管理学基础案例分析

《管理学基础》

案例分析

第一章管理通识

案例1:从《孙子兵法》看企业管理

《孙子兵法》被全世界公认为东方谋略的宝典。战争指导离不开《孙子兵法》。据说海

湾战争期间，当时美国总统老布什办公桌上就放着一本《孙子兵法》，而美国海军陆战队的

官兵也是人手一册。因为《孙子兵法》所论述的战争基本原理和原则都没有因为时代的改变、

战争条件的改变而改变。英国著名战略家哈特在《孙子兵法》英译本序言中说：2000年前

中国古代兵法家的思想，对于研究核时代的战争是很有帮助的。”

商场是看不见硝烟的战场，营销活动已被称作“营销战”，市场竞争即战争。日本企业

家大桥武夫所著《兵法经营全书》指出：“采用中国的兵法思想指导企业经营管理，比美国

的企业管理方式更合理、更有效美国著名经济学家霍吉兹在《企业管理》一书中指出：

《孙子兵法》“揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值。”其实，第二次

世界大战后，日本人就已把《孙子兵法》广泛运用于经营管理、市场营销等领域，并取得了

令世人瞩目的成就。哈佛大学和哥伦比亚大学商学院也都把《孙子兵法》列为经理人员的必

读书，并要求背诵部分章节。西方的许多大公司都十分重视从《孙子兵法》中寻求竞争制胜

的方略。

千百年来，《孙子兵法》之所以备受人们的推崇，影响遍及世界、遍及社会各个领域特

别是企业经营管理、市场营销领域，主要原因就是《孙子兵法》提出了一系列符合客观规律

的“善战”思想。而所谓“善战”，就是以最优的方法夺取战争的胜利。在营销上，就是以

最有效的手段战胜竞争对手，占领市场，赢得顾客，夺取市场竞争中的胜利。

讨论：《孙子兵法》对于企业的经营管理作用体现在哪些方面？

案例分析要点：

从《孙子兵法》中我们可以得出以下七条企业经营管理的原则：

(1)多算胜，少算不胜

“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，

而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”(《孙子兵法•计篇》)

庙算是做出正确决策的前提，庙算应包括四个环节：确定问题，调查分析，提出方案,

指导实施。庙算就是营销策划，其前提是市场调研、市场分析、市场预测0

（2）兵贵胜，不贵久

“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力弹

贷，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而

国利者，未之有也……故兵贵胜，不贵久。”（《孙子兵法•作战篇》）

战争的目的，是要求胜，而且是易胜、速胜、全胜。战争是最讲效益的，如何才能以少

胜多，以小搏大呢？只有以速胜为目标，先发制人，出敌意外。企业经营上也要善于以快制

胜，在以时间和速度作为主要竞争手段的商场上，谁能快速收集、分析信息，快速更新产品,

快速投放市场，谁就能快速获利，从而在激烈的市场竞争中保持主动。

（3）取用于国，因粮于敌

“善用兵者，役不再籍，粮不三载。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”（《孙子兵

法•作战篇》）

在企业经营中，“借术”的运用是很重要的，善于借用其他企业的网络和竞争对手的

资源来为己所用，可以大大提高效率。“借”是需要胆识，更需要技巧的。“借力”营销也是

一种新的营销组合概念，即利用别人的力量来取得营销成功。比如说，牙刷生产厂商可以

借牙膏厂商的销售网络展开销售。

（4）知彼知己，百战不殆

“知彼知己，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼，不知己，每战必殆。”（《孙

子兵法•谋攻篇》）

“知彼知己，百战不殆”已成千古名言，是《孙子兵法》的精髓之一。前面讲及的“庙

算”，就是在“知彼知己”的基础上进行的，这是商战中独一无二的“胜经”，是确保成功经

营的大前提。

（5）兵不顿而利可全

“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。……故善用兵者，屈

人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利

可全，此谋攻之法也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）

“兵不顿而利可全”，意思是通过施计用谋，兵不血刃，军队不疲惫，即可取得圆满的

胜利。在经营上，就是要通过企业人员的主观能动性，以最小的代价，获取最大的利益。要

想达到这个目标，并不容易，它需要各级人员特别是市场营销人员具有敏锐的眼光、高超的

商机把握能力与过人的谋略水平。

(6)以正合，以奇胜

“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月

是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不

可胜观也。昧不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇

正相生，如循环之无端，孰能穷之哉？”(《孙子兵法•势篇》)

企业经营的一大挑战是在市场上的短兵相接。“与人相对而争利，天下之难也。”如何解

决这个难题？《势篇》说：“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”“凡战前，以正

合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”按照孙武的观点，不论是用兵作战,

还是经营管理、市场营销，其常胜不败的关键，就在于“奇正”策略的运用得当。要用正兵

挡乱，而用奇兵去争取胜利。营销上，出奇制胜就是运用特殊手段，以出人意外、变化莫测

的竞争谋略与方法取胜于对方。

(7)合于利而动，不合于利而止

“非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而

动，不合于利而止。”(《孙子兵法•火攻篇》)

这一条说明如何看待经营中的收益与风险。用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则

不交战。企业经营上，有利就可坚决行动，条件不利则立即停止。任何一项经营决策、市场

策划、促销活动，都有一个时间限制，并随时分析是否“合于利”

案例2：透过纽曼公司的经营观看管理

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上

升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时

间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出

的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克先生说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。

比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的

好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么"。他继

续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行

中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

张先生开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举

中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工

资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车

间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克先生继续说道:

“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的

需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，

就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生

产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们

可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会

生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

讨论：你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？

案例分析要点：

该案例重在引导我们纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。先前的理论

对现在的实践往往是有现实指导意义的。

总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来

越多，内容日益丰富、完善的过程。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对

效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身

并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一

的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。

到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭

义上，由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线

索。

从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行

为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。伺候行为科学发展，组织管理理

论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和

切实可行的方法。

“回到管理学的第一个原则”，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业

当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利

润最大化是任何企业的共同目标。管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等

理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。

这个案例提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。

案例3：张经理的问题在哪？

下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务

部经理张力之间进行的。

林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一

就准备好呢？

张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我

们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好,

但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚

上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道，

实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以

赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还

努力的人了。

林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字

己经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上

午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按

时交来？

张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花

在办公室里，等等）

林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！

张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿

最努力的人，我还能多做什么？！

从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他

们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？

案例分析要点：

就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上

看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题

实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该

做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要

工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工

作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有

效的管理者。

解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教

训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。

张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协

调下属的工作，并共同完成任务。

案例4：如何看待两个企业家的管理经

在一个管理经验交流会上，有二个厂的企业家分别论述了他们各自对如何进行有效管理

的看法。

A企业家认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人

的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此,

管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对

性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓

名，并祝他们生日快乐：如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，企业家应亲自送上贺

礼。在A企业家厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工

厂日益兴旺发达。

B企业家则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的

顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上

岗培训；实行计件工资制等。在B企业家厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工

作以完成任务，工厂发展迅速。

你认为两个企业家谁的做法正确？

案例分析要点：

1.两个企业家的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。

2.两个企业家的做法分别代表了两种不同的管理思想。

A企业家的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管

理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系

对生产经营活动的影响。

B企业家的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方

法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而

提高劳动生产力。

3.正确的做法应该是两个企业家相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的

管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。

第二章科学决策

案例1:“沙格型”汽车的决策

1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新

款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品

在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都

从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所

以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足

国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现

失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

讨论：“沙格型”汽车为什么会昙花一现？

案例分析要点：

正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。科学经营决策的前提是确定决策目标。它

作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目

标错了，就会导致决策失败。“沙格型”汽车昙花一现，就是由于在目标市场决策中出现失

误。

案例2：阿迪达斯与耐克

阿迪达斯（Adidas）是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976

年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。阿迪达斯的

优势在于使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。高质量、创新性和产品多样化，

使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万的人们

对体育产生了兴趣，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万〜

3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护

其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布

兰斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克

（Nike）。它由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办，在1972年举行的奥林匹克选拔赛中

首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在

那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。方案中鞋

底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，“夹心饼干鞋底”的流行及旅游鞋市

场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元，而在1972年仅为200万

美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。

今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场

26%的份额。耐克公司的成功源于两点：①研究和技术改进；②风格式样的多样化。公司

有将近100名雇员从事研究和开发工作，包括人体运动调整摄影分析，对300个运动员进

行的试穿测验，以及对改进的鞋和材料的不断试验和研究。耐克公司为消费者提供了最大范

围的选择，吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“荣誉称号”。竞

争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐

克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年

代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

（案例来源：［美］斯蒂芬・P.罗宾斯著：《管理学》（第四版），黄卫伟译，北京，中国

人民大学出版社，1997年。）

讨论:

1.到20世纪中期，是什么导致了阿迪达斯市场份额的极大减少？

案例分析要点：市场的不确定性确实有一定影响，但是更重要的是阿迪达斯公司没有准

确预计市场的变化，导致不能生产出适合市场需要的产品。

2.在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体进行的，委员会结构会导致

不同的结果吗？

案例分析要点：在关于企业发展的战略性的决策上，委员会结构的决策机制可以综合群

体智慧，能够有效避免个人决策带来的风险。

3.耐克公司制定了什么决策使它如此成功？

案例分析要点：进行准确的市场预测，预计到健康运动的发展将会对运动鞋市场产生的

影响。在技术方面持续进行改进，向顾客传递最完美的旅游鞋制造商形象。

4.阿迪达斯管理者应该采用什么措施纠正以前的错误？

总之，要紧跟市场变化，改变原有的产品单一化模式，注意进行多样化生产。

案例3：Google的未来发展规划

Google网站的极端实用主义风格给人印象深刻：首页上只有一个搜索框，别无他物。

网页内见不到广告横幅，也没有动画图片，所有的广告都是文字格式的，而且这种文字

广告只有15%的搜索结果页面上才有。然而，这种备受用户欢迎的简约风格也许在不久的

将来会发生变化。据互联网市场调查公司JupiterMediaMetrix的报告称，自去年4月份起,

Google就已经坐上了互联网搜索引擎的头把交椅。这同时意味着，Google面对的挑战会更

严峻——如何保持搜索服务优势而力保江山不失。

在Google创始人佩奇和布林看来，要保住已有的江山，应该采取以攻为守的策略，通

过自己的技术优势加强扩张。首先，Google现在正在完善其语言翻译功能。目前他们已经

能搜索50种语言的网页，其翻译软件所能处理的语言则达到了26种。其次，Google于去

年二月收购了以新闻组而闻名的网站D,要为后者的数百万名用户提供新闻组搜索

服务。此外，Google还加强了现有的搜索功能，现在他们已能搜索Adobe公司的PDF格

式的文件，图片搜索功能也已开始试运行。再加上原先就有的目录、电话号簿、地图查询等

等服务，Google越看越像是要成为一个门户网站。

除了搜索服务，Google积极参与了无线应用等新技术的开发。现在Google已成为掌

上电脑的两大品牌Handspring和Palm的默认搜索引擎，此外，他们也与欧洲的沃达丰和

日本的DoCoMo签署了合作协议。同时，Google的技术人员还和德国宝马公司的人一起开

发Google的语音搜索系统，至于一边开车一边搜索互联网的意义何在，布林和佩奇都没有

给出答案。

如果说上面那些发展计划都还停留在技术层面上的话，那么Google的海外扩张恐怕就

超出了这一意义。Google的英国、德国、法国、意大利、瑞士、加拿大、日本和韩国站点

已经不事声张地悄悄开通（除Google的中文搜索服务开通时，布林和佩奇在北京进行了颇为

隆重的新闻发布会），布林指望它们能打破Google局限在美国一地的不利之处，更好地实现

公司的收益平衡，因为Google超过一半的流量来自于美国之外的世界各地。然而，对于一

个到目前为止还只有技术优势的公司，要想控制好Google帝国的扩张远非技术所能解决。

为了支持进攻与扩张，最大限度地获取收入就成了Google的首要目标。2004年1月

17日，Google公司向外界宣布，它将在未来不久开通自有品牌的e-mail服务，借此打造自

己的固定用户群，以吸引更多的广告客户。另外Google已经制定了在2004年4月上市的

计划，保守估计融资额为120亿美元。所有这些，使我们有理由相信，届时Google网站

上充斥的大量广告将一改其往日的清纯形象。布林也承认他们越来越有难处：“我们的功能

在H益增加，可是却都无法表现在首页上。”

或许现阶段最令Google得意的是，就Goolge的形象而言，没有几个人注意到Goolge

上面越来越多的广告。但JupiterMediaMetrix的keane预测说，随着Google不可避免地显

现出越来越浓厚的商业气息，Google将不得不面对一些非常重要的问题。他强调，Google

作为一个搜索引擎所取得的成功已最终对其企业客户构成竞争威胁（这些企业客户使用的就

是Google的搜索技术，Google则按照搜索的次数来收取授权使用费）。换句话讲，熟悉

Google品牌的用户通常不会使用雅虎等Google帮助建立的搜索引擎，而是直接访问Google

的站点，这样一来，Google实际上剥夺了雅虎等客户的潜在广告收入，在它们之间形成了

一个扭曲变形的不对等关系。最明显的例子就是几个月前，雅虎终止了与Google的盟友关

系，斥资20多亿美元收购了两个搜索引擎公司，并准备在2004年第一季度正式推出自己

的搜索技术。

由于互联网广告市场不甚景气，争取广告收入的战斗必将愈演愈烈。他补充说，如果

Google成功上市，那么它还将自己置于来自投资者要求收入最大化的压力之下。

除了这些来自外围的威胁，Google还将面临来自内部的压力。凭借其第一大投资人的

地位，施密特于2001年3月份入主Google成为CEO。“公司毫无结构可言J施密特甫

一上任就说。除此以外，施密特说他迫在眉睫的任务还有规范公司的收入预期、培养公司的

管理层，以及建立更完整的管理信息体系。他曾表示，第一次与Google的创始人谋面时，

“他们在各个方面的看法都与我不尽相同”。施密特表示“不清楚他们的看法是能够令人耳

目一新的远见还是单方面的单纯天真。”佩奇和布林的咄咄逼人的精明目前为止使Google

受益匪浅，但现在的问题是，在对手纷纷落马之际取得了巨大成功的公司能否继续保持其领

先优势？

如何将Google的辉煌过去与其商业未来有机地结合起来，这是Google能否顺利前进

的关键；从这个意义上说，Google网站是否能够保持一贯的简约风格已经不重要了，重要

的是Google能否避免重蹈此前己夭折的网络先辈的覆辙，正确抉择以轻松充实地步入自己

的中年。

（资料来源：世界经理人网站）

讨论：Google采取了何种战略保持了领先优势？

案例分析要点：

Google成功地走过了其发展期后，未来将面临着比较多的内忧外患，“江山易打不易

守Google现在的问题就是解决如何保持领先优势的问题，如何将其辉煌的过去与其商

业未来发展战略决策有机结合起来。

在规划上，首先就是全球化和本土化问题，给公司更好的实现收益平衡同时，通过技术

创新来加强自己的核心竞争力通过技术创新更好的实现自己的差异化，获得顾客的忠诚度，

当然还需要看Google怎样留住经营模式转变后顾客的心，以及竞争对手的发展状况。同时，

公司采用集中战略把在PC上的技术优势扩大到无线应用中，占领掌上电脑市场，这都是

很不错的战略决策，但是，在公司快速的增长中，必须注意公司盈利的考虑。

案例4：巨人“大厦”的崩溃

巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%,更有甚者说达到500%。

巨人集团靠电脑软件起家，到1994年己经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，

生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由

极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。

巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为

54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大

厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头

脑发热的结果

大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面

基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考

察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越

40〜50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。

由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好

从生物工程方面抽取资金。

由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程

这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一

场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。

巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不

得不停工，一场危机就全面爆发了。

巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦,而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人

决策相关，即随意性太强。

巨人集团的决策是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%

以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实

上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显

然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言”决策

会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策,

但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。”

巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有

一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。

从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题？从中应吸取什么教训？

案例分析要点：

仅从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个

完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专

行；三是该企业无健全的决策机制。

从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。

一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化

的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性

必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，

以便从组织上保证决策活动的顺利发展。

二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工

作程序。

三是要采用科学的决策方法。

第三章制定管理计划

案例1:星辰公司的目标管理

星辰公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑

上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的

业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部

门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖

惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目

标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应

该如何更好地实施目标管理？

案例分析要点：

该公司实施的并非是目标管理：如总经理对目标管理仅是道听途说，并没有真正领会目

标管理的基本原理和实质内容；缺乏以目标体系为基础的系统管理；忽视了目标管理中强调

的以人为中心的管理原则；目标的贯彻没有一个好的组织基础等等。

目标管理的主要思想是：通过目标把人和工作结合起来。使人既了解工作的目的、意义

和责任；又能对工作产生兴趣，通过自我控制和自我管理，提高管理的有效性。

1.建立以人为中心的主动式管理。目标制定应注重下级的参与。因为目标管理强调的

是自我控制，自我管理。

2.将组织总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属

各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。

3.健全实施目标管理的组织基础，建立明确的目标管理的组织系统；对各级各部门有

明确的协调任务和控制要求；建立必要的规章制度；有健全的信息反馈渠道等

4.对实施过程的检查与控制。目标管理如同授权，授权者给予下级权利，但并不等于

说他完全可以撒手不管没有责任，还要监督他们的执行状况，要及时进行检查和评价。

第四章设计管理组织

案例1:企业发展壮大后的烦恼

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额

和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企

业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个

多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按

定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔：其二：以前企业招聘人员人数

少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员

的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这

方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经

失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

案例分析要点：

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构

优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他

报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容

易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个

人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如

同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-

参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直

线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，

因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都

是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要

求。

案例2：向欣公司的组织改革

向欣公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生

产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电

话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司

30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责

一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分

管若干个职能科室.

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需

要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每

个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；

各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；

公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结

构应该如何改革？为什么？

案例分析要点：

公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种

比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已

达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组

织已难以适应该公司的发展。

建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。

1.事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。

2.总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。

3.事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权,

可以独立地从事生产经营活动。

这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远

规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较

明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能

较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的

培养。

案例3：ART公司的组织设计

ART公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质

服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价

格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。

然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现己不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。

采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电

动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移,

人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利

润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生

产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，

其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润

负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了.

分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，

各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷

于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些

职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（1）超过1万美元

的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）

人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。

他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

1）总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。

2）总裁的做法有哪些不合理之处？

3）如何解决面临的问题？

案例分析要点:

1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛;

总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应

公司发展的需要。

2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成

立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生

一系列弊端一一采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司

逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开

发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端一一降低决策质量、削弱分公司的

适应能力、降低分公司经理的工作热情。

3）解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公

司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预

算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、

总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，

尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责

权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总

公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。

案例4：李明的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司

人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、

热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且

成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时

间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解,

得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作

了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明

就为公司创利二十多万元。

1.为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？

2.如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？

3.从这一案例中，你得到什么启示？

案例分析要点：

1.张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败

不一的重要原因。

2.作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质

和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3.人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和

协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在

时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人

的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地

安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

案例5：集权还是分权

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营

着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司

每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅

速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，

使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许

新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由

于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联

合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事

长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德

姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：

一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，

德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收

入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个

面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认

识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以

更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的

人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理

的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务

活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

(2)你对德姆的激励方法有何看法？

(3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

案例分析要点：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各

下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。

在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指

更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的

整体合力。

(2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。

要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这

样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作

用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起

来才能发挥最大的作用。

(3)参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和

参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只

是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注

意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多

干涉。

第五章领导管理团队

案例1:为把奖金发下去犯愁

李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工作成绩参差不齐，其中

小张表现最好。他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里的时间是所有人中最晚的,

但成绩在科里是最突出的。去年给了他最高的奖金，但却引起了科里其他人的不满。这使李

科长很犯愁，不知如何是好。恰巧公司办了一个中层干部培训班，请了学校的教授讲课，其

中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐有了主意。

这一天，他找小张谈了话，首先肯定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，并细致

地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。最后谈到了奖金的事，告

诉他这次的奖金你同大伙是一样的。

没想到小张听了这话立刻就火了，他说：“什么？到头来我就值这么点儿，你那些好听

的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。”

听了这话，李科长真不知如何是好了。

请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长碰到的问题的根

源是什么？

案例分析要点：

李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，照搬理论，而没有考虑员工的实际需

求。但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，过于主观随意,

根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。

组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内

在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、

公开、公正的原则。激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与

体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方

法。

案例2：李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付

出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提

拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现

在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥

官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他

在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使

中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领

导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自

己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前

的困惑心境做一个分析。

2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他

并给他提供他所看重的激励？为什么？

案例分析要点：

1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的

需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情

况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的

工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

2）要吸引和激励处于这种需要的员工，必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他

得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真

正的“激励因素”上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织

结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结

构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现

阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任

命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名“准企业家”或“内企业家”。

案例3：王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自

几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人

都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市

场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，

但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但

王鸣仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报

很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那

种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情

绪，勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作

很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某

些核心成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

案例分析要点：

（1）这主要属于领导中的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。

随着企业的不断扩大，要加大力度，要有新的机制。

（2）随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：

1）调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手,

增加相关人员以适应组织发展。

2）建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务.但王鸣也要改变其领导

方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。

3）建立企业的目标与计划。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，

以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。

4）企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在公司，这多少会影响交流。王鸣

应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。

（3）王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为

步入良性循环，我建议：

1）制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和

潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专

业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策

略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

2）制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问

题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来,

形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3）充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进

有退，必要时进行公司股东改组。

4）切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，

公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，

可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工,

各负其责，明确目标。

案例4：老板与员工的对话

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

案例分析要点：

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、

年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和

归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工

的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，

只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要

信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有

问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。

如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

第六章控制管理活动

案例1:麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，

而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布

置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利

可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务

水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现

地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对

味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾

的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制

定了一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特

许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激

励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展

中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查

了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则

撤回这一授权。

麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的

经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、

招待顾客和清理餐桌等工作都