们是外在的规定。当职工认为这些规定会给他们带来好处，并愿意自觉遵守时，这些外在规则就内化为自觉的行动。只有这时，某种变革才成为不可逆转,才算告一段落。勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究.从本世纪40年代开始，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来成为人们讨论变革过程的基础.在此基础上，美国行为学家戴尔顿总结了变革过程中的四个阶段模型：(1）制定目标。包括变革的总目标和具体目标，特别是具体目标.（2）改变人际关系。逐渐消除适应旧状况的陈旧的人际关系，建立新的人际关系模式。不破除旧的人际关系，变革就无法进行。（3）树立自我尊重意识,即树立职工的自我发展意识.如果职工的自我发展意识得以确立,他们愿意参与组织变革之中，而组织中的每项变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员努力的事情，变革就具有了广泛的支持基础.（4）变革动机内在化，即将变革的措施转化为职工自觉的行动，转为职工的思想观念和自觉信念.不论变革过程是分为三个阶段还是四个阶段,都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过程。这是通常意义上的办法，如果企业要真正进行组织变革，要考虑的因素很多，可以根据实际情况自己操作,或者请第三方咨询机构协助。简述矩阵型组织结构及其优缺点6、【答案】矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统.即它是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。(3分矩阵型组织结构的优点：1）把组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作与配合，及时沟通情况，解决问题；（1分)2)它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；（1分)3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务，在发挥人的才能方面具有更大的灵活性。（2分)矩阵型组织结构的缺点:1）在资源管理方面存在复杂性；(1分))稳定性差；(1分）3）权责不清。（1分）三、论述题（30分）什么是管理幅度和管理层次?结合工作实践阐述如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次?三、论述题(30分)【答案】管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。(1分）管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。（1分）管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比:组织规模越大，包括的成员越多,则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小。则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。（4分）确定有效的管理幅度和合理的管理层次的因素主要包括：领导者的素质；（1分）领导者有无助手及助手多少；（1分）下属成员的素质和成熟程度;（1分）工作的性质、环境和条件;(1分）上下级的权责关系及其明确的程度；（1分）组织内部的工作和人际关系是否协调；（1分）下属成员或组织在地域上的集中和分散程度；(1分）沟通联络技术是否先进;(1分）计划和控制指标是否明确具体;(1分)组织领导体制和领导方式是否得当等.（1分）各要点结合工作实践阐述说明（14分)要设计恰当的管理幅度，首先应该对组织各部门各层级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主要因素并做出定性诊断,并与行业标杆对比以经验分析加以改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此来确定上级领导人能够直接有效管理的下属数量并达到最佳.

1.定性分析，找出影响管理幅度设置的因素

在管理幅度诊断表中，有十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状；并对管理幅度的合理性进行判定，找出幅度设置不合理的主要层级或部门.

2.管理幅度评价图—-寻找关键制约因素

通过定性分析可以大致了解组织是否存在管理幅度不恰当的情况，但是眉毛胡子一把抓往往不得要点；并且企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般https：///question/_blank”领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同,因此，找出影响管理幅度设置的关键因素非常重要,因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。

可以通过绘制“管理幅度评价图"来直观考察关键因素。其中,在对管理幅度诊断评价中,得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素.

找出影响管理幅度的主要因素后，就要通过评分来确定其中的关键与次要因素。其中，经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息；除此之外，通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因，如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。

在了解影响管理幅度的关键因素后就可以有的放矢，提出针对性的处理措施,然后在实践中不断调整，这样才能达到最佳效果.模拟题3一、判断分析题(本大题共5小题,每小题4分，共20分，正确的在括号打√，错误的打×，并对错误之处予以简要说明）(）1、亨利。法约尔被称为“管理过程理论之父",代表作是《科学管理原理》。（）2、基层决策数目越多，其分权程度越低;反之，上层决策数目越多，其集权程度就越低。（)3、著名的霍桑试验中的“霍桑"是人名,通过这一试验得出了“经济人”假设。（）4、民主式的领导方式是最有效的。(）5、参谋职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。模拟题3答案一、判断分析题（本大题共5小题,每小题4分，共20分，正确的在括号打√，错误的打×，并对错误之处予以简要说明）1、×（2分)改为:亨利·法约尔被称为“管理过程理论之父”，代表作是《工业管理和一般管理》。弗雷德里克·泰勒被称为“科学管理之父",代表作是《科学管理原理》。(2分)2、×（2分）改为：基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多,其集权程度就越高。(2分)3、×(2分）改为：著名的霍桑试验中的“霍桑”是西方电器公司的一家工厂名，霍桑试验的结论中对职工的定性是“社会人"。（2分）4、×（2分）改为：不存在任何情境下都有效的领导方式，领导方式应随领导者特征、追随者特征和环境而变。(2分)5、×（2分）改为:参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等,是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，目的是帮助直线权力更有效地完成组织目标。（2分)二、简述题(本大题共6小题，选作5道，每小题10分,共50分）1、简述四种人性假设。1、【答案】1）经济人2）社会人3）自我实现人4)复杂人各要点的阐述说明（6分）第一种是经济人假设.这一假设的内容有四点：(l）人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益;(2）经济诱因在组织的控制之下,人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；(3）人以一种合乎更理性的、精打细算的方式行事；(4）人的情感是非理性的、会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。代表人物有“HYPERLINK”/s?wd=％E7%A7％91%E5％AD%A6%E7％AE％A1%E7%90％86％E4％B9％8B%E7％88％B6&tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw—Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"\t"https：///question/_blank”科学管理之父"之称泰罗、古典组织理论奠基人https：///question/_blank"法约尔等。第二种是社会人假设。这一假设有四方面内容：(1)人类工作的主要动机是社会需要。（2）工业革命和工作合理化的结果,使得工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4)人们对领导者的期望是能承认并满足他们的社会需要。代表人物有行为科学奠基人HYPERLINK”https：///s？wd=％E7%8E%9B％E4%B8%BD＆tn=44039180_cpr&fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw—Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy—bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"玛丽•HYPERLINK”https：///s？wd=％E7%A6%8F％E8％8E％B1％E7％89％B9＆tn=44039180_cpr＆fenlei=mv6quAkxTZn0IZRqIHckPjm4nH00T1Y3PH0kPHPWmHmYPhw-Pjuh0ZwV5Hcvrjm3rH6sPfKWUMw85HfYnjn4nH6sgvPsT6KdThsqpZwYTjCEQLGCpyw9Uz4Bmy-bIi4WUvYETgN—TLwGUv3EP1bsnjR1P6"\t”https：///question/_blank”福莱特、人群关系学说创始人梅奥等。第三是https：///question/_blank"社会系统学派巴纳德和乌尔登、权变学派约翰•莫尔斯等.第四是自我实现人假设。这一假设有四点内容:(l)人的需要有低级和高级区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义.（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立,发展自己的能力和技术，以适应环境。（3）人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果;（4)个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。代表人物有美国心理学家和行为科学家马斯洛等.人作为社会历史的存在物,其思想行为是复杂的，远非上述简单的人性假设所能概括.但正因为有关人性的假设会影响到管理思想与管理方式,因而作为管理者我们必须对人性给以尽可能充分和科学的认识.沿着“经济人－社会人－复杂人－自我实现人”之路探幽人性,实施管理，成功想必不会太遥远。2、决策的程序包括哪几个阶段？2、【答案】1）调查研究.分析资料。找出问题2）目标的确定3）找出所有可行方案4)确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果5)方案评估及方案选择6）实施决策方案7)追踪调查方案实施对目标的保证程度各要点的阐述说明3、简述系统原理。管理的系统原理源于系统理论，认为应将组织作