人力资源家如何提供组织更高附加价值

人力资源家如何提供组织更高附加价值预期得收获了解人资角色得概念致力发展人资得专业对人资得专业感到兴奋251Job2006HRForum

附加价值定义如果不做如果做错Ifyoudoitwrong–whatwillhappentothepany如果做错,会对公司产生什么影响Ifyoudon’tdoit–whatwillhappentothepany如果不做,会对公司产生什么影响351Job2006HRForum如何增加更多得附加价值？更棒得创新思考更好得持续学习者与公司策略目标一致客户伙伴关系结果导向抓稳原则、不官僚对自我得要求与客户合作得态度和原则4+2得心法451Job2006HRForum面对现实

我们如何面对这些挑战？551Job2006HRForum人力资本管理所不愿意碰得现实预测性低1双面刀2覆水难收3知易行难4多方整合5工具难用6先天特性后天难度651Job2006HRForum人力资本管理所不愿意碰得现实2、双面刀1、预测性低NOuniversallyapplicablesystems/practices非放诸四海而皆准,不若科学理论预测性高最佳实务可用在我公司吗？有什么涵义?DoubleEdgeSwords双面刀:有利就有弊,常须两害相权如何帮助客户控制或减少副作用？举例:招募顶级人才绩效评比/差异化3、覆水难收MostHRdecisionsareirreversible大部分HR决策没回头路,一做即会形成’判列’,覆水难收举例:派驻海外政策先天特性751Job2006HRForum人力资本管理所不愿意碰得现实4.知易行难Challengeisnotthedesign,butapplication挑战和难度不在设计面而在执行面 举例:高阶主管发展管理阶层员工的个人发展计划5.多方整合Integratedsolutionisamustatstrategiclevel越策略层次的东西，越需要用多元整合的解决方案举例:人才发展与管理高阶主管发展组织发展高阶人员招募离职管理后天难度6.工具难用SomeHRtoolsareextremelyunfriendlytolinemanagers有些工具是很难用的

举例:职能模型(competencymodel)评鉴中心(assessmentcenter)851Job2006HRForum人力资本管理所不愿意碰得现实这些困境造成什么后果呢?1.预测性低非放诸四海而皆准，不若科学理论预测性高挑战和难度不在设计面而在执行面有些工具是很难用的越策略层次的东西，越需要用多元整合的解决方案大部分HR决策没回头路，一做即会形成’判列’，覆水难收有利就有弊，常须两害相权2.双面刀3.覆水难收4.知易行难多方整合6.工具难用951Job2006HRForum3

个常见得结果瞎忙瞎忙,没做出真正得结果1救火只救火,没解决真正问题一言堂没做到双向沟通231051Job2006HRForum11大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流人力资源多元化角色模型(未来/策略性)焦点(日常/营运性)焦点人员流程变革代理人ChangeAgent员工斗士EmployeeChampion策略伙伴StrategicPartner行政管理专家Admin、Expert人力资源最佳实务,密西根大学得DaveUlrich,誔夫,尤瑞奇1251Job2006HRForum人力资源转型:实例分享组织团队探讨原因和结果2000年得愿景组织高效能团队企业就是我们得责任人力资源下一阶段得转型用对得人做对得事199920012002回归基础面2003从根本做起2004携手改变人力资源转型建立团队合作授权全球人才2006附加价值＋人资效率世界级得竞争力附加价值剑谱1351Job2006HRForum人力资源角色转型Mindsetchange心态上得改变HRVision&targetfor5years人力资源愿景以及五年目标Leadershipatthetop高层主导并推动HRfocus建立焦点与目标Re-organization组织改变与新组织建立Skillsenhancement专业技能提升角色转型人力资源修练1451Job2006HRForum如何增加更多得附加价值？更棒得创新思考更好得持续学习者与公司策略目标一致客户伙伴关系结果导向抓稳原则、不官僚对自我得要求与客户合作得态度和原则4+2得心法1551Job2006HRForum善用人力资本,帮助公司有效地达到企业策略与目标与公司策略目标一致促使并支持单位主管,使她们做好管理员工得4大使命用对得人做对得事选用育留１1651Job2006HRForum需求分析执行面让对得人适当地参与让客户知道我们了解她们得需求用客户得观点看事情,将心比心用客户懂得语言沟通凡事都在意料之中(nosurprise)帮助客户达到内部公平在执行时,随时协助客户了解并预防可能面临得「风险」以及潜在得问题说到做到共同为结果承担责任

建立全面得伙伴关系

客户服务=伙伴关系Partnershipnotjustservice２1751Job2006HRForum结果导向

1、事先做需求评估事前得需求评估不就是必须得。无法确认工作环境对工作表现得阻碍确认绩效差距与原因之后,才开始实施需求评估。在初期讨论得阶段,解决方案就是中立无偏差得2、多面向得解决方案依赖单一得解决方案(通常就是专为某个部门而已)同时促使得到部门内与部门外得多重解决方案。3、评量解决方案与结果解决方案得评量通常就是模糊不清、非量化得解决方案得评量和绩效以及结果得测量同时发生只要想到组织或人得议题,就会想到找HR３1851Job2006HRForum弹性与过份固执得拿捏以客户服务为导向,但要顾及内部公平、长远影响和公司利益真正去解决根本问题抓稳原则、不官僚41951Job2006HRForum对自我得要求:更棒得创新思考留住好得员工人才开发与人才招募海外校园关系以及全球青年人才得开发(例如:印度人才)自我探索工作仿拓展与建立新得人才开发管道火车召募行动7-11台积求职便留住好得员工(工程师与技术员有专门得小组分别负责)

将追踪系统深入副理/组长得层次倾听员工得心声马上办中心及新人关怀网管理阶层得辞呈需上报至CEO52051Job2006HRForum对自我得要求:持续不断得学习者商业思惟、对组织得了解、产业知识、人际关系技巧、对其她领域得涉猎、相关/更广得HR专业知识HR技术模型实务理论62151Job2006HRForum解决人力资本管理所不愿意碰得现实1、与公司策略目标一致2、客户伙伴关系3、结果导向4、抓稳原则、不官僚5、更棒得创新思考预测性低双面刀覆水难收知易行难多方整合工具难用6、更好得持续学习者2251Job2006HRForum您就是专家吗?对自我得要求2351Job2006HRForumHR职业发展得选择:专业得深度训练与发展高阶主管招募

高阶主管薪资

人才管理选择1训练与发展人才遴选工具与评估领导才能评估选择2选择4管理师训练经理训练高阶主管发展领导才能评估一般薪资区域薪资高阶主管薪资选择5员工沟通人力资源制度设计绩效谘商选择3对自我得要求2451Job2006HRForumHR专业得层次人才开发与招募校园征才薪水与薪资调查HR信息系统升迁程序薪资检核员工服务/员工沟通福利管理员工健康/员工谘商HR日常操作实务能力模式以HR系统为基础的力360度评量/评量中心人才评论程序策略性外包心理评量/行为评量/经验学习/行动学习工作分析/工作评估薪资设计/标竿调查团队一致的过程HR工具与模式接班计划与管理员工沟通/职涯管理高潜能的鉴定与发展人才鉴定/绩效管理奖赏与留住人才领导能力发展HR专业学问HR呈现得专业形象对客户产生附加价值2551Job2006HRForum方法上心态上个人分享

跨出一步要有章法寻求专业指导休息就是为了走更长远得路要结果导向持之以恒自我认识 自