世界500强KPI绩效管理操作手册精装版

目录使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩PDCA1：PDCA二、绩效管理过程（一）明智的目标（SMART）（二）（行为目标）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩（三）（四）12（一）关键绩效指标（二）（三）KPIKPIKPI量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描员工共同参与人力资源部组织进行第二部分关键绩效指标体系建立KPI（关键绩效指标KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划——评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。（一）KPI与公司（二）（三）KPIKPI（四）KPIKPIKPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的KPI根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/KPIKPI对于管理者而言，阶段性地对部门/KPI输出进行评价和控制，可引导正“鱼骨图”确定个人/KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依KPIKPI体现了员工对部三、KPIKPI“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，KPI指标的提取流程。2：KPI（一）企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式3：战略目标分解鱼骨图方式示例4（二）2（客户满意产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量价格低引进成熟技术（三）3市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————————（四）KPIKPI指标。4KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）5：KPI职位一职位二发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度KPI在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立KPIKPI的建立过程，各部门、各职位KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，KPIKPIKPI脱（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能（二）绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPIKPI是什么，（三）KPI（四）KPI是基础性依据，它提供评价的方向、（五）KPIKPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：KPI制定工作目标计划，目标应该SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的，KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。（六）PDCAPDCA不断改进、提高工作质第三部分工作目标设定二、工作目标的设计（一）（二）（三）5（四）第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。（五）应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望分析客户（内，外部）除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体（六）（七）第四部分绩效计划（一）（二）集团（总公司）集团（总公司）（一）（二）55%以上。100%.3～5项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在考核对象内容及权重各厂总经理及以上管理者100％各中层管理人员60％40％各基层管理人员20％80％纯粹操作/100％A100万，B400A150万利B500万利润。这样的情况下，只设A150万，B600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。（二）（三）有效的指导须平衡“问”与告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，问”“问的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方告诉”你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。（四）那你将采用什么方法来处理如果……如果……（一）180天后有一次回顾，（二）中期回顾的准备工作——（三）职）（四）（一）（二）（三）（四）个人绩效分值=∑（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权（五）（六）工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定7由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPIKPI代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量立过高或过低的目标；R(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，KPI。KPI，以便确定评价指标体系。KPI别让狗急时才能跳墙企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入KPIKPI报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI1233、13、23、34粗分为三部分：5S4、15S4、1、154、24、2、14、2、1、14、2、1、214：00554、2、1、54、2、1、654、2、1、854、2、1、9555555555555555555554、354、3、254、3、310依考核表人事考核评价项目初核分数，121455、1公司45035030020075个人45035030020075合计9007006004001505、2A、B、C、D、E评级分值部级（元）（90-B80-90900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）（80-C70-80900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）（70-D60-70900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）（60-（0-备注：1、连续三次为"A"，902、连续三次为"E"，605、35、3、155、3、2105、3、3125、3、4145、4关键绩效指标与现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPIKeyPerform关键绩效指标anceIndicator）KPIKPIKPIKPI最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKeyResultArea）KRA。KPIKPI均衡性，事实上根据木桶原理KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的础。KPIKPIKPI（一）KPIKPI（二）确立KPI指标应把握的要点KPI“KPI（三）KPIPDCA目标制定与（ManagementByObjects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。二、KPIKPI（关键绩效指标）体系是得到广泛应用的一种工具。KPI略的一个重要指标，但具体开拓多少？在哪个细分市场开拓？这些都有待明确。KPI支持性的目标；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者过于关注本部门利益，等KPI三、KPIKPIKPIKPI，……采用相同的方法经过层层