【华为公司的财务转型动因、成效及优化建议探析（论文）14000字】

华为公司的财务转型动因、成效及完善对策研究摘要目前，在这个经济快速发展的时代，为了应对外部激烈的行业竞争和内部存在的财务职能局限、财务工作效率低等问题，越来越多的企业开始进行财务转型，财务转型已经成为现代管理企业未来的发展趋势。本文主要研究华为公司的财务转型问题。首先，采用文献研究法对前人的文献进行了梳理，介绍了财务转型的概念、特点、必要性与企业财务转型的两大研究方向，即财务共享与业务财务融合，为案例研究奠定理论基础。其次，本文阐述了华为公司的案例背景及发展历程，从财务转型的动因、实践、成效三个方面对华为公司财务转型进行了分析,回顾了华为公司的财务变革之路，从公司领导层直接推动、前期的调研准备、建立财务信息化系统三个方面对华为公司财务转型进行经验总结，同时指出，在实施财务转型工作时，要注意预防沟通成本过高，培训和储备财务人员，提升业务与财务的融合度等问题。关键词：财务转型；业财融合；财务共享目录TOC\o"1-3"\u摘要 绪论1.1研究背景随着大数据时代的到来，人工智能、互联网+不仅给人们的生活工作带来了改变，也对财务领域有了不小的冲击，再加上市场竞争日趋激烈，传统的财务管理已经无法满足企业的经营管理需求，我国的“十二五”规划中提出要将“创新驱动、转型发展”的战略目标融入经济社会发展的全过程。要实现这一目标迫切地需要财务发挥其应具备的功能。因而可知，财务转型具备一定的必要性和必然性。本文选择以华为公司为案例对财务转型进行分析，主要有两个原因：第一，华为公司财务变革开始时间早，2007年华为就开始进行财务变革，如今华为的财务管理系统已经达到了一个相对完善的状态，在变革过程中华为对企业内部的组织结构进行了一定的调整，使华为的财务达到了一个新的高度，该公司的财务变革在中国企业迈入财务管理2.0时代是一个典范的代表。第二，华为作为通信科技行业的巨头，又是一家民营的世界500强企业，以它的财务变革作为案例，得出的结论适用性范围比较广，所以，这样对其他的企业在进行财务转型这一活动时也会有很好的经验学习。1.2研究意义随着市场上企业间的竞争愈演愈烈，国内集团企业数量日益增多、规模不断扩大，财务人员在工作时单纯地履行会计核算职能是跟不上企业发展脚步的。本文从华为公司的财务转型入手，对华为财务转型的过程与成效进行分析，总结企业进行财务转型时应注意的问题，对企业实行财务转型具有重要的实践指导意义。1.3研究方法本文主要运用了两种研究方法：1、文献研究法，本文的研究涉及了大量的理论知识，如：财务转型、财务共享、业财一体化等等，因此需要研究和查阅大量的相关文献著作，夯实理论基础，总结本文的创新点。2、案例研究法，本文以华为公司的财务变革作为案例，总结企业实行财务转型的成效、经验与应注意的问题，得出研究结论。1.4研究思路第一部分为绪论，包含本文的研究背景、方法、意义和思路等。第二部分为概念界定和理论基础。对财务转型做出概念界定，并从价值创造和财务风险管控两个方面介绍财务转型的必要性，还说明了财务转型的三个特点，即系统性、协同性、持续性。第三部分为华为公司基本情况介绍，包括公司简介、发展历程、国外发展历程。第四部分为华为公司财务转型分析，介绍了华为公司架构与财务架构、财务变革措施及业务财务处理流程。第五部分为企业财务转型经验借鉴和应注意的问题，从领导提出并支持财务转型到前期调研再到依托信息技术实施财务转型这三个方面来阐述企业财务转型的经验借鉴。又提出了企业在进行财务转型时应注意的问题，即预防沟通成本过高、培训和储备财务人才、提升业务与财务融合度等等。最后一部分为本文的研究结论和启示。2概念界定与理论基础2.1财务转型的概念早在1998年，陆定国就提出了“会计转型”的概念，全称为“会计变型”,这一概念的核心是从会计向管理的转变。MartinFahy（2006）认为，在这个竞争激烈，技术变革迅速的时代，企业不仅要做会计，它还必须做好创造价值的工作，因此财务部门必须从传统的会计和控制职能，转变为公司创造价值的管理部门。财务转型是说随着市场化改革的深入，财务管理的职能得到了极大的拓展和改变。财务改变现阶段自身工作的重点，财务管理的核心已经成为如何在经营活动中有效控制经营风险的同时不断创造新的价值。2.2财务转型的必要性2.2.1财务转型能实现财务价值创造随着信息技术的不断发展，财务人员面对的财务数据也越来越多，在企业的发展规模不断扩大的同时，企业外部市场的竞争环境促使企业内部必须对财务数据进行更深入的研究和分析，并对经营活动进行预测和控制。但传统的财务管理内容主要是基本核算、会计处理、出具报表等，这些都是企业的辅助职能，自身不可进行价值创造。然而，实行财务转型后，财务就不仅仅是空中楼阁的进行财务指标分析，而是发挥财务部门的管理决策作用，为经营管理决策提供数据背后深层次原因的分析，并完成由财务职能部门到价值创造部门的转变。2.2.2财务转型能有效地管控企业的风险如果说传统的财务记录是企业的过去，那么财务转型后的财务目标更多的是规划企业的未来。实现财务转型是时代发展的必然趋势，而且也能够更好的管控企业的财务风险，过去的财务工作大多数由财务人员纯手工完成，但“人非圣贤孰能无过”，可是大多数情况是小数点、大悲剧，一点小的失误有可能造成的是以亿计量的损失，这其中的财务风险是不可估量的，所以实现财务转型是企业想要发展壮大的必经之路，财务转型不仅可以使信息资源共享，还能够帮助企业获取更加准确的整体数据，使各种违法行为和风险活动得到有效避免，使企业的财务管理更加可靠，为企业未来的发展提供保障。2.3财务转型的特点系统性。财务转型要彻底改变财务部门的工作方式，抛去独立、片面的传统方式。在财务战略管理方面，财务部门应当参与企业整个价值链的相关业务活动，这一活动还涉及到企业从上到下生产单位和业务部门在人员、资源和流程方面的一系列改进，这是一个系统工程。协同性。财务转型的进行是因企业外部环境变化及自身的发展需要，让财务部门成为业务部门的合作伙伴，旨在改变财务工作方式、改变财务部门在企业经营活动中扮演的角色，这同样需要公司所有人统一对财务转型工作的认知，才能实现财务与各部门的协同作业。持续性。财务转型是一种战略性变革管理活动，涉及的变革和人员范围广泛。调整组织机构、改变财务人员的工作习惯，改变企业全体人员对财务工作的思考和理解是必要的，这不会一蹴而就。财务转型工作将是一项持久的优化工作，需要各相关部门、岗位按照转型计划稳步推进。3华为公司基本情况介绍3.1公司基本情况华为成立于1987年，总部位于深圳，是一家通讯设备行业的全员私营企业，也是财富500强企业中唯一的私人公司。在早期，它主要是代理商的产品。后来，华为坚持每年将其销售收入的10%以上用于研发。公司逐渐发展成为具有自主研发能力的高科技企业，并随着国际业务不断发展，成长为世界级的信息通信基础设施和智能终端供应商。该公司是信息与通信技术基础设施和智能终端领先供应商。华为目前拥有19.4万名员工，业务遍及170多个国家和地区，服务人员超过30亿人。2019年，华为（含荣耀）智能手机市场份额达到17.6%，稳居前二名(IDC)，5G手机市场占有率全球第一(StrategyAnalytics)。3.2华为公司发展历程华为从创立至今历经34年，它的发展可以分为三个阶段：创业阶段（1988-1998）、改革阶段（1998-2001）和扩张阶段（2001-现在）。初创阶段：公司从一开始的产品代理正式走向自主研发之路。1995年，中央提出“村村通”计划，华为乘机成为农村最大供应商，当年销售额达15亿元。由此受到启发，在转向打开海外市场时提出农村包围城市与实用的研发策略。直到1998年，华为颁布了《基本法》，国内市场业务已经拓展到全国各大城市。改革阶段：这一阶段华为与IBM陆续展开合作，进行业务流程、品质控制、财务、人力资源等多方面变革，通过变革，华为逐渐的实现了流程的规范化，财务的清晰化和研发的高效化。另外华为一直坚持自主研发策略，战略方面坚持全球布局模式。自1997年与TesasInstruments成立联合研发实验室，华为就不断地与世界领先的芯片和通信设备供应商建立联合研发实验室。而华为的终端业务于2003年起飞，当时其全球金融风险控制中心在伦敦成立，负责监管该公司在全球的金融业务。截至2010年，华为拥有20多个联合研发实验室。此外，任正非还独创轮换制，华为CEO由四人轮换，每三个月轮换一次，避免了一朝天子一朝臣的现象。2001年IT泡沫破裂，华为国内电信业遭受重大打击，华为转战国际市场。成长阶段：2008年，华为被评为全球十大最具影响力公司之一。2011年，华为改变了业务部门的划分，对原有业务进行拆分，由一个业务部门转变为运营商、企业和消费者三个业务事业群，并成立了20个云计算数据中心。2018年，华为销售收入首超千亿美元，5G云微波开启商用新征程。到目前为止，经过30多年的发展，华为已逐渐成为全球领先的信息通信基础设施和智能终端供应商。到2020年，华为已在全球170多个国家和地区帮助稳定了1,500多个运营商网络，全球终端连接数超过10亿，手机存量用户突破7.3亿。4华为公司的财务转型分析4.1华为公司财务转型的动因分析4.1.1分支机构臃肿，内部官僚作风严重成立以来，华为一直实行高度集中的管理模式。然而，随着华为公司的快速发展和规模扩张，这种集中化的管理架构带来的各种问题也日益突显。华为作为国际化企业，业务遍及全球170多个地区，分布也不相同，这就导致了各个分公司与集团总部沟通不顺畅，沟通成本大的问题。而且在正式进行财务转型之前，为了业务发展的需要，华为在全球各地建立分支机构，包括采购、人力在内等职能部门也建立了多个能力中心，但由于华为本身的管理模式以及权力分工不明确，也滋生了许多了问题。其中的主要问题还有资源和权力逐渐向远离“战场”的高级管理人员和职能部门集中，内部官僚主义严重等。例如，该机构不了解前线，但它拥有巨大的权力和大量的资源。华为本身建立了许多分支机构，但却不下放权力，反而导致运营效率低，提高了运作成本，导致了更多的官僚及教条主义。4.1.2公司发展速度过快、财务系统混乱随着海外业务的扩展，华为海外市场越来越广，2006年，华为海外市场的营业收入已经占总收入的65%。但是，海外订单越多，运营风险也就越大，特别是，这些订单包含大量的工程工作，例如基站的铺设等，并且这些项目的金额数量高于设备金额数量。由于海外国家不同地区的环境条件不同，这些项目的成本很难估计，也无法判断每个海外订单是否有利可图，其次，海外市场运用的财务系统不统一，有的子公司在用友系统中核算，有的在ERP中核算，还有的是外包给会计事务所核算，让人更郁闷的是海外市场非常广阔，由于地域的问题，同样的代码在俄罗斯代表的是某一个业务，但到了阿根廷可能变成了另一个业务，数据无法进行整合，转换成统一的东西。在华为财务转型前期存在这样一个真实事例，华为董事长任正非有一次在拜访客户时，客户疑惑的问：“华为公司为啥只干活不收钱”，这个事例展现出当时华为的财务系统多么混乱，各个地区无法统一，也没有统一的财务制度体系，也能反应出来华为当时存在的财务与运营风险，更别说从各个方面来控制财务与运营风险。2014年，华为对内部腐败进行了彻底调查。到当年8月，华为公司内部有116名员工被查出涉及腐败，其中4人被移送法办，包括69名经销商在内的3.7亿元被追回。4.1.3财务手段落后、工作效率低在企业财务管理中，华为公司最开始使用的是手工记账，并没有将先进的信息技术应用到财务管理工作中，也没有运用时间价值、风险价值、边际成本等科学的管理概念。那时华为的财务人员比较侧重于财务核算工作，日常工作中核算和编制报表占用了大量时间，这会制约对决策支持的有效性。当经营管理人员制定未来经营计划时，财务人员由于缺乏科学的预测，难以给出更好地支持与建议。2000年，华为还没有SSE系统，所有的费用报销都是纸面单据传递，曾经华为的基层会计：工作多靠人品，干得最苦评价却最低。在华为工作的财务人员每天面对各种杂乱无章、不合制度的单据发愁。不仅要从成堆的单据中，挑出自己需要的，就连和员工沟通扣除额时，如果遇到脾气差的，还可能受到责骂。明明天天累得像条狗，却似乎不被其他部门认可：效率低、速度慢、扣减规则不清楚……都是财务的“锅”。华为的财务人员比较侧重于财务核算工作，日常工作中核算和编制报表占用了大量时间，这会制约对决策支持的有效性。当经营管理人员制定未来经营计划时，财务人员由于缺乏科学的预测，难以给出更好地支持与建议。而且财务人员的日常财务分析中比较偏重财务指标分析，无法对生产经营活动提供具有指导意义的分析，能提出问题,但很难找出产生问题的原因及策略，导致财务分析成为结果报告，缺乏有效的建设性意见。财务是一个公司的核心，财务转型是公司发展壮大的关键。然而，随着公司规模的扩大，华为公司暴露出了种种问题，例如：分支机构多、管理效率低、运营风险高、内部腐败问题严重、财务系统混乱等等，已经无法适应企业发展的需要。公司财务管理的职能没有被完全发挥出来，而只有进行财务转型，才能解决这些问题，使公司健康成长，发展壮大。财务转型已经势在必行。4.2华为公司财务转型架构4.2.1华为公司的组织架构华为成立之初，采取的是直线制管理结构，完成了原始资金的积累之后，随着员工数量的增加，产品种类的增多，业务范围的扩大，华为在直线制管理体系上进一步完善创新，先后加入了事业部制与地区公司，形成了华为独特的组织管理体系。2010-2012年期间，华为持续开展管理变革，提出并推行CEO轮值制度，在全球13个国家建立能力中心和众多共享中心，各个业务部门开始广泛应用共享服务模式。华为的组织结构图如下。图4-1华为公司业务与组织结构图其中，集团职能平台是企业的业务支持、服务和监管平台。运营商BG和企业是BG分别面向运营商和企业/行业客户的经营组织，消费者BG是面向终端产品用户和生态伙伴的端到端经营组织。除此之外，华为还聘用毕马威为独立审计师，负责华为年度财务报表的审计工作。4.2.2华为公司的财务组织架构随着企业的发展，华为的组织架构不断变革，在财务体系方面，为了实现财务人员特别是跨区域、跨国度的集中管理，华为公司在董事会下设立财经委员会，创建独立的财经组织体系（如图4-2）。财务体系将华为的整体财务职能分为三个独立的部分，即账务、财经和内部审计。这三个职能是相互独立、相互关联的。账务：负责会计集中核算和资金管理，发挥最基本的会计职能。财经：财经机构在财务管理中扮演着两个角色：一是在企业经营过程中设置控制点，降低企业经营风险，二是收集和利用端到端的信息，提高企业科学决策的价值。同时，为了让财经机构更深入地了解业务，更好地融入业务，公司将调动各业务部门的干部，加强财经组织机构的建设，内部审计：审计部门、监察部门和其他内部审计机构负责审计和监督职能，为企业发展提供内部保障。图4-2华为财经体系图除了建立统一的全球会计制度体系和实施统一的ERP系统之外，华为的财务部门一直持续进行财务改革，并在全球范围内建立了七个财务共享中心。这些财务共享中心不仅将财务和业务紧密地联系在一起，而且还发挥着监督和控制的作用，以便更好地节约成本，为公司提供服务。财务共享中心必须要有完整的结构，才能更好地为业务发展添砖加瓦。目前，华为的财务共享中心在账务管理部名下为公司提供服务，账务管理部将财务人员的职能分为若干部分，包括员工薪酬中心、员工费用中心、应付中心、应收中心、总账、共享中心、报告中心、会计政策中心等。账务管理部组织结构图如下。图4-3华为账务管理部组织结构图4.2.3华为财务共享业务流程财务共享中心的建设过程也是业务流程重组和再造的过程。在华为公司财务共享中心的建设中，华为公司还对先前的财务处理系统流程进行了梳理和改造。应收账款管理是财务流程中非常重要的一部分，图4-4应收账款为例，展示了华为共享中心的财务业务流程架构。图4-4华为财务共享流程导图华为的财务共享中心与销售部门合作，对客户付款指令与收款核销步骤进行标准化流程管理，不仅规范了财务操作，还减少了人工处理工作量。并利用信息技术进行系统数据化管理，使得业务处理流程化、透明化，而这些业务数据也在财务共享系统中记录并积累下来，华为公司只要在后期对这些数据进行整合，分析销售情况和收款记录，就能及时掌握最新的应收账款风险。4.3“四个统一”政策的实行随着国际化业务的发展需求，从1996年上线ERP系统之后，华为实施一系列的财务变革措施。1999年，华为拥有员工15000余人，营业收入达到120亿元。这一年开始，华为请IBM公司帮助其进行了两次大规模的管理变革：集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）。2000年至2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理体制改革。改革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计程序、统一会计科目、统一监管”。为了提升业务部门的运营效率，加深财务与业务的融合，提高财务共享程度。此次变革主要包括以下四个方面。首先是“统一会计政策”，最重要的是差旅费报销政策。在此之前，每个代表处都有自己独立的报销政策，如费用报销项目、出差标准等。改革实施后，制定了全球差旅费报销政策和住宿政策。二是“统一会计程序”，以采购流程为例，改革要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、订单、库存收据和供应商提供的发票应相互匹配。发票不经过采购部门，而是由供应商直接送交财务部门。三是“统一会计科目”，此前，华为的会计科目只使用国家规定的会计科目。改革后，根据华为独特的业务特点和管理要求，对主体进行了细分。例如，研发费用在国家规定的会计核算中列为单项，而华为将其划分为人工工资、物料、差旅费等。以便于分项核算。四是“统一监管”，将代表处的财务管理责任落实到总部，建立“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表拥有较多的自主权。虽然有利于前期的快速扩张，但不利于总部对包括财务风险在内的区域经营活动的监控，统一后，它加强了资源集中配置的功能，有助于防止腐败的发生。4.4财务共享中心的建设2007年~2013年，为了解决财务与业务部门之间的沟通和联系问题，如收入确认问题，应对财务风险等。华为又开始了变革，这一次华为引入了最小支付和最低交付的单位概念和做法，让每一份合同都使其有效分割，在较小的单位基础上定价，显著降低了操作风险。一系列的财务变革帮助华为推动了业务和财务的持续融合，确保了业务过程和财务控制的准确性。从1998年~2010年，为了改变全国分公司和代表处的格局，华为在组织层面发力，将分散的职能集中起来，在深圳设立全球共享中心。至2010年，全球共享中心建设完成。在总账、应收账款等账务处理上实现共享，华为还在全球其他国家建立了7个财务共享中心分支机构，分管地方区域财务。至此华为建设完成了会计、人力资源、法律、合规、采购、安全事务等多个共享中心，它们让公司总部更好地进行财务管控、资金管理和集中监控。对于华为公司来说财务共享中心既是密切合作的业务伙伴，它也是一种高效便捷的交易处理器。财务共享中心不仅可以密切联系业务，快速准确的反映业务状况，并将信息快速传递给公司管理层，以此来引导公司管理层做出正确的决策，还可以对交易业务的财务账务处理流程化、集中化。所以，财务共享中心信息系统的流程设计不仅大大提高了业务处理效率，而且保证了财务处理的正确性。4.5华为公司财务转型的成效4.5.1实现收入与利润均衡发展随着华为的快速发展，扩张的规模、业务，华为的利润率逐年下降。华为2007年年报显示，其营业利润率从2003年的19%降至2007年的7%，利润率则从14%降至5%。因此，2007年初，华为公司总裁任正非，亲自给IBM公司首席执行官写信，希望效仿IBM的财务管理模式，将标准化的财务流程融入进华为的整个运营流程，实现收入与利润的均衡发展。在保持高增长的同时进一步提高盈利能力，这样才能更有效地支持全球化的运营和发展。2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时许多人认为这种行为会导致华为现金流危机。然而，华为2009年4月份发布的2008年财报显示，营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长比成本增长高出3.4%，费用率也从2007年的28.47%降至26.7%。而华为利润率的上升和费用率的下降都要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。图4-5华为销售收入与营业利润对比图华为在财务转型前，存在规模扩张速度过快导致收入与利润发展不均衡的问题，在华为2010-2013年的财务年度报告上显示，华为的销售收入一直在增长，但营业利润却没有随着收入的增长而增长，华为2010年年报显示营业利润为318亿，2013年营业利润却是291亿，华为在此期间实行财务转型，建立财务共享中心后，由图4-5可知，华为的营业利润与销售收入开始同幅度变化，华为公司正在健康地发展壮大。4.5.2提高财务人员工作效率华为财务共享中心将财务数据集中共享，打破了传统的运营模式和分工，建立了完善的财务管理体系，使复杂的业务账务处理流程标准化、系统化、简单化。特别是七大财务共享中心联合的7×24小时循环结帐机制，极大的提升了运营效率和审批时间，让琐碎零散的财务工作变得整齐集中，有条有理。并为企业决策及时的提供数据支撑，对企业的风险管控有很大的帮助，使企业实现数据化管理。除此之外，华为建立财务共享中心时，严格的采用了标准统一的全球统一战略，极大的提高了组织运营效率。财务共享中心的建立不仅对流程体系结构进行了优化改进，包括应收账款和应付账款管理、资产管理、费用报销管理和总账管理在内的业务流程也进行了重组与重新设计。针对全球近200个华为有业务的国家和地区，实行统一的流程标准，一次性实现包含设计在内的所有领域的共享。华为采用的是账务集中管理处理模式，7个共享中心在相同的数据平台和结算规则下接力传递结账操作，财务共享系统24小时全天自动传输结账数据，无缝连接系统170多个，数据处理是4000万行/小时。这些解放了财务人员的双手，大大地节约了时间，还保证数据的真实性和完整性，提高了工作运作的专业化信息化程度，提升工作效率。4.5.3降低财务管理成本费用自2005年以来，华为的财务部门一直在计划一系列的变革，这给了它新的希望。改革后，单票处理费用降低了75%，审核调整率为0.01%。2014年，在原有基础上对财务报表进行了内部监控，共监测到78亿美元的违规数据，三年内共避免了9.45亿美元的资金损失……。多年来，华为的金融机构见证了公司的成长，从一个纯粹的手工帐会计和低效率的通信技术公司，到拥有世界顶级财务共享中心之一的财富500强公司，它也为华为的成功与荣耀做出了贡献。表4-1华为2010年和2019年利润与费用对比表（亿元）年份营业利润净利润研发费用营收占比销售与管理费用营收占比20101825256.39.7%17.2%20198588626.515.3%13.3%数据来源：网上资料整理根据华为开始财务转型至如今的一系列财务报告显示，华为的营业收入从2010年的1825亿增长到2019年的8588亿，营收10年复合增长率16.75%，净利润从2010年256.3亿增长到2019年的626.5亿，净利润10年复合增长率9.35%。其中研发费用从2010年176亿增长到2019年的1317亿，研发费用支出10年复合增长率22.25%。研发费用营收占比也从9.7%提升到15.3%。但销售和管理费用营收占比从17.2%下降到2019年13.3%，从这两个数据不仅可以看出财务转型降低财务管理成本费用，还能看出华为财务战略的改变，企业从销售驱动增长转换为技术驱动增长。4.5.4提升财务监管效果随着财务转型项目的推进，华为财务逐渐融入整个业务流程。管理模式、人员培训和“订单”模式也开始遵循新的流程。与此同时，由于财务转型后的财务部门参与了华为的整个业务流程，因此更容易对华为的财务指标进行考核。所以华为财务的考核更加严格，考核指标越来越多。华为的利润和现金流，已经成为一个与收入同等重要的指标。而且，为了加强财务监管，华为不仅对组织结构进行调整，还改变了高度中央集权管理模式，实现了部分权力的下放。图4-6华为与爱立信2004-2008年的收入对比图(单位:亿美元)华为的财务转型扩大了财务监管的范围，使财务监管在华为无处不在，当然财务监管的提升效果也是显著的。随着财务转型的进行，华为提出不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼,在利润率和人均效率上也要向这些世界级企业看齐。从人均效率来看，2008年华为的人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的人均生产效率35万美元/人，但是由上图4-6可知，华为2004年至2008年的销售收入增速一直比爱立信高。华为作为一家年收入183亿美元，其中75%来自海外市场的国际化企业，正在不断地发展进步。5企业财务转型经验借鉴及应注意的问题5.1企业财务转型的经验借鉴5.1.1公司领导的直接推动和转型思路的提前决策财务转型工作是一项系统工程，财务转型不仅是财务体制的变革，还涉及业务流程的变革，财务转型推动了财务业务融合的进程，但在实施财务转型的过程中，不可避免地会出现短期增加业务、部门、冲突的各种变革阻力，如果华为董事长任正非没有从公司未来发展的角度考虑公司的战略发展，实施财务变革将是困难的。此次财务变革由任正非亲自请来的IBM公司财务小组担任项目负责人，在财务变革行动中，任正非不仅能有力消除相关变革障碍，还在资源配置上提供便利，有力的推动了项目的实质进程。5.1.2充分的前期调研和准备在建立财务共享中心时，华为公司进行了充分的调研、分析、研究，整个财务共享中心的规划设计由集团总部的运营部牵头，与各业务部门反复进行讨论交流，不为追求进度而草率推进项目方案，而是对财务、审计、投资等12个领域进行了深入的调查分析和研究，最终由总部确定了财务共享信息规划方案，保障财务共享中心效益与效率的统一。而且，在这个发展迅速的社会，财务制度与会计准则变化很快，会根据企业发展需要和国家政策法规定期对它们进行修订，财务人员应打破自身的思维局限，持续学习最新的准则制度。因此，公司在进行财务转型前一定要进行充分的调研准备，要结合当前时代最新的会计制度和企业具体情况。在进行业务与财务融合过程中，财务部门人员在与其他部门的沟通过程中，要打破部门障碍，加强沟通交流，确保财务数据真实，这样成功转型的管理会计才能针对公司财务问题提出合理的解决措施，有利于公司财务的顺利转型。5.1.3建立财务信息化系统，选择合适的财务转型样本每个公司的业务范围不一样，业务流程也不相同，然而在现代信息化社会中，不管何种业务都离不开信息技术，同样，财务共享中心的设立也是需要依托信息技术的，只有完善的信息化系统才能够让财务共享中心的功能完全发挥出来。它需要财务信息系统来实现跨地域的数据交换、平台共享，从而实现业务流程的自动化，财务共享中心也可以解决业务划分和交易等问题。对于财务软件的应用一定要慎重选择，华为在财务转型期间，持续深挖自身矛盾并积极引进国外先进财务系统,从而成功转型。但是引进国外先进系统未必适用于每一家公司。如果公司所选择的财务转型系统适应的公司规模远远超过本公司现有的规模，那么对于公司来说将会是巨大负担。因此，公司在财务转型期间，应结合自身的战略要求和规模，找出自身所需的财务转型模型，积极学习先进的财务系统，从而形成高效的财务管理模式。5.2企业实现财务转型应注意的问题5.2.1预防沟通成本过高建立财务共享中心是财务转型的两大项目之一，财务共享中心能够节约成本、降低费用，提升工作效率。然而，事情有好的一面也有不好的一面，财务共享中心存在的最大的问题是沟通问题，特别是对于像华为一样的国际化企业，公司业务遍布全球，分布也不相同，就可能会导致与集团总部沟通不顺畅，增加沟通成本的问题。与此同时，有的企业采取的是高层次的集中管理模式，企业高管自身会具有集权的观念。在企业财务转型中，首先要对于这些可能出现的问题加以防范，其次，如果出现上述问题，我们可以完善沟通机制，从而降低沟通成本。第一，公司可以构建完整的沟通交流机制。企业可以构建一个问题处理平台，一个板块是开放用于公司官方的平台，另一个板块开放为非正式的交流平台。这个平台主要就是对财务转型后各个部门的过渡期的一些问题的整合与解决，公司不仅能够解决问题，还能对各个部门反映的问题与建议进行整理，了解并解决他们的实际需求，帮助公司财务工作的开展。第二，公司可以对现有的财务共享公共邮件和投诉建议方式进行完善改进。开放多种投诉建议渠道，丰富财务共享建议方式。公司可以做一个关于财务共享中心包括管理、制度、事后评价的调查，对公司员工关于调查的评价与意见进行整理，对财务共享中心各方面进一步改进与完善，让财务共享中心充分发挥自己的优势，对公司的经营管理与发展壮大发挥作用。5.2.2培训和储备财务人员在企业进行财务转型之前，企业的大部分财务人员主要负责会计核算类的工作，只有部分的财务人员负责资金的控制、财务的分析以及报表的编制。而核算工作技术含量相对较低，财务的职能并不能满足业务发展的需要。企业实施财务转型，建立财务共享中心后，也可能会存在两个问题：一是财务共享中心不需要那么多的基础财务人员，只需要少量的财务人员进行运作和维护，二是财务共享中心的工作时间长、工作内容单一、财务技术含量低，很容易让共享中心的财务人员感觉没有事业成就感，没有发挥出最大的价值。因此可能导致大多数的财务人员选择离开，员工流失情况严重。最后在财务转型的过程中，随着业财融合的深入，公司的财务人员已经不再是单纯的做财务，而是要成为懂业务的财务人，这样就对财务人员的专业性要求极高。如果转型企业财务专业性高的人员储备不足，特别是缺少具备数据分性分析能力的员工，对企业财务管理和经营管理都是不利的。对于上述问题，从企业角度出发，企业首先要增加财务人才储备，完善培养方式，比如：岗位轮换培养制度，其次，企业要增加财务部门与人力部门的沟通交流，制定一个定期进行财务与业务部门的交换实习制度，这不仅能增强财务人员对业务的认识，也为业务人员加强财务专业知识提供了机会，而经历这样机制培养出的高素质业财员工可以跳出部门视角，从公司整体角度出发考虑企业经营情况。5.2.3提升业务与财务的融合度首先，财务和业务的重点和目标是不同的，业务的重点是自己绩效指标的主要内容，而财务共享中心作为一个价值管理部门，更侧重于业务部门作为一个整体经营时所产生的利润、资金回报以及每一次业务发生给公司带来的价值。其次，从财务角度来说，如果认为一些业务活动的财务风险超过一定数值时，就会对这次业务活动提出不同的意见，这些可能会成为两个部门的矛盾点，造成企业不必要的内耗，影响公司推进业务与财务融合的措施，也影响公司整体价值。所以我们要注意业务与财务的融合度。关于这个问题，我们要寻找业务与财务融合的关键点。找到业务与财务相结合的关键节点，把这些节点的风险控制好，就会促进业务和财务融合。企业财务转型若出现这个问题，可以建立关于财务共享中心的绩效考核机制。根据财务共享中心审核单据的数量、质量进行考核，决定共享中心财务人员的绩效工资，这样既能有效的化解双方的矛盾，也能侧面监督财务共享中心提高核算质量。6研究结论与展望6.1研究结论华为公司作为国内通信科技行业的标杆企业，在提供通信科技方面有突出的业绩。但是随着公司的发展，公司规模业务范围扩大，传统财务职能已经无法满足企业经营管理的需要。所以，华为开始进行财务转型，从传统的财务核算职能逐步向管理决策职能转型，这次财务转型深入到华为公司业务与财务流程的各个环节，推进业务与财务的深度融合。财务转型不仅可以节约企业成本、提高企业财务效益，对企业价值创造也有提升作用。但是，在财务