【平台经济的挑战和机遇探析（论文）9100字】

平台经济的挑战和机遇分析摘要随着大数据时代到来，平台经济逐渐成为世界范围内的重要经济力量，将在全球范围内重塑生产、流通与销售等环节，催生新业态，提高资源配置效率与资源组合效率。而在我国，平台经济业已成为拉动经济增长的新引擎，一大批平台企业在近十年来快速发展，对创造新业态，增加就业，降低创业门槛，推动传统经济转型升级有突出贡献，对经济和社会都产生了深远影响。本文即选择阿里巴巴为案例，用以探究微观层面的平台企业实践。本文首先对阿里巴巴平台发展历程进行了梳理，其后主要尝试从商业模式与组织架构两个角度探究阿里巴巴得以发展成为一个开放共享的平台生态系统的原因，并依照这些结论，向其他平台企业提出了发展建议。[关键词]平台经济平台企业组织架构商业模式目录TOC\o"1-3"\h\u30711导言 导言选题背景和意义随着大数据、算法、云计算等数字化信息技术在范围内的广泛普及，平台经济蓬勃发展，并衍生出多种新型商业模式或新的资源分配方式。它以互联网平台为载体，通过数据智能与网络协同，实行机器决策与大规模、多角色实时互动，畅通信息与服务渠道，高效匹配零散化的供给与需求，实现资源有效配置，为平台经济利益的相关利益主体创造价值。近几年来，平台企业飞速成长，并且已经成为不容小觑的重要经济力量。从企业层面来看，互联网平台企业大量涌现，市值不断增加，据调查，目前全球市值最大的10家企业中，有7家为平台企业。其中不少企业早已家喻户晓，如Amazon，阿里巴巴，eBay等普华永道：《2020年全球市场价值100强公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。。在我国，市值在100亿美元以上的平台企业已达20家之多中国质量新闻网：《平台经济领域反垄断治理势在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.htm普华永道：《2020年全球市场价值100强公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。中国质量新闻网：《平台经济领域反垄断治理势在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.html，2020年11月13日。文献综述平台经济的定义与特征关于平台经济的定义，学界尚未形成统一定论。早在2003年，罗歇和梯若尔就已提出“双边市场”的概念，并在随后的研究中这样定义平台经济：作为双边平台，能够通过增加市场一方费用，并等量减少另一边的收费这样的方式来影响交易量REF_Ref21089\r\h[1]。此后对平台经济的论述也多沿袭二人的双边市场论。2006年，国内学者徐晋与张祥建在总结前人理论的基础上提出，平台经济是一种虚拟的交易场所，平台本身不生产产品，但提供场所，撮合双方或多方交易，促进供需匹配，从中收取恰当的费用或赚取采购价与销售价之间的差价。并且在该篇论文中指出平台经济具有网络外部性REF_Ref22510\r\h[2]。而随着时代发展，信息技术或大数据技术对平台经济作用明显，有学者开始关注到平台经济的互联网时代特征，提出平台凭借着先进的信息技术，实现多方资源整合，多边关系维持，从而完成价值创造REF_Ref23254\r\h[3]。曾鸣在亲身参与阿里巴巴生态平台建设后，提出了智能商业，而事实表明它是平台与先进的大数据处理技术有机结合后，对平台内外进行重塑的产物，依旧是平台经济的一种形态。具体而言：平台企业依托互联网，通过运用大数据、云计算与人工智能等先进手段，介入企业流程，对生产、流通与销售等环节进行升级改造，实现基于平台的多方实时交互与智能数据决策，一方面打破传统链条，实现多主体价值共创；另一方面，拓展理性决策空间，提升资源分配与组合效率。平台经济往往涉及多个参与主体，除了消费者、供应商之外，还包括平台企业和平台支撑者REF_Ref25292\r\h[5]。其中，平台企业作为平台价值系统的主要构建者和协调者，是平台经济的核心，在平台经济中一般具有多重身份。平台经济以数据为关键生产要素，因而具有网络效应、边际成本趋零与外部经济性等特征REF_Ref23254\r\h[3]。商业模式创新的概念彼得·德鲁克认为，如今企业之间的竞争在本质上即是商业模式之间的竞争。而商业模式的真正核心不仅在于企业获利的方式，更在于企业该以何种方式运作，才能既及维持合理成本，又达到将价值传递给顾客的目的。商业模式创新有多种分析方式，本文基于商业模式要素理论视角，分析阿里巴巴商业模式创新之处。研究方法描述在研究方法方面，本文采用了案例研究方法。作为一种社会科学研究方法，该方法是经验性研究方法的一个分支，往往用于质性研究，主要通过访谈、查阅相关数据，并运用相关技术对案例进行系统分析，从而得出具有普遍意义的结论。与定量研究相比，案例研究能够更好地回答“为什么”和“怎么样”的问题。本文的研究对象是平台经济，研究问题是平台经济的挑战与机遇，即从微观层面探索这一商业模式的形成与发展，因此选择该法作为研究方法。案例介绍选择原因笔者选择以阿里巴巴为典型案例，主要基于两点原因：一是阿里巴巴是平台型企业当中的翘楚，发展出了较为完整的商业生态系统。二是阿里巴巴是互联网时代的先行者，经历并参与了互联网技术从从萌芽到成熟的阶段，其商业模式发展具有明显的完整性与阶段性。因而以阿里巴巴为案例能够为后发企业提供借鉴，指明方向。阿里巴巴生态系统演进过程阿里巴巴集团成立于1999年，在历时二十多年的发展后，阿里巴巴集就取得了骄人成绩，团由原来的黄页网站发展发展成为我国平台经济的领导者，是我国首个同时在美国和香港两地上市的互联网公司。阿里巴巴的发展总共经历了以下三个阶段，分别为初创期（1999-2002）、发展期（2003-2010）和领导期（2011年至今）。初创期在这一时期，国内的互联网技术发展正处于起步阶段，技术水平较为落后。个人互联网应用也正处于发展的初期阶段，互动类应用，商务交易类互联网应用则刚刚萌芽，大众缺乏了解，网络购物群体基数小，C端尚未形成。在平台经济领域，易趣网于1998年建立，标志着我国C2C模式的开端。B2B模式因为立足于信息流，对技术和资金的要求较低，而备受创业者的青睐，大批B2B模式平台纷纷建立，但随着互联网泡沫的破裂，不少企业相继倒闭，业内重新洗牌。企业创立初期，阿里巴巴面临着资金不足，技术匮乏的窘境，于是选择对这两方面要求较低的B2B模式（企业对企业），作为业务发展的起点。平台功能近似黄页，不生产产品，仅仅负责将买卖双方提交的信息整合并呈现，提供沟通渠道与交易场所，从而撮合交易，发展业务。阿里巴巴以免费加入的方式引来大量企业用户在平台上注册，另外实行会员制（即“诚信通”）向会员用户提供优质服务。此外，阿里巴巴搭建的B2B平台是典型的双边市场，具有显著的网络效应，用户规模增加催生网络效应收益，而收益又会进一步吸引客流。网站成立半年，会员人数即超8万人。2000年10月，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，助力国内中小型企业开拓海外市场，到该年年底注册的会员数达到了46万REF_Ref25429\r\h[6]。“中国供应商”与上文提到的“诚信通”功能相同，一是与免费用户区分，拓展盈利空间；二是把控企业质量，解决信用问题。免费战略与网络效应促使阿里巴巴在初创期积累了一定的用户流量和技术经验，平台经济初见雏形。发展期这一时期，网民数量逐年增加，部分网民开始尝试网上购物，但市场仍需培育。而与网络购物配套的物流配送、线上支付等基础设施尚未健全，相关法律及监管措施亦不完善。平台经济初具规模，类型以自营型平台为主，如当当、京东等。在C2C领域，易趣一度占领了90%的市场。凭借运营B2B平台积累的经验技术与用户流量，阿里巴巴于2003年开通淘宝网，宣告进入C2C（个人对个人）领域。而在当时的C2C领域，行业先行者易趣控制了市场的大半份额，牢牢占据着市场优势地位。为了突破重围，阿里巴巴使用免费战略打开市场，以免费注册的方式引来大量商户入驻，从而引发网络效应。2006年淘宝以65.2%的市场份额占据榜首。2007年淘宝网交易总额（GMV）突破433.1亿元。易趣最终黯然离场，淘宝获得市场领先地位。2003年10月，为了解决线上交易的信用问题，阿里巴巴采用实名制，并推出支付宝业务，在当时，支付宝功能还仅限于数字支付与交易担保，经过一段时间的发展后，最终定位为第三方网上支付平台已为后来的独立发展打下了最初的基础。2007年1月，阿里巴巴在淘宝网推出阿里旺旺，用于满足买卖双方在线交流商品信息的需要。2008年，由于免费策略压缩了盈利空间，再加上淘宝店铺商品与服务质量参差不齐，阿里巴巴顺势推出了推出了面向品牌和制造商，与淘宝相辅相成的淘宝商城（即“天猫”），开始由免费向收费转变，通过收取进驻店铺的进店费、提取进驻店铺的销售额佣金等方式盈利。天猫的开通同时也实现了对传统B2C模式（企业对个人）的创新。至此，阿里巴巴完成了以B2B、C2C和B2C平台为核心，以数字支付为支撑的平台经济基本布局，为下一步的跨界融合奠定了坚实的基础。通过天猫商城完成了从免费到歧视性定价的转变。领导期平台经济整体发展态势良好。根据中国国家信息中心2月19日发布的《中国共享经济发展报告（2021）》,2020年中国共享经济市场交易约为33773亿元人民币，同比增长约2.9%。同时，报告显示，知识技能、医疗共享等领域的市场规模大幅增长，同比分别增长30.9%和27.8%国家信息中心：《中国共享经济发展报告（2021）》，/News/557/10779.htm，国家信息中心：《中国共享经济发展报告（2021）》，/News/557/10779.htm，2021年2月19日。阿里巴巴完成平台经济基本布局后，开始迈向新的战略高度，向成为行业领导者的目标进发。阿里巴巴不满足于以电子商务为核心的原有格局，尝试探索线上与线下融合发展，补足用户体验缺失的最后一环节，拓展业务渠道，发展成长空间，并于2011年、2014年和2016年分别创建餐饮及生活服务O2O（从线上到线下）模式、全品类O2O模式和新零售商业模式。这一时期，阿里巴巴开展了一系列跨界活动，完成对雅虎的股权收购协议，开通余额宝业务和创立菜鸟网络等。此外，阿里巴巴先后投资了UC浏览器、高德、土豆优酷和饿了么等企业，而且成立了阿里健康、阿里音乐等，业务范围向支付、搜索、广告、流媒体等领域广泛辐射。在企业内部，组织架构方面，阿里巴巴利用从2016年2019年三年的时间对企业架构进行了十九次调整，以确保“大中台、小前台”的组织架构落实到位。这一时期，阿里巴巴以并购其他平台为主要手段，构建了以全渠道零售服务为主营核心业务，以支付与金融服务系统、信息技术服务系统、数字营销服务系统为支撑的商业生态系统。并且，在这四大支撑系统之间都形成了双边市场，产业间出现协同效应REF_Ref25723\r\h[7]。同一时期，阿里巴巴也开始了对组织内部的重新构建。案例分析第三方开放平台定位准确的定位是企业成功的起点。秉持着让天下没有难做的生意的理念，阿里巴巴精准定位了目标客户——即国内广大的中小企业。在初创期，阿里巴巴的目标客户群体尚且局限于国内众多中小型制造商，而随着业务范围向全球范围的扩展，也将海内外许多中小企业囊括其中。并且随着经济发展趋势的转变，阿里巴巴通过多种策略进一步将现实中的消费者纳入目标客户范围，从而更好地促进业务发展。阿里巴巴认为电子商务的出现打破了大公司信息与渠道方面的垄断优势，而中小企业机动灵活，在信息充分，机会均等的基础上，必将获得更大的成长空间。同时，像亚马逊、当当网那样的自营平台若想要获取高额利润，就唯有压低生产商的价格，通过挣差价的方式扩大利润空间。立足于价值链整合的定位，实施纵向一体化战略也令该类平台企业需要额外负担物流、仓储等方面的成本。此外，受技术和视野的局限，平台自身不可能准确预测市场需求的变化，发展自营平台不得不面对更多的不确定性，这就加剧了企业风险REF_Ref26690\r\h[8]。选择自营平台模式不符合阿里巴巴的定位与利益需求。因此，阿里巴巴将自身定位为开放平台，主张让平台真正为其所用，专注于第三方开放式平台建设。开放平台并不参与商品与销售，物流与支付系采用第三方合作REF_Ref26742\r\h[9]。阿里巴巴搭建的开放平台更加重视通过重塑资金流与信息流，介入企业流程，协助中小企业打通供应链，降低交易成本。以交易平台为中心，向其接入新功能，同样将新功能作为第三方开放平台塑造（如支付宝），或直接向外扩展业务范围，打造集电子商务、交易支付、物流运输、金融服务、技术服务于一体，并在产业链间形成协同效应的生态系统。阿里巴巴在定位方面的特征就在于以广大中小企业为目标客户，坚持第三方开放式平台定位。运营智能化在运营模式方面，阿里巴巴实现了由人工决策到机器决策的转型。机器决策不但能够实现平台业务自动化，即对感知、传输、决策、控制等环节突破时空限制实时线上处理，还能够依据反馈自我更新和自我迭代。机器决策得以实现有两大前提，一是阿里巴巴拥有海量客户作为原始数据；来源，二是它掌握了先进的大数据处理技术。阿里巴巴作为平台企业具有明显的数据资源优势，即拥有一个体量庞大且实时更新的的数据资源库。无论用户是在浏览还是在进行像点击推荐或搜索关键词的其他操作，其行为都在平台上留下了内含海量数据的信息，而在这些数据中隐藏着极高的商业价值，能够为平台改进服务，洞悉客户个性化需求和满足业务发展需要提供参考。同时，阿里巴巴还与电信运营商等数据持有者展开多方合作，开拓新的数据来源渠道。但数据具有低密度高价值的特点，有结构化和非结构化之分REF_Ref26961\r\h[10]，仍需筛选整合，才能为平台所用。先进的大数据处理技术就是打开真正宝库之门的钥匙。通过对庞杂数据的实时处理与分析，精确划分消费者，实现多维度多视角且即时的用户画像，从而实现产品的实时、精准、动态定位，并能依据反馈对产品或服务不断改进。多种业态融合20多年来，随着市场需求的不断变动和互联网信息技术的迭代更新，阿里巴巴经营模式几经变动，其目前的全渠道零售模式，不仅包含了在初创期创立于1999年的B2B经营模式、发展期开通于2003年的淘宝网C2C经营模式、创建于2008年的淘宝商城B2C经营模式、还有领导期2011年的餐饮及生活服务O2O（从线上到线下）模式、2014年全品类O2O模式，以及2016年新零售商业模式。2016年，马云首次提出新零售概念，将之定义为传统实体零售业+物流业+互联网电商的产业链，通过跨界融合方式构建新的零售产业格局，并利用云计算、大数据、算法能等高科技手段加速实现产业融合进程，促进产业间协同效应生成。新零售模式构想实现的标志是盒马鲜生的落地。原先仅用于数字支付和交易担保的支付宝也相继发展出余额宝、蚂蚁花呗等应用，由原来单一的交易支付向金融服务跨界延伸，进一步支持了阿里巴巴其它业务的发展。2009年阿里巴巴成立了阿里云计算，用于研发具有高度可扩展性的云计算与数据管理平台。阿里云支撑起淘宝与天猫的庞大交易规模，并向平台的其他参与主体提供云计算服务，分析用户数据为商业决策提供参考REF_Ref27072\r\h[11]。在不同业态间实现了资源共享，相互融合，相互促进，共同发展。与阿里巴巴各类经营模式相对应的盈利模式也随之多次变动，具有明显的阶段性特征REF_Ref27163\r\h[12]。初创期盈利模式以会员收费制+增值服务费为主；发展期随着业务向其他领域扩张，逐步演变为会员收费制（或交易提成制）+关键词搜索竞价+广告增值；而在当前阶段下，盈利模式更加多样，涵盖了广告费、会员费、小额贷款、增值服务费和其他行业投资收入。打造赋能型组织阿里巴巴集团相关人士认为简单、机械、缺少创造性的劳动，乃至一些比较复杂的分析工作，都能为人工智能等先进技术所取代，创造力将成为最为重要的生产要素。因此，在未来企业的核心是带动人的创造力，未来组织的原则就是赋能，即令他人能够拥有更大的能力来完成他们的目标。阿里巴巴的赋能型组织与传统型组织最大的不同就在于，在一个赋能型组织中，领导者的目的是支持，而非管理，团队成员的驱动力是成就感和社会价值，而非劳动报酬。组织结构扁平化，资源共享，注重员工个性与价值取向，主张员工自我激励REF_Ref27268\r\h[13]。打造赋能型组织，同样需要一个可以赋能的组织架构做骨架支撑，以便将企业内部塑造成一个共享开放的生态系统。同时，经过二十年的发展，阿里巴巴在体量上早已今非昔比，其内部形成了多种产品与多种业态并存的状态，各业务单元间存在的重复功能模块增多，给阿里巴巴运营带来了数据孤岛、资源复用等方面的问题。特别是当一个问题的解决需要多方参与时，场面就显得慌乱起来。于是在2015年，阿里巴巴构建出了大中台、小前台的组织架构。而所谓中台，指的就是数字中台。数字中台的核心要义在于将企业的共性需求进行抽象，并打造成平台化、组件化的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务单元使用，通过所有关联业务的数据与流程统一收集、可视化、分析，为运营和决策提供全流程的整体参考、反馈，实现运营与管理的闭环REF_Ref29031\r\h[15]。简而言之，中台相当于企业业务能力素质的平台。中台最为基础且重要的功能是打破部门之间的壁垒，实现数据通用，解决数据孤岛问题。中台的建设不但免去各业务部门自建技术的麻烦，从而减少资源复用，而且令多方交互参与实时跟进，产生协同效应。中台通过整合前台需要复用的资源，并在资源整合后将其再传回前台，支持前台业务实现快速变化，满足用户需求，最终提升企业的用户响应力，赋能企业提升创新速度，降低创新成本。阿里巴巴的数字中台共有两种类型，分别是业务中台与数字中台。前者包括用户中心、商品中心以及阿里的交易结构、交易评价，如店铺搜索、整体数据和营销推广等。后者涵盖包括机器智能的计算平台、数据库、基础技术架构平台、调度平台等。二者之中，业务中台是基础，负责将企业经营管理所涉及到的场景流程标准化、数据化，随后向数据中台反馈，由数据中台使用大数据处理技术、机器学习等方式进行处理，实现数据资产化，驱动业务创新发展，再根据业务平台给予反馈进行改进，形成增强闭环REF_Ref29237\r\h[14]。总之，阿里巴巴“大中台、小前台”的组织架构减少了业务部门自建技术的资源浪费，以高度组织化的能力与资源，与企业内部产生的协同效应，共同助力前台聚焦业务前端，实现可持续的创新发展。总结与启示总结从上文分析中可以得出，在初创期，阿里巴巴准确的第三方开放平台定位，帮助它锁定用户群体，完成资金、技术和经验的积累，成功活过创业初期。在发展期，阿里巴巴持续拓展业务范围，由B2B领域延伸到C2C，凭借免费战略打垮易趣；推出支付宝解决交易安全问题，同时为金融服务体系的发展奠定了最初的基础；推出阿里旺旺实现买卖双方实时交流，是多方实时交互的雏形。而在领导期，阿里巴巴转向探索线上线下相互融合，补足线上业务缺失最后一环；发展云计算等科学技术，最初只用于支持平台运营，随后却发展成为能够向平台内其他参与主体提供服务的云计算体系；更加重视组织内部架构，一方面，将赋能作为组织原则；另一方面，构建“大中台、小前台”的组织架构，以打破部门间壁垒，实现功能模块通用，减少资源复用，在不同业务部门间、业务部门与数据部门间实现协同效应，提高对用户即时需求的响应速度，降低创新成本，提升创新速度。历经二十年的发展，阿里巴巴由一家简陋的黄页网站发展成为一个开放共享的商业生态系统。科学准确的定位、先进的大数据处理技术、富有延展性的商业模式和灵活易变的组织架构，令阿里巴巴得以从同行业竞争者中脱颖而出，拔得头筹。启示精准定位，创造需求精准定位是平台企业成功的重要基石，是顾客需求创造的源泉。阿里巴巴将目标客户定位为广大中小企业，以广大中小企的需求为中心进行平台建设，主张令平台重归众多中小企业创业发展的工具定位，帮助中小企业成为卖家。不断改进服务，提升技术，整合资源，在帮助中小企业创业发展的过程中，也实现了自身的壮大，从黄页性质的网站演变成一个开放共享的商业生态系统。精准的定位在平台经济发展日趋成熟，市场日益饱和的今日显得尤为重要，创业者唯有找准定位，发展增值服务，凸显差异，彰显客户需求，从而吸引到一定流量，才有可能在初创期实现技术积累与资金积累，为实现长远发展做铺垫。此外，从阿里巴巴的案例中，我们可以得知，定位并非一成不变，唯有依据现实情形适当改变，企业才能在历史长河中得以立足。主动应变，柔性发展较之以往，如今的社会环境更加复杂多变，平台间竞争加剧，技术方面的突破比比皆是，企业要么选择持续创新，保持市场优势地位，要么只能陷入停滞，最终走向衰落。创新同样体现在组织结构变革等方面。阿里巴巴几乎每年都会对现有组织架构进行一定的变更，从大淘宝设置、到事业部、事业群，再到大中台与数字经济体，每次调整都是阿里巴巴自上而下对外部环境与企业战略变动的主动适应与自我更新。数字经济时代，面对着更加复杂的外部环境，更多的不确定性，企业必须实现组织内部的柔性化发展，顺应情况，依时而变，以便对市场需求变动进行快速反应，占据市场优势地位。不足之处本文