管理学基础（第三版） 课件 （喻竹）项目03 组织与人力资源、项目04 领导与协调

项目三组织与人力资源目录页员工配备关于组织实施绩效管理与评估过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织一，组织的定义

在管理理论和实践发展演变过程中，管理学家提出过众多关于组织的理论，这些理论对组织概念的解释有两种：一是把组织理解为一个单位或团体，是名词，如在进行某项调查过程中征求“组织”意见；另一种是把组织理解为使某项活动正常进行下去所做的一切工作或安排，是动词，如我们常说这项活动“组织”得很好。组织的含义还可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织二，组织要素根据组织表现出的性质，可以将组织的构成要素归纳为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（一）目标统一原则组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织都与既定的组织目标有密切关系，否则就没有存在的意义。例如，如果一个企业组织目标是“盈利”，那么它的组织机构，生产、研发、营销、财务、人事等等，都是围绕实现盈利目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标为支持总目标的实现，这些分目标又成为机构进一步细分的依据。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（二）分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织工作要坚持分工与协作的原则，是指分工要合理，协作要明确，对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系和协作方式都应有明确规定。具体来说，分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分解成各级、各部门乃至每个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和拥有的职权。协作既包括部门之间的协作又包括部门内的协作。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（三）有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名管理者能够有效管理的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（四）责权一致原则责权一致原则指的是在组织设计中，每一个职位的职权应当与职责相匹配，职权越大，其职责越大。组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作而设计的。要完成一定的任务，就必须有权支配一定的资源，这就表现为职权。组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组织目标实现的影响也就越大。如果要保证资源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一个拥有职权的人就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就是没有约束的权力，最终会导致权力的滥用。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（五）统一指挥原则统一指挥原则可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个特定上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指令从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（六）集权与分权相结合原则随着社会生产力的发展和分工协作的深化，分权和集权都在发展。首先，技术的进步使协作劳动更加紧密，分工更加细致，协调更加重要，对集中统一指挥与管理的需要也就更为迫切。而且只有这样才能保证组织中各个部门的协调配合，最合理地利用组织的各种资源，从这个角度看，集权的要求不言而喻。另一方面，技术进步和环境变化同时要求组织具有更大的灵活性与适应性，要求组织的权力适当分离，以增加组织的应变能力，这就是分权的趋势。究竟是集权还是分权，没有绝对的答案，因为集权与分权各有利弊。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（七）精干高效原则精干高效既是组织设计的原则，又是组织联系和运转的要求。无论任何一种组织形式，都必须将精干高效原则放在重要地位。精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。但是精干不等于越少越好。精干高效原则，要求人人有事干，事事有人管，保质又保量，负荷都饱满。最近两年民众对公务员队伍最为诟病的几点就是机构臃肿、人浮于事、消极怠工。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（八）稳定性与适应性相结合原则组织目标会调整，组织本身也会发展，组织所处的环境也会发生变化，这都需要组织结构做出适当的调整，以便组织结构能够与之相适应。实践表明，相对稳定的环境有利于人们形成一个稳定预期，从而安心地工作。变动的环境则容易产生不确定的预期，使人们没有安全感，工作的积极性也会受到影响。所以，稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，注意稳定性与适应性相结合，既让组织保持一定的灵活性，能够适应组织本身以及环境的变化，又要保持相对稳定。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务一：了解组织三，组织工作的原则

（九）均衡性原则这一原理可表述为：同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。同时，各部门业务量的均衡，也有助于内部的平衡与分工。均衡性原则要求在组织工作中合理均衡地进行工作分配。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构一、组织结构设计的主要内容（五）集权与分权

组织结构设计是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个方面的内容：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。六个方面是：（一）工作专门化（二）部门化（三）指挥链（四）管理幅度（六）正规化员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构二、组织结构形式一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的，随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。企业组织结构的主要类型有以下几种。（一）直线制。（二）职能制。（三）直线职能制。（四）事业部制。（五）矩阵制。（六）网络型。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务二：设计组织的结构三、组织结构设计的影响因素根据权变的组织理论，没有一个普遍适用的、“最佳的”组织结构模式。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段中，都应当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的主要因素有以下六个方面。

（一）组织环境（二）企业战略（三）企业技术

（四）人员素质（五）企业规模（六）企业发展成熟度员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化华为狼性文化华为向狼学习的三个品德：敏锐嗅觉，早一些感知客户需求、技术进步；不屈不挠，正是硅谷精神；以群为组，实际就是团队合作。华为从没提倡过狼性的凶残。西方各国是怎么崛起的?根本上在于他们倡导清教徒精神，其实就是奋斗精神。海盗精神，贸易利益驱动使西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。贸易精神归根结底就是冒险精神，这个精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒险精神的法国、英国所取代。华为25年，是危机纷至沓来的25年。一部华为发展史，是一部危机管理史。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面的人，充满了活力，克服了一个又一个困难。说到底，这是一种精神力量的比拼。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（一）组织文化的概念一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。如果仔细观察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。广义的组织文化指的是企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义的组织文化指的是组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（一）组织文化的概念组织文化的本质所在：（1）创新与冒险。组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。（2）注意细节。组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。（3）结果定向。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。（4）人际导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。（5）团队定向。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。（6）进取心。员工的进取心和竞争性如何。（7）稳定性。组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（二）组织文化的功能组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构1，企业文化的主要内容企业文化的内容主要体现在企业哲学和价值观、企业精神、企业伦理、企业风尚、企业目标和制度、企业礼仪和形象等方面。企业哲学即企业经营成功之道，是企业在生产经营过程中形成的世界观和方法论；企业价值观，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标、宗旨；企业精神代表或反映企业的追求、志向和决心的总体倾向；企业伦理是协调企业与国家、企业与企业、企业与员工之间经济利益关系的准则；企业风尚是企业、企业员工所表现出来的行为特点；企业目标代表一个企业的发展方向和未来；企业礼仪是企业有系统有计划的日常例行事务所构成的动态文化；企业形象则是指社会大众和企业员工对本企业的整体评价。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构2，企业文化的结构企业文化的结构，是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式。它表明了各个要素如何联系起来，形成企业文化的整体模式。企业文化的结构，可以分为物质、行为、制度和精神四层次结构。最外层是企业文化的表层，即物质文化；第二层是幔层，也叫浅层，即企业行为文化；第三层是中层，即制度文化；第四层是核心层，即精神文化。员工配备关于组织实施绩效管理与评估1任务三：建设组织文化（三）、企业文化的主要内容与结构3，创造与维系组织文化组织的创始人有人说组织文化其实就是“老板文化”，这是有一定道理的。一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会直接影响组织文化的特点，部分特征将贯穿于企业的整个生命周期，特别是一些优秀的组织文化特点更加容易得以传承与发展。企业自身的发展一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这其中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候，就必须进行变革，这也意味着组织文化也是变革的一部分，也要随企业的不断发展而进行优化。不然的话，有可能会影响企业运作，甚至影响企业的生存。过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备一、人员配备的含义与原则（一）人员配备的含义人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备（二）人员配备的原则要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。因事择人原则所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因材起用原则所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备二、人员配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需利用上述职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，公司遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题。（二）选聘人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。（三）制订和实施人员培训计划人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。员工配备关于组织实施绩效管理与评估2员工配备三、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定制订管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。（二）管理人员的来源组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。（三）管理人员选聘的标准管理人员的选聘必须先确定一定的选聘标准，不同类型的公司选聘标准可能会有差异，但总体而言，以下各项标准会作为众多公司的选聘标准。（四）管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘需遵循一定的程序。过渡页员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估一、绩效管理的内涵与作用（一）绩效和绩效管理绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理则是指管理者在如何实现目标上与员工达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估一、绩效管理的内涵与作用（二）绩效管理的作用1，绩效管理能促进组织和个人绩效的提升。2，绩效管理能促进管理流程和业务流程优化。3，绩效管理能保证组织战略目标的实现。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估二、绩效管理过程（一）绩效管理中的计划制订绩效目标计划绩效目标分为两种：（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等。（2）行为目标：指具体怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估二、绩效管理过程（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工进行辅导。辅导的方式有两种：1会议式辅导指通过正式的会议实施辅导过程。2非正式辅导指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估二、绩效管理过程（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估二、绩效管理过程（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。员工配备关于组织实施绩效管理与评估3实施绩效管理与评估三、绩效评估的实施（一）确定绩效评估标准。（二）确定绩效评估主体。（三）绩效评估具体方法。谢谢观看项目四领导与协调职业能力目标能根据领导职能提升指挥和协调能力；能够从不同层面分析领导风格；能根据岗位特点选择合适的激励方法。典型工作任务设计激励方法;分析管理人的领导风格;掌握沟通技巧。任务一：认知领导角色【案例】许家印：从狂飙到守恒一、领导的含义（一）领导定义（1）领导者一定要有领导的对象。（2）领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。（3）领导者通过影响追随者实现组织目标。（二）领导的本质特征领导是一种影响力，是影响个体、群体、组织来实现所期望目标的各种行动过程。这个领导过程包括领导者、被领导者和作用对象（即客观环境）。领导被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者、环境相互作用和相互结合以实现组织目标的过程。领导工作（效率）=f（领导者，被领导者，客观环境，职权和领导行为）。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。领导能力强，被领导者积极性高，环境条件好，领导效率就高，目标实现程度就高；反之，领导能力弱，被领导者积极性差，环境条件不好，领导效率就低，目标实现程度就低。（三）领导的作用哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）指出，“领导的作用就是诱导或劝说所有的下属或随从人员以最大的努力、自觉地为实现组织目标作出贡献。”领导的作用就是提高组织的活动效率，实现组织的目标。领导的作用：指挥作用协调作用激励作用控制作用【小案例】钢铁般的统帅二、领导与管理【深入思考】所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？领导和管理有着密切的关系。从表面上看，领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，两者似乎没有什么差别。但实际上两者既有密切联系，又有很大差异。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。【小案例】韩信点兵，多多益善刘邦有一次与韩信对话，刘邦问韩信：你能带多少兵？韩信答：多多益善。刘邦又问：你看我能带多少兵？韩信答:十万。刘邦又问：为什么我只能带十万？你多多益善？韩信答：我能将兵，你能将将。资料来源：http：///post/viewPostSingle.do?id=125839845【请思考】刘邦带兵，为何不是多多益善？提示：领导人不一定什么都懂，关键是管好将领。综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。三、领导风格领导风格就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为，但是对如此丰富多彩的态度和行为进行抽象和提升，就可以总结出不同的风格。所以，领导风格实际上体现了一种模式化的领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作。（一）基于权力运用的领导风格分类1.专制式领导风格特点：领导者独自负责决策，命令下属执行。优点：决策制定和执行速度快，使问题在较短的时间内得到解决。缺点：下属依赖性大，领导者负担较重，易抑制下属的创造性和工作积极性。2.民主式领导风格特点：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。优点：集思广益，决策质量高，减少执行阻力，提高工作热诚。缺点：决策制定过程长，耗用时间多。3.放任式领导风格特点：领导者极少行使职权，留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。优点：培养下属的独立性。缺点：各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。4.仁慈专制式领导风格特点：是专制式领导风格向民主式方向的一种变异。优点：领导者决策时可能仔细听取下属的意见，执行命令时允许下属提出疑问并以说服式使下属接受决策。缺点：作决定时专断。5.支持式领导风格特点：靠近民主式的一种变异。优点：对受挫员工起极大的支持和引导作用。缺点：对员工不完全信任。（二）基于态度与行为取向的领导风格分类1.以任务为中心的领导风格领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首位，对人际关系不甚关心。2.以人员为中心的领导风格领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人际关系及成长。3.关心任务和关心人员结合式的领导风格领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领导风格。（三）领导工作依情境而权变的领导方式与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的领导者；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。1.依被领导者素质而权变的领导方式（1）命令式。（2）说服式。（3）参与式。（4）授权式。【小探讨】唐三藏是不是好领导？2.依环境条件而权变的领导行为菲德勒的领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态。面对有利和不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。管理游戏任务二：掌握权力与指挥【案例】柳传志的指挥艺术一、权力（一）权力的含义马克斯·韦伯认为，“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。”帕森斯则认为，“权力是一种保证集体组织系统中各单位履行有约束力的义务的普遍化能力”。有人认为权力是指产生某种特定事件的能力或潜力。这些定义均没有揭示权力的真正本质。因为人为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源，这就需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这就是权力的根本目的。总之，权力的本质就是主体以威胁或惩罚的方式强制影响和制约自己或其他主体价值和资源的能力。（二）权力的形成1领导权力领导的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。2.权力的形成机制（1）影响权力的因素，包括：①组织；②管理者；③被管理者；④其他因素。（2）被管理者追随与服从心理分析，如图4-1所示。图4-1被管理者追随与服从心理（三）权力类型为了研究权力及其运用的效果，学者们通常都将其进行类型上的划分。目前流行的观点是将组织中的权力划分为两类五种：职位权力（制度权、奖励权、强制权）、非职位权力（专家权、参照权）。1.职位权力（1）制度权。（2）奖励权。（3）强制权。2.非职位权力（1）专家权。（2）参照权。【小案例】没有权力的领袖（四）获取影响力的路径影响力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，要想使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助影响力来对组织成员施加影响。那么，影响力是如何获得的呢？应该说情况不同，获取的方式也不一致。通常情况下，影响力获取的路径主要有以下方面：要尽可能地展现自己的能力完成关键工作乐于助人帮助组织克服危机谨慎地寻求顾问不断增加自己人力资本的储备（五）权力的运用正确处理权力的自主与制衡科学地使用权力加大奖惩力度【知识拓展】善用五种资源二、指挥（一）指挥的含义指挥是指通过下达命令、指示等形式，使系统内部个人的意志服从于一个权威的统一意志，将计划变成全体成员的统一行动，使全体成员履行自己的职责，全力以赴完成所担负的任务。行使指挥权的人应注意以下问题：透彻地了解手下的人员，做到知人善用。淘汰不胜任的人，以保证组织始终处于良好的运转状态。十分通晓约束企业和其雇员的协议。领带人员做出好榜样。对组织及其账目进行定期检查。利用会议和报告的形式达到指挥的统一和力量的集中。不要陷入琐碎事务。力争在职工中保持团结、积极、主动和忠诚的精神。（二）指挥的原则1.权威原则权威的形成如图4-2所示。图4-2管理者的权力（含权威）形成机制模型2.统一原则要做到“五统一”，即统一目标，统一思想，统一纪律，统一指挥，统一行动。3.首长负责制原则组织内部各个层次主要负责人对其职权管辖范围内的各项事务有最后决定权，并负个人责任。4.坚定果断原则要有坚定的立场和果断的信念。（三）指挥的方式1.口头指挥方式这是指利用口语来表达指挥员意志的指挥方式，是指挥员常用的一种面对面的指挥方式。2.书面（文件）指挥方式这是指通过文字书面语言来表达指挥员的意志的方式。如表42所示。优点是：多层次、广地域，更准确有效；可较长时间保留，便于管理资料的储存，备查；比口头形式有更强的强制性、权威性。表4-2书面指挥方式3.会议指挥方式这是口头指挥常用的一种重要形式。除口头指挥形式的特点外，它同书面指挥比较起来，有如下特点：不受文字限制；可结合理论与实际做出说明与解答；可进行有效协调；可进行交流，加深理解。4.现场指挥方式这是事先进行深入调查，找出问题和解决的办法，把有关负责人找到现场，大家提问题，谈看法，弄清情况，当场做决定，及时解决问题的指挥方式。【知识链接】在日本东京钨公司的会议室里，贴着《会议七条规定》，开头第一句是“要有效地开会”。①不开没有明确议题的会；②会议时间控制在90分钟以内；③要很好地考虑问题，采取建设性意见；④不要固执己见；⑤按多数人的意见作决议；⑥结论要在当场确认；⑦中途不要退席。这是少开会，开短会的有力方式。工作任务4-1任务三：建立激励机制【案例】西门子冰箱的领导艺术：激励员工一、激励（一）激励的含义激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。（二）激励的作用激励能够调动组织成员的积极性和创造性激励能够发挥组织成员的能动作用激励能够挖掘人的潜力，提高工作效率激励能够增强企业凝聚力【小案例】日本松下员工激励二、激励方法（一）激励原则参与的原则沟通原则肯定原则授权原则（二）物质激励金钱激励处罚（三）精神激励目标激励工作激励参与激励荣誉激励【小案例】IBM公司的“百分之百俱乐部”（四）激励策略了解员工的真实需求和动机物质奖励与精神奖励相结合短期利益与