第章企业组织结构设计组织结构设计的基本含义具体内容

第2章

企业组织结构设计

组织结构设计的基本含义、具体内容和原则；组织结构的内容和类型；组织结构定岗定编。

本章重点掌握2.1企业组织结构设计概述

2.1.1组织结构设计的基本含义

（1）组织是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一，包含以下四个方面：1）动态的组织活动过程2）相对静态的社会实体3）实现既定目标的手段4）既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间关系的社会系统，是两个系统的统一概念（2）组织结构设计是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。含义1）组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。2）组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。3）组织结构设计的结果是形成组织结构。4）组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协调手段。2.组织结构设计的具体内容

（1）劳动分工

劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。概念1）随着技术发展和产品复杂性的提高，现在已经很少有人能独立完成一件复杂细致的工作。2）个人知识积累量的差别，造成了人们能力上的不同4）劳动分工促进了工具和设备的专门化，这些都使工作效率得以提高（2）部门化

部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。

概念类型1）功能部门化2）产品或服务部门化3）用户部门化4）地区部门化（3）授权

授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。

概念注意1）责任和权力必须明确和相互适应2）应避免双重隶属关系的授权3）要培养授权者的民主作风（4）管理幅度和管理层次

概念管理幅度管理层次指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。指组织内纵向管理系统所划分的等级数2.1.2组织结构设计的步骤、原则和基本要求

（1）岗位的确定（2）部门的划分（3）组织结构的设计（4）文件的形成1.组织结构设计的步骤

2.组织结构设计的原则

（1）系统整体原则

l）结构完整2）要素齐全3）目标明确（2）统一指挥原则

1）指挥链不能中断2）切忌多头领导3）不能越级指挥（3）权责对应原则（4）有效管理幅度原则1）工作任务的相似程度2）工作地点远近3）下级人员水平4）工作任务需要协调的程度5）信息沟通的程度（5）因事设职与因人设职相结合的原则

3.组织结构设计的基本要求

（1）要有利于综合管理

1）从分段管理转向全过程管理2）从单项管理转向系统管理（2）要有利于经济效益的提高（3）要有利于企业的现代化2.1.3影响组织结构设计的因素

1.组织要素（1）美国学者西拉季的组织四要素

（2）“7S”理论

（3）内部要素与外部要素

2.组织结构设计的关键因素

（1）工作专门化（2）部门化（3）命令链

（4）跨度控制（5）集权与分权（6）正规化表2-1设计组织结构时需要回答的六个关键问题关键问题答案提供（1）把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度（2）对工作进行分组的基础是什么（3）员工个人和工作群体向谁汇报（4）一位管理者可以有效地指导多少个员工（5）决策权应该放在哪一级（6）应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为工作专门化部门化命令链跨度控制集权与分权正规化1.业务流程的总体设计2.岗位的优化设计3.岗位的输入、输出和转换规定4.岗位人员的定质与定量5.控制业务流程的组织结构设计6.反馈和修正2.1.4组织结构设计的程序

2.2常见的组织结构设计

2.2.1组织结构的内容

1.组织的正式结构组织的正式结构是两维的

纵向的横向的

1）传统组织结构

金字塔形

组织层次12432）扁平组织结构横向（2）组织的横向结构

1）以产品为依据划分组织部门2）以客户为依据划分组织部门3）以地区或管辖区域为依据划分部门4）以职能为依据划分组织部门5）以工序为依据划分组织部门6）以综合为依据划分组织部门2.组织的内部结构（1）综合系统（2）供产销系统（3）技术开发系统（4）质量保证系统（5）人力资源管理系统（6）后勤服务系统系统3.组织结构的新模式企业可以根据实际情况选用和改进这些组织结构结构式，围绕企业战略目标和自身情况，找到最适合于自己的组织结构模式。2.2.2组织结构的类型

1.直线制厂长（总经理）2.职能制

厂长（总经理）3.直线职能制

厂长（总经理）4.事业部制

厂长（总经理）5.模拟分散管理制

并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是，按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，其被看成是相对独立的“事业部”，拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。特点优点缺点简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6.矩阵制

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多维立体组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4技术生产调研市场管理欧洲美洲亚洲……成本利润中心——专业参谋机构成本利润中心产品事业委员会2024/10/1826(2)模拟分权组织结构2024/10/1827分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业小，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。区分分公司与总公司2024/10/1828

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的—个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(4)子公司与母公司2024/10/1829企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的结构图(5)企业集团单个企业集团的结构图两个以上企业集团的结构图2024/10/1830

某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。例题：2024/10/1831总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。1.该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。参考答案：2024/10/1832（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。计划科销售中心生产中心厂长办公室厂长研发中心质量管理科总工程师室轿车研发组设备动力科轻型轿车研发组零部件生产车间售后服务组发动机组装车间销售业务组市场调研部层次分明，上下关系明确，结构完整发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。2.2.3组织结构图的制作

（1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司。（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。（3）名称。用职称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。（4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。（5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。（7）职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。注意问题2.3组织结构定岗定编

2.3.1组织结构定岗定编的意义、原则、标准和方法

（1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。（2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。（3）为企业不断地改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件。意义（1）以实现生产经营目标为中心。（2）以精简、高效、节约为目标。（3）同新的劳动分工与协作关系相适应（4）应合理安排各类人员的比例原则3.定编标准和定编方法

（1）定编标准定编水平——是指企业现行定编在数量上的松紧程度，以及对各类人员控制的幅度。定编标准——是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化，同时也是考察企业用人是否先进合理的尺度，是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。分类全国通用标准行业通用标准企业标准

使用范围

综合程度

单项定编标准综合定编标准形式单位用工标准——包括单位产量用工标准（如吨纱用工标准、万米布用工标准），单台设备用工标准（如单台设备定编），单班岗位用工标准（如岗位定编）等；服务比例标准——规定了服务者与被服务者的人数配备比例，如食堂工作人员与就餐人员的比例、托幼保健人员与入托儿童的比例等。

内容定编标准的内容因行业的不同也不完全相同，一般包括标准的适用范围和使用说明，各类人员划分范围，岗位（工种）的设置及其工作量，生产（工作）的方法与程序，设备的名称与规格，各个岗位、设备的定编人数，各主要生产工作岗位对人员素质的要求。（2）定编方法

1）效率定编计算法2）设备定编计算法

3）岗位定编计算法

4）比例定编计算法

5）职责定编法

按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。（3）影响定编的主要因素1）管理层次2）机构设置与分工3）工作效率2.3.2岗位分析的操作程序和方法

1.岗位分析的操作程序

（1）准备阶段1）确定岗位分析信息的用途2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析。当需要分析的工作很多且又比较相似的时候，必然耗费大量时间（2）调查阶段1）编制各种调查问卷和调查提纲2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境。3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息（3）分析阶段1）仔细审核、整理获得的各种信息2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分。3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素（4）完成阶段1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究。3）修正工作说明书与工作规范。4）若有必要，可重复2）、3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范。5）形成最终的工作说明书和工作规范。6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善。7）对岗位分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工作提供经验与信息基础。2.岗位分析的方法

（1）观察法（2）访谈法（3）问卷调查法2.3.3岗位说明书和工作规范的编写

1.岗位说明书的编写（1）岗位说明书的内容1）职位基本信息2）工作目标与职责3）工作内容4）工作的时间特征5）工作完成结果及建议考核标准6）教育背景7）工作经历8）专业技能、证书与其他能力9）专门培训10）体能要求内容（2）岗位说明书编写的注意事项1）清楚。岗位说明书要清楚地描述职位的工作情况，不能混淆不清，要做到一岗一书。2）指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，并且包括所有重要的工作关系。3）文件格式统一。可以参照岗位说明书编写样本。4）岗位说明书的详略和格式不尽相同。通常较低层次职位任务比较具体，可简短而清楚地描述；较高层次职位涉及面更广一些，可用含义较宽的词语概括。5）说明书可充分显示工作的真正差异及各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列或依重要性及所耗费时间多少顺序排列。2.工作规范的编写

（1）某些工作可能面临着法律上的资格要求。（2）职业传统。（3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。考虑2024/10/18467.组织结构变革辨析企业战略与组织结构的关系1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段组织结构服从战略2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：——增大数量战略：只需采用简单的结构或形式。——扩大地区战略：企业组织要求建立职能部门结构。——纵向整合战略：组织应运用事业部制结构。——多种经营战略：分别采用矩阵结构或经营单位结构。2024/10/1847（2）企业组织结构变革的程序组织诊断实施变革组织评价确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案2024/10/1848组织变革实施业绩下降；组织结构本身的病症；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少旷工率、病假率、离职率增加改良式——如局部改变某个科室职能，新设一个职位等；爆破式——如企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等；计划式——如企业组织结构的整合。让员工参加组织变革的调查、诊断和计划大力推行与组织织变革相适应的人员培训计划大胆起刚年富力强和具有开拓创新精神的人才2024/10/1849原因：

由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感