【中石油H分公司竞争力评价及优化建议探析（论文）12000字】

中石油H分公司竞争力评价及完善对策研究摘要石油是我国第一、二、三产业发展过程中不可或缺的资源，不仅能够为农业发展提供机械能源，也能够在制造业中用于提取特殊矿物质，还能一定程度上推动服务业的发展。随着我国石油市场的开放程度不断增加，石油的销售企业从垄断进入了竞争阶段，市场的活跃度大大增加。但是由于石油竞争市场的不断扩大，国外众多石油企业的涌入，其先进的经营理念给国内的石油公司带来了巨大的压力。中石油黑河分公司是中石油在黑河地区的分公司，主要承接黑龙江分公司在黑河和周边城市的石油销售业务。二十年来企业不断地前进和发展使黑河分公司成为中石油众多分公司中的佼佼者。中石油在“国内市场国际化、国际市场国内化”的新环境下，在与跨国石油公司展开广泛而深入合作的同时，市场竞争更加激烈化。与国外石油公司相比，中石油黑河分公司在下游营销能力方面相差甚远，而且技术水平，管理水平等的能力和实力也有一定的差距。所以，本文选取中石油黑河分公司作为研究对象，基于企业核心竞争力的理论，对黑河分公司的现状进行梳理，构建黑河分公司核心竞争力的指标体系，并且对各项指标进行计算和分析，探究黑河分公司在企业竞争力方面出现的问题，提出相应的解决方案，提高企业的销售能力，塑造企业文化和企业形象，增加企业的核心竞争力，推动黑河分公司更加健康长远的发展。关键词：核心竞争力；评价指标；石油销售目录TOC\o"1-2"\h\u11191一、企业竞争力的理论透视 131905（一）企业竞争力的内涵及构成 11377（二）企业竞争力的影响因素 2134621.外部因素 2222172.内部因素 331790二、中石油黑河分公司竞争力现状分析 421938（一）中石油黑河分公司概况 425347（二）中石油黑河分公司竞争力优势分析 5185991.区位优势 575202.政策优势 617143（三）中石油黑河分公司竞争力劣势分析 622731.严重的市场挤压 6279682.技术管理短板 720283三、中石油黑河分公司核心竞争力评价分析 710164（一）中石油黑河分公司竞争力评价指标体系构建 724570（二）中石油黑河分公司竞争力评价过程与结果 931558（三）中石油黑河分公司竞争力存在问题分析 123771.营销观念较为传统 12146732.管理结构不够完善 13313333.资源竞争持续力不强 13259874.技术创新能力有待提高 1583275.潜在发展能力压力增大 159232四、提升中石油黑河分公司竞争力的对策措施 1616042（一）优化定价策略 1630320（二）加强管理能力 174817（三）增加资源储备 189026（四）推进技术创新 1828453（五）培育发展能力 1918948参考文献 20石油是重要的能源，在国民经济发展中起着不可或缺的作用。由于石油资源具有不可再生性和分布不均衡性，决定了石油产业必定是全球化程度最高的产业，同时也是竞争最激烈的产业，日益成为各国在经济发展、环境改善、政治交往当中需要整体考虑的重点之一，各国为维护自身的利益和发展，都制订了本国的石油战略。中石油在“国内市场国际化、国际市场国内化”的新环境下，在与跨国石油公司展开广泛而深入合作的同时，市场竞争更加激烈化。与国外石油公司相比，中石油黑河分公司在下游营销能力方面相差甚远，而且技术水平，管理水平等的能力和实力也有一定的差距。因此，深入分析中石油黑河分公司企业竞争力并对其提出改进建议，将为中石油黑河分公司未来如何面对挑战，提供了十分重要的参考。本文通过对中石油黑河分公司市场竞争力现状的研究分析，探讨影响中石油黑河分公司企业竞争力的因素，在此基础上提出提升企业竞争力的对策措施，以期为增强中石油整体竞争力，承担起保证国家能源安全的政治责任尽一份绵薄之力。一、企业竞争力的理论透视（一）企业竞争力的内涵及构成企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身能力，获取外部可寻资源，并加以综合利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。企业竞争力是一个企业所具有的，能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和声望的能力。企业竞争力可分为三个层面:第一个层面是产品层。包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二个层面是制度层。包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三个层面是核心层。包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一个层面是表层的竞争力，第二个层面是支持平台的竞争力，第三个层面是最核心的竞争力（二）企业竞争力的影响因素1.外部因素企业外部对竞争力产生影响的因素主要是环境因素，迈克尔·波特在《竞争战略》中指出：企业的竞争优势取决于企业在其所在产业中的市场地位（在一个非常有吸引力的产业里，若企业不具备有利的竞争地位，则其不可能得到充分发展）、企业所在产业的长期赢利能力（一个具有优势竞争地位的企业，若身处前景黯淡的产业，也无法获得满意的利润）。并指出决定产业赢利能力的根本因素在于产业的吸引力，而这又取决于五种力的作用：潜在入侵者、替代品的威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、同行业竞争者。这5种作用力同时决定产业竞争强度和产业利润率，对企业竞争力产生影响。此外，国家政策对企业活动的影响（产业政策、税收政策、区域政策等）、国际经济关系（贸易壁垒、汇率变动等）和技术创新环境、金融环境等，都被归类于环境因素对企业竞争力产生影响。2.内部因素在讨论影响企业竞争力的内部要素时，一部分学者将核心能力和知识归于资源基础论的内部深化，一部分学者将核心能力归为能力要素，还有一部分学者则更具体地提出创新、管理等要素。产生这些差异的原因在于这些要素并不是互斥的，它们在外延上是相互交叉的，甚至是可以相互转换的。因此，将影响竞争力的内部要素分为资源、能力进行探讨。以BirgerWernerfelt为代表的资源学派，将影响企业竞争力的资源因素，划分为有形资源（如土地、资金、设备等）、无形资源（如商誉、专利权、人力资源、品牌、技术、信息等）、累积的知识。Barney则将资源因素划分为物质资本资源（如技术、设备、地理位置、原始材料等）、人力资源和组织资本资源（如正式报告结构、企业非正式群体关系和企业内部环境等）。因为企业所控制的各类资源，是企业制定和实施相关战略，以谋求自身效益提升的重要依据。所以说，企业控制的资源，尤其是战略性资源（具有价值性、稀缺性和不可复制性特点），是影响企业竞争力尤其是持续竞争力的重要因素之一。将资源作为企业竞争力的影响因素的观点，强调的是企业资源及其积累的差异性，但资源本身是没有生产能力的。而将能力作为企业竞争力的影响因素的观点，则更强调企业的自身素质，它将企业看作一个能力体系，将企业配置和利用资源的能力作为企业竞争力的决定性因素。事实上，能力与资源是相辅相成、相互作用的：企业拥有的资源，决定企业的能力；而企业具有的能力，则对资源进行配置、开发和保护，从而决定企业的竞争力。综合国内学者对企业竞争力的界定，绝大多数的定义中都明确体现出企业竞争力是一种“能力”，主要包括，适应环境的能力（感知市场导向的能力、学习吸收的能力、社会网络关系能力、协调整合能力等）、获取或开发资源的能力（融资能力、研发创新能力、人力资源开发能力、生产能力、市场营销能力、信息系统建设等）、战略和经营管理的能力（领导者素质、企业文化、人力资源管理水平、资产管理水平等）等。知识也是一种能力，它是流动变化的、是动态的，可按照环境的变化，将企业原有的能力调整或重置。核心能力蕴藏在能力因素之中，难以被模仿，具有持久性，可形成企业的持续竞争优势。它被定义为组织中的累积性学识，特别是关于如何协调和整合各种生产技能和技术的学识。这也说明核心能力也是一种知识。二、中石油黑河分公司竞争力现状分析（一）中石油黑河分公司概况在中石油黑河分公司成立之前，黑龙江的石油、天然气等产出丰富，虽然中石油在黑龙江哈尔滨开设了黑龙江分公司，但是对于省会下级地市的资源采集却总有不足，黑河天然气和石油的管道输送给黑龙江分公司带来了巨大的成本，且供应方较多，资源成本参差不齐，资源的分布也不拘均匀，不能进行大量的输送。所以，基于对采购成本和资源控制等多方面的考虑，中石油在2000年设立了中石油黑河分公司。中国石油天然气股份有限公司黑龙江黑河销售分公司成立于2000年10月13日，主要经营范围为经营汽油、煤油、柴油业务，预包装食品如酒水饮料、方便食品、罐头食品、调味品等的批发和零售，卷烟、雪茄烟销售等。黑河分公司的注册资本为14000万元，主要承接黑龙江分公司在黑河和周边城市的石油销售业务。二十年来企业不断地前进和发展使黑河分公司成为中石油众多分公司中的佼佼者。近年来，黑河分公司的销售量规模和采集规模不断扩大。截至2020年6月，在职员工共有600位左右，拥有2座油库，开设的加油站共有57个。虽然企业的注册成本在黑河地区处于中等水平，但是其发展较为迅速，资本积累较为雄厚。（二）中石油黑河分公司竞争力优势分析1.区位优势黑河属于中俄的边境城市，与俄罗斯的联系较为紧密。2014年中石油总公司与俄罗斯中石油集团和俄罗斯天然气工业股份公司签署《中俄东线供气购销合同》，合同约定总供气量超过1万亿立方米、年供气量380亿立方米，期限30年。经过前期充分准备和两次试验段摸索建设，中俄东线境内段于2017年12月13日全面加速建设，中俄东线北段10月16日贯通。而北段的首站就是黑河，沿经9个省区将管道进行南北的输送。黑河作为管道沿线的关键点，这不仅给黑河分公司带来了庞大的天然气资源，也给黑河分公司带来了频繁的经济业务往来。2.政策优势自2004年以来，我国完全放开了国内石油成品的销售市场，并且于2006年放宽了石油的批发市场。中俄西气东输的三段管道建成之后，很快的能够打开黑河的天然气市场，国内外的资本也能够快速的涌入黑河，给黑河分公司带来先进的技术和完备的企业管理经验，调整黑河分公司的价格定位，加快黑河分公司的企业发展。（三）中石油黑河分公司竞争力劣势分析1.严重的市场挤压在黑河地区，与黑河分公司同时竞争的石油天然气公司还有中国石化、私营企业和外资企业，这些企业的加油站数量占比总共为60%，占有了很大一部分的黑河石油市场。加油网站的网格交错中，不同的企业体现了其不同的竞争优势，对于中国石化来说，与中国石油同为市场发展的主导者，不管是生产规模还是产品销量来说，都与中国石油的发展水平相当；对于私营企业，虽然在产量规模上不及中石油和中石化，但是其灵活的绩效评价机制也成为企业活力所在；而对于外资企业来说，产品定位虽然较高，但是质量的把控较好，管理理念也很先进，成为国内企业所不能赶超的优势所在。这些企业都是中石油黑河分公司强有力的竞争者，严重的威胁了中石油黑河分公司在黑河的市场地位。技术管理短板国内的石油市场起步较晚，虽然发展较快，产量较大，但是与国外上百年稳步发展的炼油技术相比还是相差甚远。中石油黑河分公司不仅在炼油技术和管道搭建方面比较落后，在企业的管理和销售点设置的方面也较为困难。随着国际产品标准的不断提高，国际市场对产品质量的不断追求，对于中石油黑河分公司来说将是一项不小的挑战。三、中石油黑河分公司核心竞争力评价分析（一）中石油黑河分公司竞争力评价指标体系构建石油企业由于受到资源地域分布以及高投入、高风险、高利润、高技术性的影响，使其在整个经济生活中地位尤为重要，它的发展关系着我国经济的发展。石油企业既具有一般企业的共性，又具有区别于一般企业的特性。为了客观有效地评价石油企业市场竞争力，在考虑市场竞争力评价指标体系时，需要在综合考虑石油企业特性的基础上，深入分析影响石油企业市场竞争力的要素，为指标体系的设计提供依据和基础，进而使所构建的指标体系具有较强的实用性。此外还必须结合石油企业年报中的相关数据，考虑数据的可获取性和可操作性，本文全面系统的设计了市场营销能力、管理能力、资源竞争实力、潜在发展能力以及技术创新能力指标，最终反映石油企业市场竞争力水平。市场营销能力就是企业通过不同的方式吸引顾客，向顾客提供服务和商品的能力。在此过程中，产品的销售量就可以直接对客户的忠实度和满意度进行直观的反映，而这一数据的结果就是对企业市场营销的结果的量化。除此之外，公司产品对市场占有从侧面反映出顾客对企业提供产品的肯定程度。以此就形成了两个指标对企业的市场营销能力进行判断，即产品销售量和市场占有率。管理能力是对企业内部结构的合理程度、资金利用效率和员工积极性等方面的评断。企业内部结构合理反映了企业管理的总体战略，资金利用效率较高表明了企业经营的效率，员工的工作积极性高表示了企业绩效评测的有效性。由此也产生了了两项指标来反映企业的管理能力，即总资产周转率和管理制度合理性。资源竞争实力对于资源经营性企业来说是必不可少的，资源对于石油企业来说是企业发展的绝对命脉，资源的占有比例则是企业长远发展的关键所在。资源的评价维度可以从两方面进行，首先是资源的质量方面，其次是资源的占有率，以此形成资源竞争实力的评断指标。技术创新能力决定着企业能否形成更加健康、有活力的发展。创新不仅仅意味着技术的革新，更意味着技术革新之后给企业带来的经济效益。企业的核心技术对于石油企业的相互竞争来说提供了不竭的动力。对于企业技术创新能力的评价，以此产生两项指标，分别是技术投入和技术产出两个指标。潜在发展能力是对企业未来盈利能力的预估，这些就需要运用财务指标进行细致的评价。对于黑河分公司此次企业核心竞争力评价来说，主要有两个指标构成，分别是总资产增长率和油气利用率。根据以上石油企业市场竞争力评价指标的设置，此评价体系共有10项指标，分别从市场营销能力、管理能力、资源竞争实力、技术创新能力、潜在发展能力等5个方面较为全面地对石油企业的企业核心竞争力进行评价，通过数据的层层传递最终形成了一个综合的企业核竞争力评价指标体系。如下表1所示：表1企业竞争力评价指标市场营销能力产品销售量W1市场占有率W2管理能力总资产周转率W3管理制度合理性W4资源竞争实力资源质量W5资源占有率W6技术创新能力技术投入W7技术产出W8潜在发展能力总资产增长率W9油气利用率W10（二）中石油黑河分公司竞争力评价过程与结果首先，对企业核心竞争力各项指标权重的确定，根据所找到的对石油企业竞争力评测专家6次对指标的计算结果，取其平均值可得:W1=0.11，W2=0.38W3=0.40,W4=0.40W5=0.21,W6=0.31W7=0.09,W8=0.22W9=0.58,W10=0.48其次，对非定量指标进行评估，本文采用的评分标准为5个等级：优秀、良好、中等、及格、差，分别对应的分数为100-91、90-81、80-71、70-61、60以下。在此表中，非定量指标为管理制度的合理性、资源质量以及技术产出。从管理制度的合理性来说，黑河分公司目前的在职员工为1300位左右，调查可知，黑河石油内部管理结构分级较多，从分公司总部到销售点、加油站共有9层分级，对于公司的发展来说较为繁琐，不够简洁。员工的薪酬层级也因为管理层级而分化较大，对于最底层的汽车站加油员工来说，月薪为2400元，公司的年终奖金和分红也因为加油站点的不同而不统一。所以，黑河分公司目前的管理制度有待完善，本文对黑河分公司目前的管理制度合理性评分为70分。从资源质量来看，黑河分公司地理位置较为优越，资源较为丰富，2014年与俄罗斯签署了合作协议，天然气资源来自地储丰富的西伯利亚平原。且黑河分公司拥有2座油库，产出稳定。所以，其资源质量较高，本文对黑河分公司的资源质量评分为90分。从技术产出方面来看，由于技术的创新不仅能够带来采购成本的降低，也能够带来资源的利用率提高，同时也能够降低人力资源的浪费，对于整个公司的影响是多方面的，所以，其对公司产生的效益是不可量化的。黑河分公司经过20年的发展，技术扩大了其产量，丰富了黑河分公司的经营种类，使黑河分公司成为中石油分公司中各项成绩的佼佼者。因此，黑河分公司的技术产出较为丰厚，本文对黑河分公司的技术产出评分为80分。最后，对定量指标进行评分。通过对黑河分公司财务信息的收集，结合中石油总公司的财务数据，本文得出的定量指标如下所示：表2定量指标数据定量指标黑河分公司产品销售量（亿美元）121.76市场占有率（%）36总资产周转率（次）0.97资源占有率（%）39技术投入（亿美元）102.9总资产增长率（%）10.63油气利用率（%）16.78所以，黑河分公司核心竞争力的各项指标评分如下所示：表3黑河分公司竞争力评分市场营销能力=27.07产品销售量=13.39市场占有率=13.68管理能力=28.39总资产周转率=0.39管理制度合理性=28资源竞争实力=30.99资源质量=18.90资源占有率=12.09技术创新能力=26.86技术投入=9.26技术产出=17.6潜在发展能力=13.72总资产增长率=6.17油气利用率=7.55（三）中石油黑河分公司竞争力存在问题分析1.营销观念较为传统从表3中可以发现，中石油黑河分公司在市场营销方面存在的问题较大，分值只有27.07。这与黑河分公司传统的观念有很大的关系，黑河分公司历来都是更倾向于生产，比较轻视市场本身的作用。过于强调产品的集中有序分配，而对市场需求的研究不够。它过于关注销售控制和财务业绩，忽视产品售后服务、信誉建设，忽视销售人员相互协作，以及销售部门与其他工作部门的密切联系，最终导致黑河分公司的销售利润率仅有11.04%。黑河分公司这种传统重生产、轻市场观念仍然隐约存在，而这种观念明显落后于与时俱进的市场营销观念，对黑河分公司的未来发展进步有一定的阻碍性。当前，中石油黑河分公司的油品销售量仅有13万吨，导致中石油黑河分公司与国内外石油公司之间差距很大的原因主要是中石油在油品销售上缺乏品牌战略。且黑河分公司营销网络不健全，加油站规模实力跟不上市场的需求，这样就不能按照市场环境及其变化做出相应调整。目前，中石油黑河分公司的加油站只有约57座，导致中石油黑河分公司加油站规模远落后于国内外市场，是因为现在的市场不再仅仅是“网络＋品牌”的双重影响力，而且连带着服务和效率于一体。网络需要靠有力的销售完成资金的循环，滋养企业的成长。在当今激烈的市场竞争中，必须根据市场环境的变化及时调整营销规模，否则不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩.2.管理结构不够完善在薪酬体系上不够规范。中石油黑河分公司在管理制度上评分为70，主要是在薪酬体系上相对不够规范，有待进一步完善。中石油黑河分公司内部基层员工与领导之间没有一个比较公正的权衡，考核标准难以制定，考核后续的奖惩措施跟不上等，绩效管理未能落到实处。传统的人事管理仍占主导地位，尚未建立动态的全过程管理机制或者电子商务式的管理体系。除此之外，黑河分公司在客户关系管理中存在着不少问题，这使其管理效率与期望之间存在一定差距，总资产周转率只有0.97次，不仅低于国外知名石油企业，也不能赶超国内的石油企业，显然在管理效率上效力不足。黑河分公司没有形成清晰的客户战略之前，就开始实施客户关系管理，并没有根据公司客户的需求量身定做，由此降低了公司的管理效率，对资源没有充分合理应用。另外在基础工作中，中石油黑河分公司虽制定了客户战略，但却太宽泛，没有形成明确的客户关系管理远景和目标，要求完成的任务太多，满足各种不同的需求，客户关系管理的不足之处也就显现出来。3.资源竞争持续力不强随着中国经济的持续快速发展，对油气的需求不断增长，国内供需缺口越来越大，这为中石油黑河分公司提供了更大的发展空间。作为黑河占主导地位的油气生产商和供应商，黑河分公司在能源领域中处于重要地位，在满足国民经济和社会发展对石油需求的增长方面，担负着重要的责任，既要保持石油价格的基本稳定，又要尽可能多地获得石油资源，保证能源供应的可持续发展。计算结果显示，中石油在资源竞争实力分值为30.99，虽然这一方面评分较高，可以看出在这一方面中石油主要落后于国外大石油公司，具体表现在油气可采储量和科研人员的比例上。目前，黑河分公司在黑河相比掌握的油气资源量占有相当大的优势，但是同国外相比还是有很大的不足。主要是由于一方面黑河分公司的经济结构存在不合理隐患，经济增长方式粗放，快速增长的能源供应赶不上经济社会发展更快增长的能源需求，靠过度消耗能源来支持经济快速增长已难以持久。另一方面，国际上投资油田勘探开发，一般需要上百亿元的资金投资，而且存在血本无归的可能性，黑河分公司公司实力不够强大，所以在海外投资方面表现得较为谨慎。这些要素都导致黑河分公司所掌握的资源量落后于国际大石油公司。所以黑河分公司要积极走向国际市场的态势，还是需要时间的。在科研人员比例方面，黑河分公司的比例为7.34%，所以在人才的配置上，中石油在这一方面同很多国有企业一样，人才供求开始出现严重的结构性失衡，区域经济和行业结构发展的不平衡，导致中石油面临着科研技术型人才短缺的局面。虽然黑河分公司的技术投入较多，约为10亿美元，但是投放在科研人员方面的资金却较少。公司对可叹人员的重视程度不足，即使拥有顶尖的科研人才，也并不能对人才产生有效的研发激励。因此，黑河分公司存在缺乏科学的人力资源规划是问题。统计数据表明黑河分公司实有员工规模在黑河石油企业中排名第一位，全员劳动生产率和人均效益与国外同类石油公司相比差距却很大。这一现象表明黑河分公司难以充分发挥现有人力资源的作用，未来需要继续调整并完善内部人员的配置。4.技术创新能力有待提高技术创新的投资主体单一。黑河分公司在产品和技术的领先程度上还是占有一定的优势，最终本文的打分为80分。黑河分公司在管理经营体制上存在行政分割，使得在科技研发上形成了各自为政的局面，从而分散了科研力量，对关键技术创新项目的攻关造成一定阻碍。油气开采行业内的许多技术难题不仅涉及到本行业，而且需要联合如信息、生物等多个行业的科研力量才能解决。黑河分公司技术创新的主体也比较单一，因为石油生产企业自身同时也是技术创新的主体，科研机构无法自负盈亏，在研发的动力上有所欠缺。相比之下，国外石油公司十分重视外部技术资源，对专业技术服务公司的联系越来越强。而技术创新投资主体的多元化，可以促进整个石油产业的技术发展。5.潜在发展能力压力增大随着竞争的激烈化，黑河分公司的潜在发展压力会逐步增大。首先是资源方面，对于资源型企业来说还需要不断的去发掘去开采才能使企业长期生存下去。这也是未来黑河分公司面对的一个难题，因为中石油一直在天然气方面占有很大优势，要保持石油的优势就要去寻找包括油田和一些未开发地区并开采这些资源。同时也迫切需要提高现有资源的利用率，使之利用年限久远一些。其次由于油气的勘探、开发、加工成本的降低，以及新能源产品的加工处理等，都是基于技术的不断创新才能实现的，所以，黑河分公司要保持其现有潜在发展能力的优势，综合技术实力也有待进一步提升。此外，国家“十二五”规划中重点强调加大环保、节能力度，发展循环经济，促进可持续发展，那么未来新能源的发展也会对黑河分公司造成一定的压力，如何尽快达到“清洁环保和资源节约”的战略要求，向环境友好和资源节约型企业转变，是黑河分公司亟待思考与改进的任务。并且随着国外石油公司规模的不断壮大，技术的不断创新，生产成本的降低，将会削弱黑河分公司的潜在优势，黑河分公司面临的是不断应对竞争同时维持自身优势的问题。四、提升中石油黑河分公司竞争力的对策措施（一）优化定价策略黑河分公司对于汽油的定价采用的是保密进行的对策，公司内能够参与定价的只有销售部门和高级管理人员，将油价作为商业机密进行严格保密，避免油价外泄导致企业的竞争优势流失。但是在我国，油价是属于国家管控的范围的，黑河分公司对于石油可以浮动的定价被控制在一定的范围之内，在黑河市场区域内给黑河分公司带来的竞争优势有限。所以，黑河分公司应该在有限的自由定价范围内，合理的规划定价策略，最大程度的为企业带来销售效益。具体可以从两个方面着手制定价格策略。首先，黑河分公司可以在黑河区域内根据竞争对手的分布情况采用不同的定价，也可以根据资源供求导向来制定不同的价格。例如，在竞争对手较多的区域内，在可控范围内将油价稍微下调，以此形成中石油黑河分公司的价格优势；在竞争对手较少的区域内，黑河分公司可以将油价稍微上调，且不会对客源产生较打的影响。定价策略最根本的价值导向还是企业所能够获得的利润，所以，企业在制定价格策略时，需要对政策推行后的获利能力做出预判，在成本可以控制的情况下，放松或紧缩企业的获利空间，以此平衡整体的获利能力。除此之外，在竞争对手较多的情况下，黑河分公司还可以推出不同的促销政策，例如，每次加油超过100元提供免费洗车服务，累计300元、500元或1000元给客户回馈不同的礼品等，以此提升客户对黑河分公司的满意程度，保持黑河分公司的竞争优势。其次，黑河分公司可以提供与其他加油站不同的附加服务。当前，消费者的整体消费能力提升，消费者对于公司的满意程度不仅仅停留在油价上，加油站工作员工提供的服务也成为消费者满意程度的因素之一。加油站作为一个空间较大的区域，可以与便利店、维修厂等服务结合在一起，形成本公司独特的加油服务，不仅能够给消费者带来生活便利，为客户带来更多的价值，赢得较好的口碑，也能够帮助黑河分公司形成本企业所独一无二的品牌特色，给企业带来长远的效益。这不仅需要黑河分公司从销售部门、财务部门入手，组合不同的销售策略，也需要黑河分公司与相关的企业合作，形成互利共赢的局面。这是消费者市场对黑河分公司科学的管理能力、产品特色、营销手段的综合考量，也是黑河分公司能否以此脱离普通的加油站市场范畴，晋升高阶消费市场的影响因素所在。（二）加强管理能力企业提高其管理能力不仅能够帮助企业降低经营活动所花费的事件，也能够降低管理企业所需要付出的金钱成本。根据上文对黑河分公司阻碍竞争力提升的问题分析，可以发现黑河分公司的管理结构评分较低。在具体对黑河分公司管理结构的了解后，可以发现黑河分公司的管理结构中存在管理层级较多，管理人员积戎，绩效考核公平性较差等问题。针对这些问题，黑河分公司首先可以缩减管理层级，减少无效管理，使公司的基层员工能够有效的对上级管理人员汇报业绩，管理人员也能够迅速对基层员工做出反馈，以此降低高级管理人员较多所产生的管理费用，以达到提升管理效率的目的；其次，对于石油公司来说，加油站并不是员工工作的重点，很多石油公司在各个加油站分部集中了过多的人才，却无法有效的进行管理，员工的综合价值也产生了浪费，所以，黑河分公司可以将人员集中在公司油田开采的区域，以技术型人才为主，为企业挖掘更多的资源，提升采油的质量和速度，提高黑河分公司的现金流动速度，为企业创造更多的效益。（三）增加资源储备黑河分公司当前采用的是资源开采为主的生产模式，但是石油开采后产品的输出、炼油等附加生产在石油的销售环节也充当较为关键的角色。所以，黑河分公司应当分散在资源开采中所投入的巨额资金，重视石油开采的上下游工作，勘探资源更加丰富的油田，扩大石油成品的生产规模，使石油成品能够快速的进入销售阶段，优化石油开采的产业结构。其次，适当的参与国际市场的销售，当前，黑河分公司不仅拥有较多的石油资源，因为政策的原因还拥有丰富的天然气资源，黑河分公司在本区域发展的基础上，扩大国际市场的参与程度，利用国外的销售渠道创造国际竞争力，加快黑河分公司的销售范围，提升公司的业务范围。（四）推进技术创新目前，中石油主要的产品创新模式就是在原有的产品基础上进行二次创新，这样的创新模式虽然能够为企业带来新的产品，但是本质上与原有的产品较为相同，且创造程度有限，很多产品的开发已经举步维艰，创新点微乎其微。所以，黑河分公司在拥有较多石油、天然气资源的情况下，可以选择新的技术创造新的产品，以此拓宽黑河分公司的业务，增加黑河分公司的市场竞争力。因此，黑河分公司可以从四个方面着手来提升公司的创新能力。首先，黑河分公司可以引进高新技术人才，增加对研发部门的投入，设立创新奖金，激发员工的创新积极性。其次，黑河分公司要完善创新机制，在产品设计方面建立规范机制，对产品的创新点进行把控，确保每个阶段创新点的质量。除此之外，黑河分公司可以利用地域优势，引进国外先进的炼化技术，提高资源炼化的效率，为公司的研发提供基础保障。最后，黑河分公司可以加强对员工的培训，使员工能够提升工作能力，培养创新意识，加强员工对创新的重视。（五）培育发展能力黑河分公司当前不管是在东北地区还是国际市场上都具有很强的成长能力，在这个机会与威胁并存的时代，黑河分公司要时刻关注外部环境的变化，制定预先的应对策略，确保公司在面临经营风险时能够平稳的度过。这就需要黑河分公司在经营过程中加强对内部的管理，增强公司的风险抵御能力。所以，黑河分公司要提升对于资产的利用程度，加强公司的获利能力，降低黑河分公司的对外负债，增加有效的投资，扩大黑河分公司的产业规模，增强公司的综合实力，这样才能够在黑河分公司出现外部环境骤变的情况下，公司继续稳定的成长发展。石油是我国经济发展中的重要资源之一，本文基于对企业竞争力的概念和理论的梳理，通过构建竞争力评价模型的基础上，对中石油黑河分公司的企业竞争力进行分析，找到黑河分公司在企业竞争力方面出现的问题。研究发现，黑河分公司在企业竞